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1、企业HR员工招聘、岗位分析、绩效管理与薪酬设计实操培训班,主讲人: 苏建伟 企业法律顾问 法学硕士 高级经济师,赢得竞争优势,北京百朗教育发展有限公司,开篇序言一,我拿什么来留住你?我的员工!,很多企业都经历或正在经历这样的现象:优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给企业无尽的懊恼和叹息。 更让企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。,开篇序言一,我拿什么来留住你?我的员工!,于是,也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 在快速多变
2、与充满竞争的社会里,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系,开篇序言二,人力资源管理发展的 战略思维角色,企业HR战略思维角色,业务部门的战略伙伴 HR技术幕僚 员工的激励者 变革的推进者 行政事务专家 内部公关高手,1、人力资源管理战略,职位 / 职位描述,劳动合同管理,任职资格更新,员工培训,员工职业生涯规划,薪酬体系设计核算,招聘管理,录用:应聘人员信息 传入员工数据库,职业安全卫生,提升, 工资调整, 退休等,人员配备计划,员工人事信息维护,当前人力资源管理与开发所面临的挑战之一是管理战略发展的挑战。能带给组织什
3、么格局与突破即为管理战略发展。它包括: 组织“CEO”就是人力资源最高主管; 战略性人力资源管理; 人力资源之战略性经营伙伴角色定位;,2、管理战略发展的挑战,2、管理战略发展的挑战,管理模式之新思维: 即战略性思维; 组织驱动力之战略观: 即了解组织之驱动力量和奋斗方向(如学习与成长动力、企业内部流程效能、顾客价值及财务绩效); 智力资本是竞争优势来源,3、HR角色演变过程,卓越绩效中心,行政服务中心,面试招聘 培训发展 奖励计划 绩效评价,战略决策中心,日常事务,企业的“谋略家” 员工的“领路人” 变革的“发起者”,为i不同的系统用户提供适合的工具,人力资源管理策略和服务递送,全球化人力资
4、源管理,4、当前人力资源管理专业 人员的主要任务,、扮演主动领导者的角色,以确保组织在竞争的过程 中能创造优势、能更成功。 、改变或塑造组织的新文化。 、协助高阶主管在订定组织的策略与计画时,能纳入 有关人力资源管理问题。 、须承担协助组织策略能成功执行的责任。 、提供管理阶层新的、有效的人员管理与领导技巧。 、确保组织员工的能力水准能超越竞争者,并提供良 好产品及顾客服务。,5、HR当前的使命,以真挚的情感留住人 以精彩的事业吸引人 以艰巨的工作锻炼人 以有效的学习培养人 以合理的制度激励人,第一部分、员工管理从招聘开始,请记住以下 几句 “招聘行话”,一流的老板雇佣一流的人才,二流的老板雇
5、佣三流的人才 雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时,经理的成功就变得那么容易。 非HR经理是拟招聘的直接上级 非HR经理最了解拟招聘岗位的任职资格条件 非HR经理熟悉应聘什么样的人来成为成为他未 来的同事,第一部分、员工管理从招聘开始,1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一 个优秀的管理者; 2、他们应该是能力出众的人,以至于会使你 感到紧张。,如果你自私一点,你所选择的应当是这样的人:,请记住以下几句 “招聘行话”,一、让你的选才思维方式迅速转变,在多年来的企业人力资源工作中,有颇多感触,其中对于招聘在人力资源系统中的重要性问题感触尤深。人力资源应该是一个
6、系统的工程,招聘在其中应该占据首要的位置,但是,在做项目时,更多的企业是仅仅做了薪酬体系设计,对于咨询项目组提出的诸如招聘等其它方面的方案,往往得不到企业高层的关注。毕竟,钱才是最有效的工具。,当前企业老总表达出对HR现状的一些不满:薪酬永远不能公平,绩效永远无法标准化,该留的留不住问题到底在哪儿呢?,一、让你的选才思维方式迅速转变,通过对企业人力资源管理体系的进一步分析,可以看出,在人力资源的管理中,HR把大量的精力放在了薪酬分配和绩效考核上面,对关键的“进口”招聘环节却不怎么关注,造成了人力资源后续工作的无穷隐患。在人力资源的所有工作中,招聘应该是最重要的,这一点从招聘工作在企业管理中所起
7、的重要作用可以看出来。,一、让你的选才思维方式迅速转变,这项工作给人的感觉像一场冒险和赌博。你如果做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是里面的0.37,也就是说不及格。 所以,还要加上心理测评或其它测试,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后,招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。,一、让你的选才思维方式迅速转变,传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自两点,第一点是成本领先,换
