三章.ppt
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1、第三章第三章 组织组织 第三章 结构框图 组 织 人 力 资 源 管 理 组 织 与 组 织 设 计 职 业 生 涯 管 理 n一、组织的概念 n二、组织结构与组织设计 n三、管理幅度与管理层次 n四、组织的发展趋势 第一节组织与组织设计 19611961年美国组织的规模巨大的年美国组织的规模巨大的 “ “阿阿 波罗登月计划波罗登月计划”,它发射的火箭,它发射的火箭“土星土星5”5”有有 560560万个零件,先后参加这项计划的研制人员有万个零件,先后参加这项计划的研制人员有 400400万,最多时一次就动员了万,最多时一次就动员了4242万人。万人。200200家公家公 司、司、120120
2、所大学分工协作,奋战八年,用去所大学分工协作,奋战八年,用去300300 亿美元。这么浩大、复杂的工程,终于获得成亿美元。这么浩大、复杂的工程,终于获得成 功。是什么使它们成功的?功。是什么使它们成功的? “ “阿波罗登月计划阿波罗登月计划”的总负责人韦伯的总负责人韦伯 博士也说:博士也说:“我们没有使用一项别人没有的技我们没有使用一项别人没有的技 术,我们的技术就是科学的组织。术,我们的技术就是科学的组织。” ” 一、组织的概念 实体的“组织”(organization): 组织是两个以上的人在一起为实现某 个共同目标而协同行动的集合体。 组织是人的集合体 组织是适应目标的需要 组织通过专业
3、化分工和协调来实现目标 作为活动过程的“组织”(To organize) : 指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过 程。管理中的组织是社会组织,只负责企业的部 门设置、各职位的安排以及人员的安排。 具体地说,组织职能的内容包 括以下四个方面: n根据组织目标设计和建立一套组织 机构和职位系统; n确定职权关系,从而把组织上下左 右联系起来; n与管理的其他职能相结合,以保证 所设计和建立的组织结构有效地运转; n根据组织内外部要素的变化,适时 地调整组织结构。 二、组织结构与组织设计 (一)组织结构的概念 管理学中的“组织结构”: 指描述组织的框架体系。组织也是由 结构来决定其形状。 复杂
4、性(Complexity)指的是组织分化的 程度。 正规化(Formalization)是指组织依靠规 则和程序引导员工行为的程度。 集权化(Centralization)考虑决策制定权 力的分布。 (二)组织设计的原则 1.专业化分工的原则 企业是两个以上的劳动者在一 起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了 许多不同阶段,要求一定数量的参与者利用不同的 技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专 业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动 的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作 效率。 2.统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下
5、 属应该有一个并且仅有一个上级,要求在 上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下属有多个上级,就会因为上级可能下达 彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从 。 3.控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接 领导与指挥下属的人数应该有一定的限度, 并且应该是有效的。 4.权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的 每个人员都有责任按照工作目标的要求保 质保量地完成工作任务,同时,组织也必 须委之以自主完成任务所必需的权力。职 权与职责要对等。 5.柔性经济原则 所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各 个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整 和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组
6、织变 革所造成的冲击和震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人 员结构以及部门工作流程必须设计合理,以达到管理的高 效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的,一个柔性 的组织必须符合经济的原则,而一个经济的组织又必须使 组织保持柔性。 1直线制 n企业各级行政单位从上到下 实行垂直领导,下属部门只接受一个 上级的指令,各级主管负责人对所属 单位的一切问题负责。 n厂部不另设职能机构(可设 职能人员协助主管人工作),一切管 理职能基本上都由行政主管自己执行 。 (三)企业组织结构的形式 班长班长班长班长班长班长 车间主任车间主任车间主任 厂长 直线制组织结构图 n优点是:结构比较简单,责任分明
