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1、第六章第六章 组织组织 n n 第一节第一节 组织概述组织概述 n n 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 n n 第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 n n 第四节第四节 组织变革组织变革 第一节第一节 组织概述组织概述 n n 一、组织的含义一、组织的含义 n n 二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性 一、组织的含义一、组织的含义 1 1组织的双重涵义组织的双重涵义 n n 名词名词“组织组织” ” 是指有着共同目标与功能是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。的、由人组成的群体。“组织组织”是指一种是指一种 实体。实体。 n n 动词动词“组织组织” ” 是指
2、组织工作,是是指组织工作,是确定组确定组 织结构以实现组织目标的过程。织结构以实现组织目标的过程。“组织组织” 是指一种活动。是指一种活动。 n n 组织结构:组织的基本框架,划成图就是组织结构:组织的基本框架,划成图就是 组织框架图。组织框架图。 教学部门教学部门 经经 济济 系系 系系 政政 法法 系系 中中 文文 系系 计计 算算 机机 系系 外外 语语 系系 艺艺 术术 系系 美美 术术 系系 化化 学学 系系 物物 理理 系系 人人 事事 保保 卫卫 处处 教教 务务 处处 学学 生生 工工 作作 处处 后后 勤勤 财财 务务 处处 成成 人人 教教 育育 处处 科科 研研 处处 学
3、院工会学院工会 后后 勤勤 产产 业业 集集 团团 学学 院院 办办 公公 室室 行政机构行政机构 院党委院党委 生生 物物 系系 我院的组织框架图我院的组织框架图 组织工作的步骤组织工作的步骤 组织设计组织设计 组织运作组织运作 组织变革组织变革 二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性 n n 思考:思考:石墨与钻石石墨与钻石都是由碳原子构都是由碳原子构 成的,但是为什么两者价值有天壤成的,但是为什么两者价值有天壤 之别?之别? n n 原因:原因:石墨与钻石石墨与钻石虽然都是由碳原子构成的,虽然都是由碳原子构成的, 但是碳原子组织结构不同。但是碳原子组织结构不同。 n n 不同的组织结构
4、,其效率会大不一样。建不同的组织结构,其效率会大不一样。建 立精简高效的组织结构,对组织非常重要。立精简高效的组织结构,对组织非常重要。 课堂讨论课堂讨论 中国有两句俗话:中国有两句俗话: “一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个 和尚没水喝。和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象?请分析为什么会出现这两种现象? 三、组织的主要功能三、组织的主要功能 n n (1 1)有效组织能让每个员工明确自己的工作,进)有效组织能让每个员工明确自己的工作,进 而确保其有效完成各自任务。而确保其有效完成各自任务。 n n
5、(2 2)能使每个员工明确个人在组织中的工作关系)能使每个员工明确个人在组织中的工作关系 和隶属关系,从而确定各自工作的分工和合作,保和隶属关系,从而确定各自工作的分工和合作,保 证工作的有序开展。证工作的有序开展。 n n (3 3)能维持所实施各项活动的相互关系,从而使)能维持所实施各项活动的相互关系,从而使 组织的各部门保持统一、和谐。组织的各部门保持统一、和谐。 n n (4 4)能明确组织中各部门、岗位的权力,以此来)能明确组织中各部门、岗位的权力,以此来 调动各级管理者的积极性、主动性和创造性。调动各级管理者的积极性、主动性和创造性。 四、有效组织结构的要求四、有效组织结构的要求
6、n n (1 1)能够自动调整各自所面临的特殊需要。)能够自动调整各自所面临的特殊需要。 n n (2 2)有效组织的结构力求严密而精化。)有效组织的结构力求严密而精化。 n n (3 3)应强调建立)应强调建立“ “以责任为中心的责、权、利以责任为中心的责、权、利 统一统一” ”的组织结构。的组织结构。 n n (4 4)实行分层负责制度。)实行分层负责制度。 n n (5 5)应能做到命令统一,内部各部门之间联)应能做到命令统一,内部各部门之间联 系密切,相互平衡协调。系密切,相互平衡协调。 n n (6 6)必须保持一定的弹性,不仅适应外部环)必须保持一定的弹性,不仅适应外部环 境的变化