8、句话说就是东西卖得便宜;第二点是产品有特色:如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增添优势的,不是产品和价格,而是人。,一、让你的选才思维方式迅速转变,(一)从战术到战略的转变 要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着,需要支持企业总体战略的实现,需要与公司的长期人力资源规划配套,例如,通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力,发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的 “源头活水”,是取天下之人才资源为所用第一关。,问渠哪得清如许,唯有源头活水来 ?,一、让你的
9、选才思维方式迅速转变,(二)从被动到主动的转变 要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者,向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中,优秀人才倾向于向优秀企业集中,而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。 在企业与人才的双向选择中,高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟,风物长宜放眼量,一、让你的选才思维方式迅速转变,(三)从应急到储备的转变 面对战略规划阶段性目标形成的态势,人力资源输出存在严重的问题,如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才,将随时面临捉襟见肘的困境。 人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界,清楚地认识和解决“先有人
10、才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论,不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上,要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔,也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。,一、让你的选才思维方式迅速转变,(四)从外聘到内聘的转变 自创业至今,通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样,都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上,我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。 因此不能过分依赖外聘人才,而是既要发挥外聘人才的积极作用,又要拓
11、展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善,没有内聘机制的系统化、制度化,内部人才更加缺乏提升的平台,那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。,一、让你的选才思维方式迅速转变,(五)从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变 经验型人才可以解决企业的燃眉之急,但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念,难以改弦更张,进行塑造; 而应届毕业的大学生往往年轻气盛,思维活跃敏捷,又受过多年正规系统的教育,掌握了较深的专业知识,对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸,更容易涂上美丽的色彩”,其可
12、塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。,一、让你的选才思维方式迅速转变,(六)从规划性招聘到天天招聘的转变 面对市场竞争的压力,以及十年愿景的挑战,必须使内部人力资源处于持续激活的状态,以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力,毫不懈怠,因此,内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维,树立 “我们永远在雇人!”的观念,建立确保天天都在招聘的内部募集制度,使能者上,庸者下。,(七)从HR部门的事情到公司层面的事情的转变 招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式,以此规范人力资源流程,并提升中高层领导的人力资源管理能力