7、,命 令统一。 n缺点是:它要求行政负责人通晓多种知 识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比 较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有 管理职能都集中到最高主管一人身上,显然 是难以胜任的。 n因此,直线制只适用于规模较小,生产 技术比较简单的企业,对生产技术和经营管 理比较复杂的企业并不适宜。 2职能制 n各级行政单位除主管负责人 外,还相应地设立一些职能机构。 n要求行政主管把相应的管理 职责和权力交给相关的职能机构,各 职能机构就有权在自己业务范围内向 下级行政单位发号施令。 车间主任车间主任车间主任 人事部生产部财务部 厂长 销售部 职能制结构图 n优点: n能适应现代化工业企业生产技术
8、比较复杂,管理 工作比较精细的特点; n能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线 领导人员的工作负担。 n缺点: n妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头 领导; n不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的 责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有 过大家推的现象; n在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛 盾时,下级就无所适从。 n现代企业一般都不采用职能制。 3直线职能制 n把企业管理机构和人员分为两类: n一类是直线领导机构和人员,按 命令统一原则对各级组织行使指挥权; n另一类是职能机构和人员,按专 业化原则,从事组织的各项职能管理工 作(参谋,只能进行业务指导)。 一
9、分公司四分公司三分公司二分公司 销售工程人事财务 总经理 直线职能型组织结构图 n优点 n既保证了企业管理体系的集中统一,又 可以在各级行政负责人的领导下,充分发 挥各专业管理机构的作用。 n缺点 n职能部门之间的协作和配合性较差,这 一方面加重了上层领导的工作负担,另一 方面也造成办事效率低。 n其次是职能部门的作用受到了较大的限 制,一些下级业务部门经常忽视职能部门 的指导性意见和建议。 4事业部制 n一种高度(层)集权下的分权管理 体制 n事业部制是分级管理、分级核算、 自负盈亏的一种形式,即一个公司按地 区或按产品类别分成若干个事业部,实 行单独核算,独立经营,公司总部只保 留人事决策
10、,预算控制和监督大权,并 通过利润等指标对事业部进行控制。 厂长厂长厂长 工程 会计生产销售 事业部事业部事业部 职能部门职能部门职能部门职能部门 总经理 v优点:实现集权和分权的有效结合。 v有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物, 真正成为强有力的决策机构 v加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性 和主动性 v有利于把联合化和专业化结合起来 v每一个产品的地区事业部都是一个利润中心 v不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上 具有较大的独立性,很容易产生本位主义,只 关心自己的利益,相互之间协作困难;职能机 构重叠,用人较多,费用较大 5模拟分权制 n许多大型企业(连续生产的钢铁、化工
11、企业)难以 分解成几个独立的事业部 n所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独 核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单 位”。 n这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的 自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他 们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目 的。 n经济核算只能依据企业内部的价格;生产单位没有 自己独立的外部市场 模拟分权制结构简图 n优点: n调动各生产单位的积极性 n解决企业规模过大不易管理的问题 n缺点: n不易为模拟的生产单位明确任务,造 成考核上的困难; n各生产单位领导人不易了解企业的全 貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着 明显的缺