7、,还需体现其灵活性。境的变化,还需体现其灵活性。 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 n n 一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序 n n 二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则 一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序 工作工作 划分划分 把组织把组织 的总任的总任 务划分务划分 成具体成具体 的工作的工作 任务任务 工作工作 归类归类 把共同把共同 的或相的或相 关的工关的工 作归类作归类 于同一于同一 部门,部门, 建立组建立组 织内部织内部 部门部门 确定确定 管理管理 层次层次 确立每确立每 个管理个管理 者的管者的管 理幅度理幅度 ,从而,从而 决定不
8、决定不 同的管同的管 理层次理层次 确立确立 职权职权 关系关系 授予管授予管 理者为理者为 完成任完成任 务所必务所必 须的职须的职 权,确权,确 立各种立各种 职权关职权关 系系 (一)工作划分(一)工作划分 n n 把完成组织目标的把完成组织目标的总任务总任务划分成若干个划分成若干个 各不相同又相互联系的各不相同又相互联系的具体任务具体任务的过程的过程 ,就是工作划分。,就是工作划分。 (二)工作归类,建立工作部门(二)工作归类,建立工作部门 n n 工作归类:工作归类:将性质相同的或相近的工作进将性质相同的或相近的工作进 行归类合并,在组织内部建立职能各异行归类合并,在组织内部建立职能
9、各异 的部门。的部门。 n n 相应的建立部门的基本方法:相应的建立部门的基本方法: 1 1、按产品划分建立部门。、按产品划分建立部门。 2 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3 3、按企业的职能建立划分部门。、按企业的职能建立划分部门。 4 4、按地区划分部门。、按地区划分部门。 (三)确定管理幅度,划分管理(三)确定管理幅度,划分管理 层次层次 n n 所谓所谓管理幅度管理幅度,是指一个管理者能够,是指一个管理者能够直接地、直接地、 有效有效地管理的人数。地管理的人数。 n n 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 1 1、主管、部属能力的高低。、
10、主管、部属能力的高低。 2 2、工作的性质。、工作的性质。 3 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4 4、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。 5 5、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。 故事案例故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后,君臣有一段对话刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后,君臣有一段对话 。 刘问:刘问:“你看我能领兵多少?你看我能领兵多少?” 韩答:韩答:“陛下可领兵十万:陛下可领兵十万:” 刘问:刘问:“你可领兵多少?你可领兵多少?” 韩答:韩答:“多多益善:多多益善:” 刘不悦,问道:刘不悦
11、,问道:“既如此,为何你始终为我效劳又为既如此,为何你始终为我效劳又为 我所擒?我所擒?” 韩答:韩答:“那是因为我们两人不一样呀,陛下善于将将那是因为我们两人不一样呀,陛下善于将将 ,而我则善于将兵。,而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理?这个故事说明了什么道理? 管理幅度的大小是由管理者的能力管理幅度的大小是由管理者的能力 等决定的。另外,不同层级的管理等决定的。另外,不同层级的管理 者,其管理幅度不同。者,其管理幅度不同。 管理层次管理层次 n n 所谓所谓管理层次管理层次,是指一个组织内部从最,是指一个组织内部从最 低层次的工作人员至最高组织主管之间低层次的工作人员至最高组织主管
12、之间 的隶属关系数目(的隶属关系数目(层数层数)。)。 n n 管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反比关系反比关系。加大。加大 管理幅度,可减少管理层次;缩小管理管理幅度,可减少管理层次;缩小管理 幅度,会增加管理层次。幅度,会增加管理层次。 Insert Figure 15.7 here 扁平式组扁平式组 织结构织结构 高长式组织结构高长式组织结构 高长式与扁平式组织结构高长式与扁平式组织结构 1 1 4 4 1616 6464 256256 10241024 40964096 1 1 1616 256256 40964096 管理幅度管理幅度 4 16 4 16 管理层次管理层次 7