13、。,(八)从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变 整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展,这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念,可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑,疑人不用”的大前提下,辨证地看待“疑人也用,用人也疑”。,(九)从法律契约到心理契约的转变 人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度,在强势的文化指导下,强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合文化的人才。
14、,一、让你的选才思维方式迅速转变,一、让你的选才思维方式迅速转变,(十)从只培训新员工到向新员工学习的转变 传统的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向,但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新的知识、观点、思路、方法。比如外招优秀的技术、营销和管理专家,他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”,往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。 再比如从其它优秀公司过来的新员工,其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。 因此,在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。,一、让你的选才思维方式迅速转变,(十一)从只培训新员工到向新员
15、工学习的转变 旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向,但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家,他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”,往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。 再比如从其它优秀公司过来的新员工,其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此,在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。,一、让你的选才思维方式迅速转变,(十二)从专业技能到综合素质的转变 哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘者提供了直接的指导思想,HR 管理者应当
16、切实将这一思想落实到招聘制度中,在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上,而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力,更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才。 要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口处都没有解决潜力的问题,把握好人才的可培养程度,那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来麻烦。,二、人员甄选与录用程序,不同的企业,招聘面试的流程肯定是不一样的。所以,通常情况下,没必要把别人的经验全都照搬过来。别人的经验只能作为借鉴,而你应根据自己企业特定的情况来确定具体的面试内容。,基本框架,员工招聘与录用一般流程,新员工招聘程序,用人部门提出增人申
17、请(理由与计划),人力资源部审核,编制内,编制外,总经理批准,人力资源部负责公开招聘,招聘程序(续1),人力资源部负责公开招聘,外部招聘,内部招聘,发布招聘信息,对应聘者进行筛选,下达人员调动通知书,相关人员移交工作,填写拟聘人员登记表,合格,面 试,笔试(必要时进行),填聘用审批表进行审批,存入公司人才库,以备调用,不合格,暂不合格,招聘程序(续2),填聘用审批表进行审批,相关人员移交工作,岗 位 培 训,向有关部门发人事变动通知,内部人招聘员,外部招聘人员,录用(签正式或劳务派遣合同或录用为非全日制用工),录 用,试 用,二、人员甄选与录用程序,(一)制定招聘计划 招聘计划阶段的工作包括大