12、陷。 6矩阵制 n既有按职能划分的垂直领导系统, 又有按产品(项目)划分的横向领导关 系的结构 n围绕某项专门任务成立跨职能部门 的专门机构 n组织结构形式是固定的,人员却是 变动的 产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管市场副总裁采购经理 产品经理A 产品经理D 产品经理C 产品经理B 总裁 n优点: n机动、灵活; n根据项目组织,各方面有专长的人都是有 备而来,促进了项目的实现; n加强了不同部门之间的配合和信息交流。 n缺点: n项目负责人的责任大于权力,人员上的双 重管理是矩阵结构的先天缺陷; n容易产生临时观念,对工作有一定影响。 7多维立体制 n矩阵型和事业部制机构形式的综合发
13、展 n矩阵制结构(即二维平面)基础上构建 产品利润中心、地区利润中心和专业成本中 心的三维立体结构 n三方面的管理系统组成: n(1)按产品(项目或服务)划分的部门 (事业部),是产品利润中心; n(2)按职能划分的专业参谋机构,是职 能利润中心; n(3)按地区划分的管理机构,是地区利 润中心。 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 亚洲 欧洲 大洋洲 美洲 美国 市场研究 生产 销售 技术研究 财务管理 三维立体制组织结构 v多维立体型组织能够促使各部门从组织整 体的角度来考虑问题,从而减少了产品、 职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者 间有摩擦,也比较容易统一和协调。 v这种
14、组织结构形式的最大特点是有利于形 成群策群力、信息共享、共同决策的协作 关系。 v这种组织结构形式适用于跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。 8集团控股制 n通过企业之间控股,参股,形成由母公 司,子公司和关联公司的企业集团。 n各个分部具有独立的法人资格,是总部 下属的子公司,也是公司分权的一种组织形 式。 母公司 子公司 关联公司 集团控股型组织结构 v优点: v总公司对子公司具有有限的责任,风险得到控 制。 v大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 v缺点:战略协调、控制、监督困难,资源配 置也较难,缺乏各公司的协调,管理变得间 接。 9网络制 n利用现代信息技术手段,适应与发展起 来的一
15、种新型的组织机构 n一种很小的中心组织,依靠其他组织以 合同为基础进行制造、分销、营销或其它关 键业务的经营活动的结构 n组织的大部分职能从组织外“购买” v优点:极大地促进了企业经济效益,实现质的飞 跃 p一是降低管理成本;提高管理效益。 p二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的 整合; p三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权 式的管理。 v缺点:需要科技与外部环境的支持。 v比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当 大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。 v也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司 三、管理幅度与管理层次 什么是管理层次: 在职权等级链上所设置的管理职位 的
16、级数。 管理层次是一种不得已的产物,其存在本 身带有一定的副作用 。 首先,层次多意味着费用也多 其次,随着管理层次的增加,沟通的难度和复杂性 也将加大 。 (一)管理层次 管理层次的产生: 劳动的方式由个体向群体发展,有分工协 作,出现了管理者与被管理者。 随着生产力的发展,管理者与被管理者的 关系随之复杂化,如何有效管理(管理宽度 )? 管理层次与管理宽度的关系 : 较大的宽度意味着较少的层次,较小的宽 意味着较多的层次 。 扁平结构 直式结构 组织层次的分工以及相互关系 : 上层:主要任务是从组织整体利益出发,对 整个组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织 目标及实现目标的一些大政方针。
17、 中层:主要任务是负责分目标的制定、拟定 和选择计划的实施方案、步骤和程序,按部门分 配资源,协调下级的活动,以及评价组织活动成 果和制订纠正偏离目标的措施等。 基层:主要任务就是按照规定的计划和程序 ,协调基层员工的各项工作,完成各项计划和任 务。 战战略规规划战术规战术规 划运行管理 层层 次 项项 目 上层层中层层基层层 主要关心 的问题问题 是否上马马,什 么时时候上马马 怎样样上马马怎样样干好 时间时间 幅度35年半年2年周或月 视视野宽宽广中等狭窄 信息来源 外部为为主,内 部为辅为辅 内部为为主,外 部为辅为辅 内部 信息特征高度综综合中等汇总汇总详详尽 不肯定的冒 险险程度 高
18、中低 表3.1 经营管理层次 管理层次的设计方法: (1)按照企业的纵向职能分工,确定基本 的管理层次 实行分散经营、分散管理的企业,总公司与分公 司无疑是两个大的管理层次;共有5个基本的管理 层次 集中经营、集中管理的企业里,有的企业规模较 小,技术简单,通常只要设置经营决策层、企业管 理层和作业管理层三个层次 总公司专业管理层 分公司专业管理层 总公司作业管理层 总公司战略决策层 分公司经营决策层 图:五个基本管理层次(分散经营与管理的企业) (2)按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 假设某企业共有职工900人,有三个基本管理层次。中高层的管 理幅度为5-8人;基层是10-15人。 管理