13、 47 4 管理人员数管理人员数 13651365 273273 一线员工一线员工 4096 40964096 4096 管理幅度与管理幅度与 管理层次成管理层次成 反比。管理反比。管理 幅度越小,幅度越小, 管理层次则管理层次则 越多。越多。 高长式结构与扁平式结构之比较高长式结构与扁平式结构之比较 1 1高长式结构的特点高长式结构的特点 优点:有利于控制;使上下级之间联络迅速;有优点:有利于控制;使上下级之间联络迅速;有 利于增强管理者权威;为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威;为下级提供晋升机会。 缺点:增加管理费用;影响信息传输;不利于调缺点:增加管理费用;影响信息传输;不利于调 动
14、下级积极性。动下级积极性。 2 2扁平式结构的特点扁平式结构的特点 优点:有利于发挥下级积极性和自主性;有利于优点:有利于发挥下级积极性和自主性;有利于 培养下级管理能力;有利于信息传输;节省管理培养下级管理能力;有利于信息传输;节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点:不利于控制;对管理者和下属的素质要求缺点:不利于控制;对管理者和下属的素质要求 高;横向沟通与协调难度大。高;横向沟通与协调难度大。 (四)授权,确立组织的职权关系(四)授权,确立组织的职权关系 1 1、授权授权 A A 授权授权:就是上级把手中的权力部分委让给:就是上级把手中的权力
15、部分委让给 下级的这样一个过程。下级的这样一个过程。 B B 授权的步骤授权的步骤: C C 授权的优点授权的优点 n n 授权有利于组织目标的实现;授权有利于组织目标的实现; n n 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来授权有利于领导者从日常事务中超脱出来 ,集中力量处理重要决策问题;,集中力量处理重要决策问题; n n 授权有利于激励下级,调动下级的工作积授权有利于激励下级,调动下级的工作积 极性;极性; n n 授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼,不如授之以渔。授之以鱼,不如授之以渔。” 2 2、组织的职权关系、组织的职权关系 (1)1)职权与职责。职权与职
16、责。 n n 职权:是指由于职权:是指由于占据组织中的职位占据组织中的职位而拥有的权而拥有的权 力;力; n n 职责:与职权相对应,是指担当组织职位而职责:与职权相对应,是指担当组织职位而必必 须履行的责任。须履行的责任。 (2)(2)组织的职权关系主要有两种组织的职权关系主要有两种 A A 纵向职权关系纵向职权关系 B B 横向职权关系横向职权关系 A A 纵向职权关系纵向职权关系 n n 即上下级间的职权关系即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着。这种职权关系是沿着 组织内部管理层次由上而下建立的,形成了一组织内部管理层次由上而下建立的,形成了一 条命令链来下达命令和执行决策。条命令链
17、来下达命令和执行决策。 n n 正确处理纵向职权关系要注意以下各点:正确处理纵向职权关系要注意以下各点: 明确职责的绝对性。明确职责的绝对性。 职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。 适度授权,该放给基层的权力一定要放下去,但也适度授权,该放给基层的权力一定要放下去,但也 要防止授权过度。要防止授权过度。 保持良好的沟通。保持良好的沟通。 B B 横向职权关系横向职权关系 n n 即即直线部门与参谋部门之间的职权关系直线部门与参谋部门之间的职权关系。 n n 直线职权是一种等级式的职权,直线管理人直线职权是一种等级式的职权,直线管理人 员具有决策权与指挥权,可以向下发布命令员具有决策权与指挥
18、权,可以向下发布命令 ,下级必须执行。,下级必须执行。 n n 参谋职权上一种参谋职权上一种顾问性或服务性顾问性或服务性的职权,其的职权,其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 n n 直线职权具有下命令的权力,参谋职权只有直线职权具有下命令的权力,参谋职权只有 咨询和建议的权力,参谋职权咨询和建议的权力,参谋职权从属于从属于直线职直线职 权。权。 财务部财务部 班组长班组长 质检组质检组 车间主任车间主任 行政部行政部人事部人事部质检部 质检部 车间主任车间主任车间主任车间主任 研发组研发组 班组班组长长班组班组长长 厂厂 长长 横向职权关系横向职权