18、纲设计、需求预测、信息发布渠道选择、成本预算等内容。 人力资源部门每所初需要制定一项招聘政策大纲,用以指导整个年度的招聘工作有序进行。招聘政策大纲的制定需要涉及以下三个主要政策项目:,1)人员编制。人员编制政策需要明确的内容有:人员编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合;部门之间的人员编制依其职能与业务而定;人员编制时实行定岗招聘原则;严格控制好内外勤人员的比例;各部门内的干部与普通员工比率要合理。,二、人员甄选与录用程序,2)招聘渠道。选择招聘渠道时需要根据前几年的招聘渠道评估,通过对照比较,选择与本企业岗位性质相适应的高效的渠道,注意确定哪些属于重点渠道。同时,决定出有效渠道的使用优先次
19、序。 3)经费控制。实行人均费用原则,确立各部门采用的人均费用标准,这一步需要依职能业务而定,不同的职务需要区别对待。,(二)实施招聘方案,招聘能给公司带来竞争优势,但究竟能带来什么竞争优势呢?实践证明,招聘工作至少可以在以下四个方面为公司带来竞争优势。,1、招聘需求预测,通常,我们收到部门经理的书面招聘需求,说我要招人了,你看总经理也签字了。 曾有一个部门经理,他拿着招聘计划表进来,有人问他什么时候要这个人?他笑一笑说“Yesterday”昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情,但请你冷静下来,花一天的时间先想一想招聘流程,第一步就是识别工作空缺,你必须去问自己这真的是空缺吗?,1、招聘需求
20、预测,要注意工作空缺并不由人力资源部来判断,因为他们并不是部门经理那个专业的行家,不懂他们的技术,所以没有资格来判断他是否确应需要这个人,而只能请他想一想这是否真是一个空缺。 招聘需求的最常用计算方法是将总需求人数减部门现有人数和可能通过内部招聘得到的人数,再加上可能流失的人数,最后结果得出需要外招的人数。当然,这一做法是总体指导规则,必要的时候需要将预测工作细化到每一个岗位,(二)实施招聘方案,1、在过去6个月中,运输量增加了( )%; 2、根据预测,这种增加不是暂时现象,在未 来6个月中,预计还会增加( )%; 3、因为处理的货物太多,每天有( )%的货 物当天不能发出; 4、我们对客户2
21、4小时承诺正在受到威胁; 5、如果我们增加一个有经验的人,会在下半年 以内满足我们部门今年目标实现的需要,如何制作人员增补计划举例:,2、确定岗位门槛,对需求招聘的岗位确定需求条件是值得引起人力资源部经理重视的地方。很多企业就是因为应聘要求写得不好,弄得该来应聘的没有来,质量不高的来了一大批,这样选出来的人能合适吗?还有一些企业把门槛定得过高,陷入了“寻找超人”的误区,这也是要不得的。,例如有一个汽车公司招聘人力资源的副总监,职责提出来以后,要求写了11条:MBA优先;人力资源专业优先;10年的人事管理经验,其中5年要在经理职位上;能经常出差;要承受压力;要善于逻辑分析;要具体干事;要组织你的
22、团队;要特别合群;英文听说读写要流利;最后是能自己讲培训课的优先。这分明是在寻找超人!,2、确定岗位门槛,(二)实施招聘方案,在一个城市里,符合这样条件的人有几个?可能就有那么七八个,但有几个人愿意来啊?可能有那么二三个,最后面试挑了一个,这个超人可算来了。但就在你欢天喜地的时候,一盘冷水就迎面泼下来:从这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他,因为他对你这个职位是120%的合适,他随时都有选择的权利,他的离职就是从入职的那天开始倒数的了。,那么,招人要找什么样的人呢? 假如这个职位是百分之百,则只要招符合70%、80%的就好,他只有蹦着脚、够一够,够得着这个职位,他才会努力去做。,二、
23、人员甄选与录用程序,1、用人的基本政策: A、以“人”为中心还是以“工作”为中心 B、“工作经验”优先还是“整体素质”优先 C、忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先,(三)人员甄选与录用的基本控制点,D、填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E、内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先 F、“本地化”优先还是“多元化”优先 G、用最“好”的人还是用最“合适”的人,二、人员甄选与录用程序,2、确认任职资格 *根据工作说明书(弥补职位空缺) *根据组织未来发展的需求 *根据组织人才结构调整,3、确定考察的内容和标准 * 职业知识 * 经验和资历 * 管理技能 * 操作技能 * 基本素质 * 发展潜
