绩效考评体系与实施办法.PPT
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1、绩效考评体系与实施办法,汽配战略管理部,2002年8月21日,2,考评为了谁? 1. 资本市场 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程 2.关键绩效指标选择标准 3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA(经济增加值)考评体系介绍,3,今天的主要信息, 关键绩效指标与战略是相互对应的 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善 需要由简单开始,进而逐步完善 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与,4,企业价值的来源与价值评判,中证
2、-亚商价值评估体系 普华永道评估体系 EVA体系(思腾思特管理咨询公司) ,来自投资市场的信条,5,关注企业的六个方面,财务状况,核心业务,经营能力,企业制度,人力资源,行业环境,盈利能力 偿债能力 营运能力 持续增长能力 股东回报,主营业务 业务创新,战略管理 资本运营 营销能力 外部资源 的利用,治理结构 组织结构 管理制度 薪酬制度,核心管理层 员工,行业的增长前景 行业系统风险,总分:100,6,考评为了谁? 1. 资本市场 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系 1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程 2.关键绩效指标选择标准 3.分析价值
3、驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA(经济增加值)考评体系介绍,7,完善的关键绩效指标体系的定义,2 整体组织 的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程的一部分 在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪 简单,可衡量,易实施,相互关连,激发责任感,个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,关键绩效 指标体系,8,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始,9,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步: 确定业务的价值树,第二步
4、: 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步: 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,经理,经理,项目A经理,总裁,.,项目N经理,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,10,简单,可衡量性,易实施性,关联性以及成本节约,关键绩效指标选择标准,简单 可衡量性 雇员对结果有影响 与业务目标有明确的联系 成本节约,原因,观众必须能够很快地读懂数据 不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明问题 不受执行人员个人行动影响的标准不能精确地反映人员贡献 当衡量标准与业
5、务成果明确联系起来以后,雇员表现更佳 用于考核的成本投入不应当高于考核对业务价值提升的价值,可能出现的问题,新加入者能理解这些关键绩效指标吗? 我能够客观地决定这个人的绩效如何吗? 雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项目结果吗? 在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗? 是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字? 它是否可以较容易地获得?,关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值,11,领导:董事会,领导或参与的关键程序 公司投资项目、年度经营计划:主持制定 中长期战略规划程序:主持制定 领导班子:主持组建 人力资源程序:主持规划和考核 研发方向和进度把握:参与制定
6、,职位:总经理,使命与职责 把握汽车零部件产业走势,管理行业结构 确保公司业绩目标的实现 在董事会的直接领导下,制定公司的经营目标,组建公司经营班子,制定公司考核、激励机制,主要工作 在董事会直接领导下,负责公司的全面工作 负责完成经董事会批准确定的各项经营目标 负责组织制定公司中长期战略发展规划 负责组织制定和实施公司年度经营计划 负责组织制定和完善公司各种规章制度 负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核 按要求定期向董事会提供述职报告 随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。 负责企业文化建设 负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告 在确保已有市场份额基础上,开发新市
7、场,充分消化和利用现有生产能力 处置公司闲置、不良资产,提高资产使用效率 从基础工作抓起,建立健全公司财务会计核算系统,技能与经验要求 丰富的管理经验和理论知识,熟悉汽车零部件产业发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理方面工作经历,且有三年以上外企或国内大型集团公司高级管理负责人的经历 强有力的凝聚力,良好的沟通能力 熟悉产品的技术、性能、应用范围 具有立足长远,把握全局的意识 决策果断,敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标,净利润 60 % 新市场开发 30 % 人力资源开发 10%,总经理岗位描述,12,总经理岗位业绩合同与绩效考核表,2002年度业绩合同(001),受约人姓
8、名: 职位: 总经理 合同有效期: 2002年1月1日至12月31日,发约人姓名: 职位: 董事长 签署日期: _,受约人签名:_,发约人签名:_,100 4,% 次,10% %,人力资源开发 向董事会提交述职报告,管理指标,1000,万元 % %,30% % %,新市场开发 自有产品市场占有率 产品研发进度,经营指标,407 6388 478,万元 万元 万元 %,40% 0% 0% 20%,净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率,财务指标,2002年合同目标,单位,权重,关键业绩指标(KPI),主要业绩审核方面,13,生产处内部承包责任书,职能部门举例:生产处,指标繁多,重点不突出; 考
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- 关 键 词:
- 绩效 考评 体系 实施办法
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