19、关系 二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则 n n 有效性原则有效性原则 (有效实现目标与机构精简相结合)(有效实现目标与机构精简相结合) n n 统一领导和分级管理原则统一领导和分级管理原则 n n 权责利对等原则权责利对等原则 n n 协调原则协调原则 n n 分工与协作原则分工与协作原则 n n 弹性结构原则弹性结构原则 权责利对等原则权责利对等原则 弹性结构原则弹性结构原则 n n 所谓具有弹性是指一个组织的部门机构所谓具有弹性是指一个组织的部门机构 、人员的职责和职位都应适应环境的变、人员的职责和职位都应适应环境的变 化而作相应的变动。化而作相应的变动。 n n 1
20、1、使部门机构具有弹性。、使部门机构具有弹性。 n n 2 2、使职位具有弹性。、使职位具有弹性。 子贱放权子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官 吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事 ,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴 业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为 他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地 方治好。于是他请教子贱:方治好。于是他请教子贱:“为什么你能
21、治理得为什么你能治理得 这么好?这么好?”子贱回答说:子贱回答说:“你只靠自己的力量去你只靠自己的力量去 进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量 来完成任务。来完成任务。” 问:这个故事对你有什么启发?问:这个故事对你有什么启发? 故事案例分析故事案例分析 案例分析案例分析 n n 一个聪明的领导人,应该学习子贱,要一个聪明的领导人,应该学习子贱,要 善于善于授权授权,正确地利用部属的力量,发,正确地利用部属的力量,发 挥团队协作精神。授权不仅能使激发下挥团队协作精神。授权不仅能使激发下 属的工作积极性,也能使团队很快成熟属的工作积极性,也能使团队
22、很快成熟 起来,同时,也能减轻管理者的负担。起来,同时,也能减轻管理者的负担。 n n 当然前提是建立了一个高效灵活的组织当然前提是建立了一个高效灵活的组织 结构。结构。 有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天 都不够。都不够。 一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。 于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥 的那一天。的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 。强权就会产生腐败,大家开始
23、挖空心思去讨好他,贿。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿 赂他,搞得整个小团体乌烟障气。赂他,搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选 委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。 请问:你有办法解决这个喝粥难题吗?请问:你有办法解决这个喝粥难题吗? 课堂讨论课堂讨论 方法方法 轮流分粥轮流分粥。但分粥的人要等其它人都。但分粥的人要等其它人都 挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自 己吃到最少的,每人都尽量分得平均,己吃到最少的,每
24、人都尽量分得平均, 就算不平,也只能认了。大家快快乐乐就算不平,也只能认了。大家快快乐乐 ,和和气气,日子越过越好。,和和气气,日子越过越好。 再请大家思考一下:再请大家思考一下: 这个故事说这个故事说 明了什么道理?明了什么道理? n n 管理的真谛在管理的真谛在“ “理理” ”不在不在“ “管管” ”。管理者的主要。管理者的主要 职责就是建立一个象职责就是建立一个象“ “轮流分粥,分者后取轮流分粥,分者后取” ” 那样那样高效合理的管理体制高效合理的管理体制(组织结构),让(组织结构),让 每个员工按照游戏规则自我管理。每个员工按照游戏规则自我管理。 n n 管理体制要兼顾公司利益和个人利
25、益,并且管理体制要兼顾公司利益和个人利益,并且 要让个人利益与公司整体利益统一起来。要让个人利益与公司整体利益统一起来。 n n 责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。 评论 第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 一、常见的组织结构一、常见的组织结构 (一)(一)直线制直线制 (二)(二)职能制职能制 (三)直线(三)直线职能制职能制 (四)事业部制(四)事业部制 (五)矩阵制(五)矩阵制 (六)立体多维制结构(六)立体多维制结构 (七)网络型组织结构(七)网络型组织结构 二、组织及其结构的发展趋势二、组织及其结构的发展趋势 ( (一一) )直线制直线制 1 1含义含义