24、力,(三)人员甄选与录用的基本控制点,二、人员甄选与录用程序,4、选择招聘渠道 * 内部招聘还是外部招聘 * 本地招聘还是全国招聘 * 应届毕业生还是有职业经历的人 * 推荐 * 猎头公司 * 职业介绍所 * 报纸广告 * 人才交流大会 * 网络招聘 * 挖别人的墙角,(三)人员甄选与录用的基本控制点,二、人员甄选与录用程序,* 笔试技术 * 心理测验技术 * 现场操作 * 无领导小组讨论,* 情景模拟技术 * 公文处理技术 * 评价中心技术 * 面试技术,5、选择适当的甄别技术,(三)人员甄选与录用的基本控制点,二、人员甄选与录用程序,6、录用决策 * 重在工作能力 * 优先工作动机 * 不
25、要用超过职务要 求过高的人 * 当对候选人缺乏信心 时不要将就 * 限制参加决策的人数 * 谁用人谁决策,7、如何制作人员增 补计划 1) 说明事实 2) 事实和问题意 味着什么 3) 对解决办法的 建议,(三)人员甄选与录用的基本控制点,三、内部招募优秀人才的思考,古人云: “国有三不祥,夫有贤而不知,知而不用,用而不任”。 如果不了解组织中是否存在贤者,或有贤者而不用,或用而不给以委任相应的职务,那么不仅说明这个组织的领导人是“蠢才”,而且还证明这个组织因此而没有前途 内部选拔提升是企业管理中一个不可或缺的工具。但是它是一把双刃剑!,三、内部招募优秀人才的思考,(1)利于鼓舞士气、提高工作
26、热情,调动组织 成员的积极性。 (2)有利吸引外来人才,为新来者提供了美好 的发展前景标杆。 (3)有利于保证选聘工作的正确性,候选人在 组织中工作的时间越长,组织越有可能对 其进行全面深入的考察和评估。 (4)有利于被聘者迅速展开工作。,1、利用得当的优点:,2、利用不当的缺点:,(1)引起同事的不满。 (2)可能造成“近亲繁殖”。 (3)如何才能很好的利用内部招聘呢?做好以下几点: A、公司要不断在员工发展上进行大投入, 保证人才供应 B、要确定前任离开(包括调动、离职等)的真正原因, 为接下来的内部任用做好准备工作。 C、做好工作分析。人事匹配是组织和个人间动态结合的过程,其中工作分析具
27、有重要的意义,组织要按照工作分析的结果去选择选拔对象 D、确保公平竞争(公平性),符合国家政策法规(合法性),控制内部选拔成本(经济性)。,三、内部招募优秀人才的思考,4、尽管寻找优秀人才的第一场所是组织内部。但是,应 该注意的是:轻易不要从其他部门招募人才,除非你 提供的职位能使他们升迁,否则,你在挖别人的墙角 5、在公司参加各种活动的时候,注意留心具有专业资格 的人,并把他们纳入你的“预期”档案 6、业绩和行为都值得信赖的员工,可能会推荐可靠的人 7、以前曾经为组织工作过的人,是可以考虑的,因为他 们离开组织的原因可能与绩效无关 8、如果工作新手也能胜任,那么可以采用成本低 廉的方 法招聘
28、。,四、就业促进法与企业招聘,3、规定了招用失业、残疾人员的企业可享政策优惠,2、规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视 。,4、规定了关于职业中介活动的原则,包括职业中介活动应遵循的原则、用人单位如实提供岗位信息、禁止利用职业中介侵害劳动者权益等几方面内容,1、残疾人、传染病病原携带者和进城就业的农民、大学生等青年群体享有与其他劳动者平等的劳动权利,五、HR经理如何凭简历“衡量”求职者,1、细节考查职业诚信 应当非常在意职业道德和职业诚信,通常会注意查看简历内容的完整性、真实性,应聘者工作的连续性和稳定性。可不在意应聘者有其他方面的工作经历、不够良好的教育背景和中断的工作
29、时间,但隐瞒和欺骗就会使公司对应聘者的诚信和职业道德有所怀疑。,五、HR经理如何凭简历“衡量”求职者,很多人为没有受到很好的大学教育而感到遗憾,所以会在简历中把教育背景模糊掉。其实他不写反而令人猜想更多。此外,很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性,有些人可能有一段时间没有工作,但在简历中会把时间归到某段工作中,这些都会在做背景调查时被查出来。,1、细节考查职业诚信,五、HR经理如何凭简历“衡量”求职者,2、仔细寻找与成就“玩虚” 的有关内容。 首先把求职者担任的职位和发挥的作用对应起来考核。比如,对方原来担任的只是一个大公司的普通人事主管,那么,公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性
30、工作,是不可能由他来独立完成的。所以,如果对方在这一点上夸大业绩,就会露出破绽。 其次,是如何分辨求职者的原薪酬真伪。根据对方原来的职位、行业背景、所在公司的背景等,来判断求职者提供的原薪数目是否真实。如果原来其所处的就是一个微利行业的普通职位,求职者硬要夸大自己的年薪收入,其品行可见一斑。,3、制作草率的简历的人,不会把事情作好,如 有错别字说明不愿意花时间校对,4、简历的真实内容才是考核重点 一份干净整洁、言简意赅的简历应改是最受欢迎的,长度在2到3页纸比较合适。个人信息、工作经验的叙述和招聘职位的要求越接近就越容易入围;那些花里胡哨的简历并不见得就受欢迎。 言简意赅的简历应受关注。警惕冗
