第五部分领导工作.ppt
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1、 第五部分第五部分 领导工作领导工作 第五部分 领导工作 第十一章 领导概述 第十二章 激励 第十三章 沟通 学习目标: 掌握领导的内涵,认识领导的作 用及领导者与管理者的区别,掌握领导 权力的来源,了解领导理论的发展,掌 握领导行为理论与权变领导理论,理解 领导艺术,并要求学会灵活运用这些原 理和方法指导管理实践。 第十一章 领导概论 引导案例谁是最成功的领导者? 第二节 领导理论 第一节 领导概述 第三节 领导艺术 领导的含义 11.1 领导概述 领导者利用组织赋予的职权 和个人具备的能力去指挥、命令和 影响,引导员工为实现组织目标而 努力工作的活动过程。 领导者必须有下属或者追随者; 领
2、导者具有影响追随者的能力; 领导的目的是通过影响部下来达到 组织的目标。 对领导含义的理解 领导作用 激励作用 协调作用 指挥作用 领导的作用 权力 法定权 个人影响权 专长权 奖励权 强制权 领导的权力 l领导特质理论 l领导行为理论 l领导权变理论 l关于领导的其他观点 11.2 领导理论 11.2 领导理论 领导特质理论 有效的领导者具有的共同特 质,一般有以下几点: 努力进取,渴望成功 强烈的权力欲望 正直诚信,言行一致 充满自信 追求知识和信息 l李克特(Rensis Likert)及其同事在1947开 始进行,试图比较群体效率如何随领导者行为的 变化而变化。这项研究发现了两种不同的
3、领导方 式。 l一是工作(生产)导向型的领导行为 l二是员工导向型领导行为 领导行为理论 领导方式的类型划分 美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼( E.A.Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方 式的比较研究。他们发现,领导行为可以利用两个 维度加以描述,即关怀维度(consideration)和定 规维度(initiation),一般称之为二维构面理论 。 领导行为理论 领导方式的类型划分 俄亥俄州立大学的二维构面理论 关 怀 定 规 高关怀 低定规 低关怀 低定规 低关怀 高定规 高关怀 高定规 美国管理学家布莱克(Robert R.Blake)和穆 顿(Jane Mouto
4、n)从采用二维图表描绘领导风格 的角度出发,设计了一个巧妙的管理方格图,醒目 地表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度 。 领导行为理论 管理方格论 管理方格示意图管理方格示意图 1.9 9.1 1.1 9.9 1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理 对生产的关心 对人的关心 低 高 高 5.5 1,11,1型称为贫乏型管理,领导者付出最型称为贫乏型管理,领导者付出最 小的努力完成工作。小的努力完成工作。 1,91,9型称为乡村俱乐部式型管理,领导型称为乡村俱乐部式型管理,领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。者只注重关心
5、下属而不关心生产效率。 9,19,1型称为任务型管理,领导者只注重型称为任务型管理,领导者只注重 生产效率而不关心下属。生产效率而不关心下属。 管理方格的五种典型的领导方式:管理方格的五种典型的领导方式: 9,99,9称为团队型管理,领导者通过协称为团队型管理,领导者通过协 调综合与工作相关的活动而提高工作效调综合与工作相关的活动而提高工作效 率和工作士气。率和工作士气。 5,55,5称为中庸型管理,保持对生产和称为中庸型管理,保持对生产和 员工一定程度的关心,维持一定的生产员工一定程度的关心,维持一定的生产 率和员工士气。率和员工士气。 l基于权力运用的三种领导方式 领导行为理论 基于职权的
6、领导方式 l美国管理学家怀特(Ralph KWhite)和李皮特( Ronald Lippett)等提出了三种领导方式理论,即把领 导方式分为三种: l专制式(authoritarian); l民主式(democmfic); l放任式(laissezfaine)。 领导统一体理论 连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 (Robert Tannenbaum)和施密特(Werren Schliect)总结提出的。 领导行为的连续统一体模型领导行为的连续统一体模型 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 领导者权力的运用领导者权力的运用 下属的自由区域下属的自由区域 以领导为中心的领