26、 没有职能机构,从最高管理层到没有职能机构,从最高管理层到 最基层,实行直线垂直领导。最基层,实行直线垂直领导。 2 2优点优点 沟通迅速;指挥统一;责任明沟通迅速;指挥统一;责任明 确。确。 3 3缺点缺点 对管理者要求高;管理者负担对管理者要求高;管理者负担 过重;难以胜任复杂职能。过重;难以胜任复杂职能。 4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。 直线制组织结构形式 部主任 经 理 部主 任 部主 任 柜组 长 柜组 长 柜组 长 ( (二二) )职能制职能制 1 1含义含义 在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业 务范围内向下级下达
27、命令。也就是各基层组织都务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都 接受各职能部门的领导。接受各职能部门的领导。 2 2优点优点 有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。 3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。 4 4适用适用 现代企业一般都不采用职能制。现代企业一般都不采用职能制。 职能 机构 职能 机构 职能 机构 职能 机构 经 理 工 段 或 班 组 工 人 职能制组织结构形式 职能制结构形式职能制结构形式2 2 职能科室职能科室 厂厂 长长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任 职能班组职能班组职能班组职能班组 班组长班组长
28、班组长班组长班组长班组长 (三)直线(三)直线职能制职能制 1 1含义含义 直线职能制是指在组织内部,既设置直线职能制是指在组织内部,既设置纵向的直纵向的直 线指挥系统线指挥系统,又设置,又设置横向的职能管理系统横向的职能管理系统,以,以 直线指挥系统为直线指挥系统为主体主体建立的两维的管理组织。建立的两维的管理组织。 2 2优点优点 既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理 。 3 3缺点缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。 4 4适用适用 目前很多组织均采用这种组织模式。目前很多组织均采用这种组织模式。 直线直线职能制结
29、构图职能制结构图 (四)事业部制(四)事业部制 1 1事业部制事业部制 在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自 主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分 散经营。是一种分权化体制。散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志:划分事业部的标志:主要按产品、项目,或地域划主要按产品、项目,或地域划 分事业部。分事业部。 优点:优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好有利于发挥事业部积极性、主动性,更好 地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有 利于培养综合管理人员,
30、利于培养综合管理人员,各事业部之间各事业部之间有比较有比较 ,有竞争,有竞争 。 缺点缺点:存在分权带来的不足:指挥不灵,机构重存在分权带来的不足:指挥不灵,机构重 叠;叠;事业部之间协调难;事业部之间协调难;对管理者要求高。对管理者要求高。 适用适用:面对多个不同市场的大企业、大公司。面对多个不同市场的大企业、大公司。 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式 v美国通用汽车公司的总裁斯隆首创,又称斯隆模式. 例:神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制 事业部制与直线职能制在结事业部制与直线职能制在结 构形式上很类似,你认为这两者构形式上很类似,你认为这两者 的本质差别是什么?的本质差别是
31、什么? 课堂讨论课堂讨论 事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别 n n 事业部是事业部是利润中心利润中心,实行独立核算,自主经,实行独立核算,自主经 营,营,自计盈亏自计盈亏。 n n 而直线职能制的车间只是而直线职能制的车间只是成本中心成本中心,不自计,不自计 盈亏。盈亏。 n n 注意注意:事业部不具有法人地位,可以实行独立核 算和自计盈亏,但不能自负盈亏,而只能由总公 司对其统负盈亏。 (五)矩阵制(五)矩阵制 1 1含义。含义。在组织结构上,把既有按职在组织结构上,把既有按职 能划分的垂直领导系统,又有按产品能划分的垂直领导系统,又有按产品 (项目)划分的横向领