31、长的简历, 因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。,5、忽略个人对自己的主观感受。 6、注意以下内容: A、没有提供广告中所要求的完整信息; B、有很长一段没有工作的时间; C、以往报酬的水平超过组织的标准; D、简历中表现出对非他竞聘的岗位更感兴趣。 E、资格过高,可能有特殊问题才屈就。,五、HR经理如何凭简历“衡量”求职者,五、HR经理如何凭简历“衡量”求职者,7、别出心裁的简历也代表着创意,代表着突破思维惯性的精神,企业并不反对。但企业更注重实际的内容而不是外表。简历中可以反映出的内容是很有限的,企业招聘时应结合岗位要求,重点考察工作相关的内容及学习经历。 8、
32、当众多面试者的的结果都不能令人满意的时候,反省一下:是公司选人的要求过于高了?还是招聘者本人对所选人员的基本条件的主观限制造成的?,六、做合格的面试考官,作为一名主考官,除了你必须了解本公司对所选人员的要求,你自身也得具备一些必要的素质:你不单单是因为主管人事工作才去面试应聘者。你知道你是公司的一分子,是公司的主人公,你代表的既是公司同时也是你自己 所以,你面试应聘者,既是为公司选人,也是为自己选人,你应该把那个最适合公司的人找到并留下,然后尽可能给他提供一个可发展的空间,激发他把他的所长他的潜能都发挥出来,而不是为了应付公司领导,随便找一个人把那个空缺的岗位顶上去就完事。,一些问题的思考:,
33、1、在开展具体工作之前,应如何对相关招聘人员进行培训? 招聘是一项专业性很强的工作,包括需求审核、招聘广告的设计、招聘条件的界定、测评技术的掌握、招聘过程的组织等等。一般情况下我们应该HR为主,如果是专业性要求高的,则需要以各相关部门为主导,以HR参与为辅助,组成一个招聘团队。 比如,中层干部或高端技术人才的选拔,招聘团队中的专家应首先讨论这些人的能力素质要求,包括:,一些问题的思考:,像影响力、协调力、领导能力、团队建设能力、现场指导能力和培养下属能力等,并为这些能力设定面试问题和小组讨论试题,涉及相应的评分表格和评分标准。然后应该对所有参加面试的人员集中进行“面试官基本知识及技巧”培训。当
34、面试开始以后,面试小组在面试进行到一定阶段时及时总结讨论,以纠正面试过程中出现的一些偏差,并就评分标准等事项形成基本一致的认识。 招进来得人员要能够较顺利地通过使用期,并在以后的工作中得到业绩的提升,上面这些做法是最基本的。,一些问题的思考:,2、面试官是决定招聘活动成败与否的重要因素。要找到合适的人才,首先得找到合适的面试官。企业在确定面试官时,应从组织的层级、专业素养、HR技巧等三个方面加以考虑: 从组织的层级来看,主考官应该是比应聘者职位高的人员,尤其对于中高级人才的引进,否则应聘者会感到企业对他不尊重,并且会给其以后的工作的开展带来很多不利,毕竟,每人愿意让经来的下属在帐式的场合对自己
35、“评头论足;,七、面试的准备工作,(一)营造面试的成功开端,张先生永远不会忘记她刚毕业后参加的一次面试。他走进人力资源部经理的办公室,经理头也没抬,只示意他在他那庞然大物般的办公室前只有童椅般大小的椅子上坐下。经理连声招呼也没打,就开始盘问他的工作经验,而他几乎没什么工作经验。面试还没结束,他就下定决心,这份工作薪水再高他也决不参加下一轮面试了。,七、面试的准备工作,正所谓,良好的开端是成功的一半。面试人员除了准备有结构合理的面试问题和标准化的评审标准外,一个与面试者的良好开端,也将直接影响到此次面试是否成功。通常面试的开始阶段需花510分钟,它应该包含有以下方面:,(一)营造面试的成功开端,
36、七、面试的准备工作,首先,了解应聘者的背景材料。应聘者在面试开始以后短短几分钟之内就会意识到你有没有看过他(她)的简历。如果面试前你了解一下他(她)的背景情况,确定你进一步了解的方面,正确地说出他(她)的名字,你就会给他(她)留下深刻印象,接下来提出的问题也会更有份量。,(一)营造面试的成功开端,其次,选择合适的面试环境。面试过程中,为应聘者提供轻松的环境不仅有利于维护公司的良好形象,也可以减少应聘者感到不安甚至恐惧的程度,从而得到更为准确的信息。 第三,使应聘者感到受欢迎。面试人员要面带微笑地跟应聘者打招呼,让他(她)感到你很乐于对他(她)进行面试。对应聘者热情友好不会削弱你的威信,也会无损
37、于你在谈话过程中的地位。恰恰相反,应聘者反而会对你坦诚相告,而且更希望得到这份工作。,(一)营造面试的成功开端,七、面试的准备工作,第四,说明面试的形式。在面试的开端解释清楚面试的目的和顺序会帮助应聘者消除疑虑,使其能在接下来的面试过程中更容易集中注意力。同时,对面试过程中的做记录你也要事先说明:“面试过程中我要做些记录,为的是不会遗忘你所告诉我的任何信息。所以当我低下头时,不要以为这是不感兴趣,我只想确保记住你的谈话内容。”,(一)营造面试的成功开端,七、面试的准备工作,第五,说明你将对面试进度的控制。即使要多次打断一个健谈的应聘者,也要掌握好面试的进度,因为完成整个面试过程对应聘者和你的公