7、导行为以领导为中心的领导行为 以下级为中心的领导行为以下级为中心的领导行为 1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题,征求意见 6、领导者规定界限,让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权 美国的管理学家弗莱德菲德勒(Fred Fiedler)提出的权变领导理论认为,各种领导 方式都可能在一定环境内有效,这种环境是多种 外部与内部因素的综合作用体。领导工作是一个 过程,在这个过程中,领导者施加影响的能力取 决于领导环境、领导者风格和个性,以及领导方 法对下属的适合程度
8、。 领导权变理论 菲德勒权变领导理论 菲德勒模型图 中等的情境 绩效 差 好 有利的情境 不利的情境 任务取向 关系取向 领导生命周期理论是由美国学者卡曼(AK Karman)首先提出,后由美国管理学者保罗赫 塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)发展的一种流传较广的领导行为的情景 理论。 领导权变理论 领导生命周期理论 领导生命周期理论示意图 高关系 低工作 低关系 低工作 高关系 高工作 低关系 高工作 工作行为 成 熟 不 成 熟M4M3M2M1 高 低 关 系 行 为 高 (授权) (参与) (说服) (命令) 路径目标理论是加拿大多伦多大学
9、教授罗伯 特豪斯(Robert House)提出的一种领导权变理 论。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他 们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自 的目标与群体或组织的总体目标一致。 领导权变理论 路径-目标理论 目标途径理论关系图 下属的权变因素 : 控制点 经验 知觉能力 环境的权变因素: 任务环境 正式权力系统 工作群体 领导者行为: 指导型 支持型 参与型 成就导向型 结果: 绩效 满意 又称超凡领导理论,由路径目标理论的提出 者罗伯特豪斯在马克斯韦伯理论基础上提出,理论 认为:具有超凡魅力的领导拥有极大的影响力,具有强 烈的自信心、强大的支配力以及对于信念和道德的坚定 性,
10、能使下属坚定的跟随他。除了豪斯外,瓦伦本尼 斯(Warren Bennis)研究了90位美国最有效和最成功 的领导者,发现他们有四种共同的能力:令人折服的远 见和目标意识;清晰地表述自己的目标,并使下属理解 ;对目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自 己的实力并以此作为资本。 关于领导的其他观点 领袖魅力理论 事务型领导是本章中介绍的大多数领导理论研究 的对象,例如俄亥俄州立大学的研究、菲德勒权变模型 、路径目标理论,这种类型的领导者通过明确角色和 任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。变革 型领导和事务型领导不同,变革型领导者鼓励下属为了 组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产
11、生深远而 不同寻常的影响:他们关心每一个下属的日常生活和发 展需要;帮助下属以新观念看待老问题从而改变下属对 问题的看法;他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群 体目标而付出更大的努力。 关于领导的其他观点 事务型领导与 变革型领导 持有有时领导是不相干的观点的人们认为 ,领导并不总是重要的。相当多的研究资料表明 :在许多情境下,领导者表现出什么样的行为是 无关紧要的。某些变量可以作为“领导的替代物 ”,从而替代了领导者的影响。 关于领导的其他观点 有时领导是不 相干的 11.3 领导艺术 提高领导艺术有效性的主要原则 1、目标协调原则 2、激励原则 3、信息沟通原则 4、非正式组织辅助运用原则
12、 5、民主集中制原则 6、授权原则 l用人的艺术 l授权的艺术 l合理运用时间的艺术 领导艺术的主要方面 用人的艺术 1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。 授权的艺术 1、正确认识授权领导者在授权时,一定要正 确认识有关授权的一系列问题,如授权与控 权;授权与弃权;集权与分权;授权的程度 等,以避免不授权和盲目授权。 2、“因事择人,视能授权”领导者在授权时 要从工作任务出发,以被授权者的品德好坏 、才能大小,知识水平高低为依据。 合理运用时间的艺术 制定时间计划表,有计划的使用时间; 集中分散时间,减少时间的浪费; 充分利用现代工具,