32、导关系的结构(项目)划分的横向领导关系的结构 ,称为矩阵组织结构。,称为矩阵组织结构。 2 2优点。优点。纵横结合,有利于配合;人纵横结合,有利于配合;人 员组合富有弹性。员组合富有弹性。 3 3缺点。缺点。破坏命令统一原则。破坏命令统一原则。 4 4适用。适用。主要适用于突击性、临时性主要适用于突击性、临时性 任务。任务。 矩阵制结构图矩阵制结构图 (六)立体多维制结构(六)立体多维制结构 (七)网络型组织结构(七)网络型组织结构 经经 理理 小小 组组 管理咨询公管理咨询公 司司 广告代理商广告代理商 销售代理销售代理 商商 独立的研独立的研 究开发机究开发机 构构 独立制造商独立制造商
33、物流服务公物流服务公 司司 网络型组织是由多网络型组织是由多 个相互独立的企业个相互独立的企业 组成的,以组成的,以契约关契约关 系系为纽带,通过互为纽带,通过互 利互惠、相互协作利互惠、相互协作 、相互信任、相互、相互信任、相互 支持的机制进行密支持的机制进行密 切合作的组织结构切合作的组织结构 。 二、组织及其结构的发展趋势二、组织及其结构的发展趋势 n n 柔性组织(有机式组织)柔性组织(有机式组织) n n 扁平化的网络结构趋势扁平化的网络结构趋势 机械式组织机械式组织 vs. vs. 有机式组织有机式组织 n n 机械式组织:机械式组织: 科层制、官僚制;高度分工、正式化和科层制、官
34、僚制;高度分工、正式化和 集权的组织结构。集权的组织结构。 n n 有机式组织(有机式组织(柔性组织柔性组织):): 特殊式、适应式;低度分工、非正式化特殊式、适应式;低度分工、非正式化 和分权的组织结构。和分权的组织结构。 机械式组织机械式组织 vs. vs. 有机式组织有机式组织 n n 严格的层级关系严格的层级关系 合作(纵向的和横合作(纵向的和横 向的)向的) n n 固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责 n n 大量的规则大量的规则 少量的规则少量的规则 n n 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 n n 集权的决策集权的决策 分权的决策分权
35、的决策 n n 高耸的结构高耸的结构 扁平的结构扁平的结构 机械 式 机械式组织机械式组织 vs. vs. 有机式组织有机式组织 n n 职能制职能制 n n 直线职能制直线职能制 n n 事业部制事业部制 n n 直线制直线制 n n 距阵制距阵制 n n 立体多维制立体多维制 n n 网络型组织结网络型组织结 构构 n n 团队结构团队结构 机械 式 影响组织结构设计的权变因素影响组织结构设计的权变因素 1 1、战略、战略 成本领先战略成本领先战略 机械式组机械式组 差异化战略差异化战略 有机式组织有机式组织 行业领先者战略行业领先者战略有机式组织有机式组织 行业跟随者战略行业跟随者战略机
36、械式组织机械式组织 2.2.规模规模 组织规模小组织规模小有机式组织有机式组织 组织规模大组织规模大机械式组织机械式组织 (2000(2000名以上员工名以上员工) ) 3. 3. 技术技术 常规技术常规技术机械式组织机械式组织 非常规技术非常规技术有机式组织有机式组织 4.4.环境环境 稳定的环境稳定的环境 机械式组织机械式组织 动态的、不确定的环境动态的、不确定的环境 有机式组织有机式组织 组织文化也对组织结构有影响组织文化也对组织结构有影响 组织文化对组织结构的影响组织文化对组织结构的影响 日本日本 高度的集体主义精神高度的集体主义精神-团队结构团队结构 印度印度 权力等级观念盛行权力等
37、级观念盛行-层级结构、高集权化层级结构、高集权化 中国中国 民主观念强民主观念强 讨厌冲突讨厌冲突 保住面子保住面子 -清晰的职权线路、明确的标准作业程序清晰的职权线路、明确的标准作业程序 的机械式组织的机械式组织 故事 n n 有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉 得无聊之极,得无聊之极,“ “做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟” ”而已。有一而已。有一 天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不 能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“ “我撞的我撞的 钟难道不准时、不响亮