38、司都是最为有利的。你可以对应聘者说:“面试时要考察很多方面。为确保你有机会回答所有的问题,有时我可能会打断你,然后提出下一个问题” 相信你已经给这次面试创造了一个良好而又轻松的开端,接下来进入正题,向你的应聘者提出你精心准备的结构化问题吧。,(一)营造面试的成功开端,七、面试的准备工作, 面试内容要以录用考试的总体目标及录用计划 为依据 面试内容要直接体现面试的目的 面试的目的是要进一步考察应聘者的能力水 平、工作经验、体质精力以及其他方面的情况以 弥补笔试的不足。 编撰面试题时,因岗位和招聘人员而定) 要营造合适的气氛(圆桌会议),(二)设定面试的目标,3、依据面试目标设定一些常见的提问,问
39、题一“请你自我介绍一下”,回答要求:1.这是面试的必考题目;2.介绍内容要与简历相一致;3.表述方式上尽量口语化;4.切中要害,忌无关的内容,5.条理要清晰,层次要分明;,问题二“谈谈你的家庭情况,回答要求:1.这对于了解应聘者的性格,观念,心态等有一定的作用,这是招聘者问该问题的主要原因,2.简单地罗列家庭人口.3.注意应聘者的家庭氛围,4.关注其父母对应聘者教育的重视及对自己工作的支持,5.考察应聘者对家庭的责任感;5.考官必须申明“您有权保持沉默,假如所提的问题涉及到您个人的隐私的话”,问题三“你有什么业余爱好?“,要求: 1.业佘爱好能在一定程度上反映应聘者的性格,观念,心态,这是招聘
40、单位问该问题的主要原因, 2.应聘者自己没有业佘爱好的可能会带来很多问题 3.应聘者是否有那些庸俗的,令人感觉不好的爱好. 4.应聘者如仅限于读书听音乐上网, 应聘者性格可能会有 点格孤僻,问题四“你为什么选择我们公司?”,要求: 1.招聘者可以从中了解应聘者求职的动机,愿望以及对此项工作的态度,2.要求应聘者从行业、企业和岗位这三个角度来回答,问题五“对这项工作,你有哪些可预见的困难 ”,要求:1.应聘者应直接说出具体的困难,否则可能和会有隐瞒其岗位不能胜任的瑕疵,2.关注应聘者说出的对困难所持有的态度-工作中出现一些困难是正常的,也是难免的,但是只要有坚忍不拔的毅力,良好的合作精神以及事前
41、周密而充他的准备,任何困难都是可以克服的,问题六“如果我录用你,你将怎样开展工作 ”,要求:1.应充分考察应聘者对应聘的职位是否有足够的了解;2.对诸如“首先听取领导的指示和要求,然后就有关情况进行了解和熟悉,接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准,最后根据计划开展工作”的回答应警觉,问题七“与上级意见不一致,你将怎么办? ”,要求:1.观察应聘者站在公司的角度来回答这个问题的动机 2.作为招聘者一般应录用这样的应聘者:基本符合条件,对这份工作感兴趣,有足够的信心;乐于融入团队并合作愉快。,问题八“你能为我们做什么? ”,要求:1.忌投其所好者;2.预防应聘者“先发制人” 3.考察应聘者对公
42、司及应聘职位了解的深度;4.深层次地了解应聘者在自己专业领域的优势及自信心,问题九“你是应届毕业生,缺乏经验,如何能用任这项工作? ”,要求:招聘者对应届毕业生的提出这个问题,前提是并不真正在乎经验,关键看应聘者对这个问题的回答要体现出其的诚恳,机智,果敢及敬业;,问题十“谈谈你的缺点”,要求: 1.不要期望应聘者说出严重影响所应聘工作的缺点,因为人的自我保护是本能;2.警觉那种把那些明显的优点说成缺点的应聘者(年轻无知),3.注意一些会使公司令人不放心,不舒服的缺点.4.关注应聘者自诉的一些表面上看是缺点,从工作的角度看却是优点的缺点,(三)面试的方式,跟应聘者面谈,是需要一些技巧的。面谈的
43、过程中,作为主考官,你所提的问题不能太肤浅,也不一定全都围绕着这个岗位而展开,你还应准备一些与这个岗位无关的问题,以考察应聘者的综合素质和综合能力。面谈时,你应该直视对方的眼晴,不让对方有机会糊弄你,(四)面试的重点内容,1、仪表风度 这是指应聘者的体格外貌、穿着举止以及精神状态等。在企业招聘中,对一般员工的招聘录用,仪表风度并不是一个重点内容,但对于管理阶层及销售、公关人员,对仪表风度则应非常重视。 2、求职动机与工作期望 这是指应聘者为何希望来本公司工作、对哪种职位最感兴趣、在工作中追求什么,以判断本公司所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。,3、专业知识与特长 了解应聘者掌握
44、专业知识的深度和广度、其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求,作为对专业知识笔试的补充。面试中对专业知识的考察更具灵活性和深度,所提问题也应更接近岗位对专业知识的需求。 4、工作经验 这是面试过程中所要考察的重点。此项内容,是通过了解应聘者的工作经历及其过去工作的有关情况,以考察其所具有的实践经验和程度。通过考察工作经验,还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及遇到紧急情况的理智状况。,(四)面试的重点内容,5、工作态度 这里面有两层含义:一是了解应聘者过去对工作、学习的态度;二是对所要应聘职位的态度。从这些态度,还可看出其求职动机与更换工作的动机。 6、事业进取心 事业心、进取心强烈的人,