13、提高工作效率; 善于利用科学的方法,合理运筹时间。 1、如何理解“领导”二字? 2、你怎样理解领导的权力? 3、领导特质理论对我们有何启示?人们是否可以通过学习 成为成功的领导者? 4、谈谈领导权变理论的内涵及其对管理者的启示有哪些? 5、提高领导效能的主要原则是什么? 6、谈谈你对时间管理的认识。 7、谈谈你对领导用人艺术的见解。9本章所列的七种组织 结构各适用于什么组织? 思考题: l学习目标:掌握激励的定义,了解激励的作 用,认识激励的一般机理与过程,理解各种 激励理论,掌握有效的激励方法,认识激励 方法运用中应注意的问题,并学会运用激励 原理和方法来提升自己的领导效能。 第十二章 激励
14、 引导案例赵副厂长该怎么办 第二节 激励理论 第一节 激励概述 第三节 激励的方法 激励的含义 12.1 激励概述 激励就是利用某 种有效手段或方法调 动人的积极性的过程。 激励的作用 l有助于组织吸引人才; l有助于实现组织目标; l有助于提高工作效率; l有助于提高员工的素质; l有助于提高组织的凝聚力; 未满足 的需要 心里 紧张 动机 行为 新的 需要 需要满足 紧张解除 产生 引发满足 激励的一般机制 激励的过程 未满足 的需要 内心的激奋 (动机) 目标行为 满足需要 产生新 的需要 需求层次理论 12.2 激励理论 需要层次理论是美国社会心理学 家亚伯拉罕马斯洛(Abraham
15、Maslow)在其1943年出版的著作调 动人的积极性的理论一书中提出的 ,该理论提出后便在西方各国广为流 传,成为揭示需要规律的主要理论。 内容型激励理论 生理需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 安全需要 需求层次理论 马斯洛的需要层次理论在管理实践中应用 需求类类型实实践中的应应用 自我实现实现 需要 组织组织 通过给员过给员 工提供技能拓展、有创创造性成就的机会,以及拥拥 有完全的工作控制能力来满满足自我实现实现 需要 尊重需要 组织组织 通过职过职 位、完成工作的满满意程度、增加薪水、识别识别 有挑战战 性的任务务、参与决策制定以及发发展机会来满满足自尊的需要, 同时时也可以通过过
16、授予其荣誉,让让其在公众面前受到表扬扬等来 满满足自尊需要 社交需要 组织组织 通过给员过给员 工提供彼此相互沟通的机会,使大家彼此接受, 且成为为朋友等来满满足社交需要,可以通过过宴会、野餐、旅游 以及运动动会等形式实现实现 安全需要 组织组织 通过过提供安全的工作环环境,完善的公司政策,建立必要的失 业业保障、医疗疗保险险以及相应应的福利保障制度等满满足安全需要 生理需要 组织组织 通过过适当的薪水、假期以及安全的工作环环境来满满足员员工生 理方面的要求 需要层次理论 启示启示 1、人的需要是复杂多变的,不同的人有不同的需要,同一个 人在不同时期,其需要的内容与结构会因内外环境因素的变化
17、而有所差异。因此,管理者只有充分认识和把握人的需要和类 型、特征以及满足渠道,才能有针对性地进行有效的激励。 2、一个人在某一特定时期总是有某一层次的需要占据主导地 位,其他需要则处于从属地位。由于对人的行为能够产生激励 作用的常常是处于主导地位的需要,因此,管理者在执行领导 职能时,应该准确判断并主要针对主导需要采取激励措施。 双因素理论 双因素理论是由美国心理学家弗雷德里 克赫茨伯格(Frederick Herzberg)于20世 纪50年代后期提出的一种激励理论。 双因素理论(motivation-hygiene theory) 传统观点 满意不满意 赫茨伯格的观点 激励因素保健因素 满
18、意不满意不满意没有不满意 双因素理论 启示启示 1、管理者在实施激励时,应注意区别保健因素和激励 因素,前者的满足可以消除不满,后者的满足可以产 生满意。 2、管理者在管理中不应忽视保健因素,如果保健性的 管理措施做得很差,就会导致职工产生不满情绪,影 响劳动效率的提高。另一方面,也没有必要过分地改 善保健因素,因为这样做只能消除职工对工作的不满 情绪,不能直接提高工作积极性和工作效率。 3、管理者若想持久而高效地激励职工,必须改进职工 的工作内容,进行工作任务再设计,注意对人进行精 神激励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、 晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性,才 能起更大的激励
19、作用并维持更长的时间。 成就需要理论 麦克利兰通过试验研究,归纳出三大类社会 性需要:对成就的需要、对(社会)交往(归 属)的需要和对权力的需要,尤其对成就需要 和权力需要进行了较为详细的论述。他的理论 观点主要体现在其代表作渴求成就(1966 )和权力的两面性(1970)两篇论文中。 麦克莱兰的“成就需要激励理论” 三种需要的思维特征和行为特征比较表 类类型典型的思维维特征典型的行为为特征 成就型 经经常琢磨如何把事情做好,超过别过别 人 经经常想干些与众不同的、独特的事情 经经常想要达到或超过过某个标标准 经经常考虑虑个人事业业的前途、发发展等问问 题题 愿做冒险险程度适中的事 树树立的目
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