19、层层次 能够够有效管理的人数 最少最多 第一层层58 第二层层55=2588=64 第三层层255=1256415=960 第四层层12510=1250 (3)按照提高组织效率的要求,确定具体的 管理层次。 领导者的管理幅度 下属的积极性和完成任务的能力 (4)按照组织的不同部分的特点,对管理层 次做局部调整。 科研和技术开发部门,若层次多、主管人员多,不 利于发挥技术人员的创造性,就可以适当的减少层 次。 有的生产单位技术复杂,生产节奏快,人员素质又 低,需要加强控制,适当增加层次则是必要的。 什么是管理宽度: 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指 的是一名主管人员有效地监督、管理其直接
20、下属 的人数是有限的。 (二)管理宽度 影响管理宽度的因素 : 主管人员与其下属双方的素质和能力 面对问题的种类 工作任务的协调 授权 计划的完善程度 组织沟通渠道的状况 确定管理宽度的方法 : 格拉丘纳斯的上下级关系理论 C = n2 + (n-1) 式中,C可能存在的人际关系数;n管 理宽度。 变量依据法 研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量 (职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性 、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的 工作量),把这些变量按困难程度排成五级,并 加权使之反映重要程度,最后加以修正,从而提 出建议的管辖人数标准值。 n-1 影响管理宽宽度 的主要变变量 工作
21、量的级级差与权权数 职能相似性 完全相 同1 基本相同2相似3基本不同4根本差别5 地区临近性 完全在 一起1 同一办公楼 2 同一工厂办 公楼不同3 地区相同地点 不同4 不在同一地区5 职能复杂性 简单工 作2 例行公事4稍微复杂6复杂多变8 非常复杂而且 多变10 指导与控制工作 量 管理训 练工作 量推广3 管理工作量 有限6 适当的定期 管理9 经常持续管理 12 始终严密的管 理15 协调工作量 与他人 关系较 少2 明确规定的 有限关系4 适当的便于 控制的相互 关系6 相当密切的关 系 8 相互间接触面 广但又不重复 的关系10 计划工作量 规模与 复杂性 都很小2 规模与复杂
22、 性有限4 规模和复杂 性中等6 要求相当的努 力有效政策指 导 8 要求极大努力 范围与政策均 不明确10 表3.3 管理宽度诸变量对主管工作负担量 影响管理宽宽度诸变诸变 量 权权数之和 22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-42 建议议的标标准宽宽度人数8-117-106-95-84-74-64-5 表3.4 建议的管理宽度标准值表 四、组织的发展趋势 趋势:常规企业向集团型和微型方向发展 (1)大企业的优势 可以获得规模经济效益; 可以充分发挥专业化管理的作用; 可以实行多角化经营,将业务扩展 到市场经济生活的各个领域,以增强势力 ,分散风险。 扩展:横向扩
23、展 纵向扩展 多元化扩展 (一)组织方向发展 (2)小企业的优势 人员少而精,办事效率高; 经营灵活,“船小调头快”,适应能 力强; 专业化程度高,有利于提高质量 发展类型:科研型 智力型 物质产品型 服务型 个体型 趋势:企业管理权是从集中走向分散,企 业的组织结构是从金字塔型走向大森林型 (也有人称之为扁平型或网络结构)。 分厂制代替总厂制 分层决策制代替集中决策制 以产品事业部代替职能事业部 分散的利润中心制代替集中利润 研究开发人员的平等制代替森严的等级制 (二)组织结构变化趋势 第二节 人力资源管理 n人力资源管理过程 n工作分析与岗位设计 n员工的招聘和培训 n员工的绩效管理 n薪
24、酬与福利 一、人力资源管理过程 (一)什么是人力资源管理 n 指企业运用现代管理方法,对人力资源 的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人 )和利用(用人)等方面所进行的计划、组织 、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到 实现企业发展目标的一种管理行为。 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别 观 念 现代:员工是具有主观能动作用的资源 传统:员工是投入的成本负担 内 容 现代:不仅仅是人员配备,而且是人力资源 管理 传统:人员与扩大力的简单管理 范 围 现代:扩大到非正式组织、乃至组织外人力 资源 传统:正式组织内部 性 质 现代:战略性 传统:战术性 深 度 现代:主动、注重开发 传统
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