45、一般都确立事业上的奋斗目标,并为之而积极努力。表现在工作上兢兢业业、刻意追求,不安于现状,努力把工作做好,工作中常有创新;进取心不强或没有什么进取心的人则难以做好本职工作。,7、语言表达力 这是指面试中应聘者是否能够将自己的思想、观点、意见或建议流利地用语言表达出来 8、反应能力 反应能力即头脑的机敏程度。面试时,应聘者对考官所提问题能否迅速、准确地理解并尽快做出相应的回答而且语言简练、贴切,能够反映出其头脑的机敏程度。据此可以判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图,以及准确地判断面临的各种问题,并且恰当地处理突发事件的能力。,(四)面试的重点内容,9、综合分析能力 这是指面试中
46、应聘者是否能对主考官所提的问题通过分析抓住事物本质,并且分析全面、条理清晰。 10、自我控制能力 在面试中,对管理阶层人才的考选,自我控制能力的考察也是一项重要内容。一方面,在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时,能够克制、容忍、理智地对待,不致因情绪的波动而影响工作;另一方面在工作上要有耐心和韧劲。,11、人际交往倾向及与人相处的技巧 在面试中,通过询问应聘者经常参与哪些团体活动、喜欢和什么样的人打交道、在各种社交场所扮演的角色,可以了解其人际交往倾向及与人相处的技巧。 12、精力和活力 在面试中,通过了解应聘者喜欢什么运动、每天运动量等,可以考察其精力和活力。 兴趣与爱好,(
47、四)面试的重点内容,(五)面试中如何谈工资问题,由于薪酬直接关系到求职者的切身利益,因此,应聘者对此自然特别关心。但是,在面试过程中,把握讨论薪酬的时机非常重要。在这个方面,面试官要特别注意:, 首先,不要开门见山地讨论薪酬。尽管面试双方都不会讳言薪酬问题,但是尤其是求职者一开始就直奔这个话题,说明此人的性格可能较为斤斤计较,或者有可能成为“鸟人”或“刁民”的嫌疑。, 其次,面试者官应该也有这个责任谈及这个问题。按照一般的招聘程序,面试官在对求职者的能力、个性、工作态度等有了一个初步印象之后,应主动向求职者介绍公司的薪酬福利待遇情况或问求职者“你的期望工资是多少”。这时,求职者可以也应该很自然
48、地将自己的要求提出来。,另外,求职者如在提出薪酬要求时,开出的薪酬太低,可能意味着能力或自信心不足;开出的薪酬太高,可能意味着对公司的薪酬政策不了解, 薪酬的 “高” 与 “低” 都是相对的,对招聘单位来说,关键是要“人”有所值。,问对方的薪资要求是多少时,要注意一点:有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝,所以取“低姿态”,这种人是有隐患的,尤其是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔,因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平,太偏离反而有问题;另,有些求职者善于踢皮球,“按贵公司的薪资规定办,我没意见”,其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能,说“随便”其实最不随便,
49、这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法,先说个价再讨价还价为好。, 而有些员工开的价远远超过“内定”的价,一种可能是他原单位的薪资,一种可能是他的理想值,还有一种可能是他漫天要价,但不管那种可能,首先要问清楚他原单位原岗位具体做得怎样,如工作量、岗位职责等,应证与我企业的要求差不多还是差很多,若差不多,则明确跟他讲,业务范围差不多,但目前还达不到这样的薪资,并从两个企业的规模、发展前景比较,尤其针对他离职的原因及他的价值趋向(如稳定、路近等)方面论述,供应聘者综合比较;若相差很多,则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述,从而明确告知定位问题不统一,在薪资方面也很难协调。,假如对薪资水平没问题,那再讨论福利等方面的内容,尽管这方面政策性很强,但有必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性,对公司的内部福利也是应聘员工所关心的内容,如工作餐、制服、旅游等,尽管这些不是薪资内容(或者叫软薪酬),但这是企业的人力成本并分摊在员工身上的,有利于吸引应聘者,应聘者甚至通过这些内容来判断你公司的“正宗与否”、有无人情味、凝聚力、
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