38、?钟难道不准时、不响亮?” ”老主持耐心地告诉他:老主持耐心地告诉他: “ “你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、 疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生, 因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑 厚、深沉、悠远。厚、深沉、悠远。” ” n n 这个故事对你有什么启发?这个故事对你有什么启发? 故事案例故事案例 分析 分析 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“ “做一做一 天和尚撞一天钟天和尚撞一天钟” ”是由于主持
39、是由于主持没有提前公布工作标准(没有提前公布工作标准( 岗位职责)造成的。岗位职责)造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白如果小和尚进入寺院的当天就明白 撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准 ,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一 ,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物, 时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。时间久了员工
40、容易形成自满情绪,导致工作懈怠。 制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来 ,注意可操作性。,注意可操作性。 第四节第四节 组织变革组织变革 n n 一、组织变革的动因和实施一、组织变革的动因和实施 n n 二、解决组织老化的对策二、解决组织老化的对策 一、组织变革的动因和实施一、组织变革的动因和实施 1 1、组织变革的动因、组织变革的动因 (1 1)外部环境因素)外部环境因素 n n 宏观环宏观环境的境的变变化化 包括包括经济经济、政治、人文、社、政治、人文、社会会、文化、法律、文化、法律与与科技科技 等所等所产产生的生的变变化化 n n 个体
41、环个体环境境 包括竞争压力加大、顾客的改变等。包括竞争压力加大、顾客的改变等。 (2 2)内部环境因素)内部环境因素 目标的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等目标的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等 。 2 2、组织变革的实施、组织变革的实施 n n (1 1)确定问题)确定问题 n n (2 2)组织诊断)组织诊断 n n (3 3)实施变革)实施变革 n n (4 4)变革效果的评估)变革效果的评估 完整完整的的变变革模式革模式 确定问题确定问题 组织诊断组织诊断 实施变革实施变革 选择适当的变革工选择适当的变革工 具或技术具或技术 设定组织变革的目标设定组织变革的目标 界定可能的
42、变革障碍界定可能的变革障碍 拟定组织变革的计划拟定组织变革的计划 跟踪与评估变革的绩效跟踪与评估变革的绩效 组织变革的组织变革的力力场场分析分析 驱离驱离的力量的力量滞滞留的力量留的力量 环环境的新威境的新威胁胁 管理人管理人员员的企的企 图图心心 股股东东施加的利施加的利 润压润压力力 新工作方式新工作方式 的的潜潜在在风险风险 非正式群非正式群体体的的 抗拒抗拒 职位变动职位变动所所 导导致的不致的不适适 现有位置现有位置期望位置期望位置 减减低低对组织变对组织变革抗拒的技革抗拒的技术术 n n 力力场场分析分析 n n 沟沟通通 n n 参与参与 n n 提提升与升与支持支持 n n 协
43、协商商 n n 操操纵与买纵与买通通 n n 强强制制 变革过程的两种不同观点变革过程的两种不同观点 n n “静水行船静水行船”观观 n n “激流泛舟激流泛舟”观观 解冻解冻再冻结再冻结变革变革 “ “静水行船静水行船” ”观的变革的流程观的变革的流程 二、解决组织老化的对策二、解决组织老化的对策 n n 1 1、组织老化的预兆、组织老化的预兆 (1 1)模式僵化)模式僵化 (2 2)机构臃肿)机构臃肿 (3 3)反映迟钝)反映迟钝 (4 4)决策不当或失误)决策不当或失误 (5 5)部门工作无效率)部门工作无效率 (6 6)缺乏创新)缺乏创新 2 2、防止和克服组织老化的对策、防止和克服组织老化的对策 (1 1)定期审议)定期审议 (2 2)破格行为)破格行为 (3 3)走动管理和越级建议)走动管理和越级建议 (4 4)人员平行流动)人员平行流动 (5 5)组建团队组织,培育)组建团队组织,培育“学习型学习型”企业企业
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