薪酬激励方案设计CompensationDesignppt课件.ppt
《薪酬激励方案设计CompensationDesignppt课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《薪酬激励方案设计CompensationDesignppt课件.ppt(96页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、薪酬激励方案设计Compensation Design 郑力子郑力子 高级咨询顾问高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起 ?How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 战略目标 人/财/物 岗位设置;A市人才 供求状况;薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动(1) 开拓X产品 在A城市的 市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 战略规划 业务流程、组织结构 工作分析 岗位评估岗位评估 薪酬激励 人力资源
2、开发 培训体系 职业生涯规划 业绩管理 人 力 资 源 管 理 核 心 人力资源框架 薪酬的目的薪酬的目的 - - 薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation Purpose of CompensationCompensation drives behaviordrives behavior 吸引 Attract 保留 Retain 激励 Motivate 加入 To join 工作 To work 改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 完 成
3、 商 业 活 动 报酬 经济的非经济的 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 报酬体系 薪酬方案的目标薪酬方案的目标 Compensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5.
4、 符合法规 6. 便于员工理解 平平 衡衡 (1) (1) BalanceBalance $ 成本成本 对外竞争性 External Competitive 企业支付能力 Affordable 平平 衡衡 (2) (2) BalanceBalance 竞 争 公平公平 对外竞争性 External Competitive 对内公平性 Internal Equity 薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System ComponentReward System Component 薪酬策略:如何支付 薪酬支付理念:公司支付什么,为什么要支付 岗位分析:岗位描述 岗位价值:岗位
5、评估 工资幅度 职级划分 薪酬 支付 体系 薪酬哲学 四个基本问题:Why, What, How, Who Why:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么? What:我们支付什么?付酬的因素是什么? How:我们如何支付?用什么样的支付方式 Who:哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么? 薪酬的理念(续) Why:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么 ? Attract吸引: Motivate激励: Retain保留: Align一致: Recognize承认: Provide Security提供保障: 薪酬的理念(续) What:我们支付什么?付酬的因素是什么? Or
6、ganizational Objectives 组织的目标(关键业绩指标) Departmental/Team Objective部门/团队目标 Personal Objective个人目标 Role Requirements职位要求(职位所要求的知识、经验、技能等) Personal Development个人发展(教育、培训和发展) How:我们如何支付?用什么样的支付方式 薪酬的理念(续) Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬:基本工资+(津贴) 2、变动薪酬: 短期激励或奖金(与业绩相联系) 长期激励(略) Indirect Compensation间接薪酬:
7、 1、福利: 2、Perquisites零时津贴(俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴) Other Compensation其他方面薪酬: 延期薪酬(如:为避税而设计的薪酬支付计划) 关于付薪理念的讨论 3P工资 Pay for. Pay for. Pay for. 3P工资之一 Pay for 为 ? 付薪 n n 什么是工作?什么是岗位?什么是职位?什么是工作?什么是岗位?什么是职位? 工作:工作:组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织 最基本活动的单元,是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元,是组织内相对独立的责权统一
8、体。 岗位:岗位:一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计 的结果。的结果。 职位:职位:组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 n n 工作方式、方法和绩效是任职者的特征,岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征,岗位的目的和职责是岗 位的特征。位的特征。 n n 岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。 关于职位的定义关于职位的定义 n n 工作分析(工作分析(job analysisjob analysis)也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。 它是一种系统
9、地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格 、职位关系、工作环境等。、职位关系、工作环境等。 n n 工作分析的产出工作分析的产出- -职位说明书职位说明书 什么是工作分析什么是工作分析/ /职位分析职位分析 招聘 新设职位设置岗位的必 要性,人员编制的依据,与外部竞 争者比较的基础 benchmark,确 定机构需要的技能、知识 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职业生涯发展规划的依据 组织发展OD 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 确保岗位设置与业务目标一致
10、 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 职 位 说 明 书 上级签字 : 任职者签字 : 日 期 : 日 期 : 文件编号 : 职位名称 : 任职者姓名: 部门名称 : 汇报上级 : 职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础 w 对职位的任务和性质加以说明 w 明确职位的职责 w 明确工作权限和责任大小 w 明确对任职者的要求 w 任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是: n组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系,在整个组织中处于什么地位,组织图不仅确定了每一 职位的名称,而且用相互联结的
11、直线明确表明谁应当向谁汇报, 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 n工作流程图 n部门职责、相关职位的工作分工 n让被描述职位的任职人填写问卷表 n可能的情况下,与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料 职责范围描述的原则/方法 n n 职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业务流程,配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程,配置到职位的工作内容 n n 职责项目特点职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的 n n 职责项目排序职责项目排序 按重要程度(主项)描述按重要程度(主项)描述/ /主要业务链主要业务链 n n 职责描述四要素职责描述四要素 标题(高度概括
12、)依据(文件、决定、指定)标题(高度概括)依据(文件、决定、指定) 活动(工作内容、活动(工作内容、 实施措施、权责范围)实施措施、权责范围) 目的(最终结果)目的(最终结果) n n 职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为职责范围一般为8 84 4项,若大于项,若大于8 8项或小于项或小于4 4项,应项,应 予以调整;对个别职位可酌情确定予以调整;对个别职位可酌情确定 n n 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇 如如: : 分析分析 搜集搜集 召集召集 计划计划 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 推荐推荐 避免出现避免出现“执行需要完成的其他任务执行需要
13、完成的其他任务”或或“上司交办的其他事项上司交办的其他事项 ”“”“沟通协调沟通协调” 职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法,在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法 ”,以确定各职位的综合得分,依据得分高低,确定职位 价值的大小 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 职位
14、评估的应用(一) 评估前的职级结构评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用(一) 宏观了解职位的相互关系(续) 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售 代表 职位评估的应用(二) 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的应用(三) 员工职
15、业发展和继任的数据库 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等级标准工资 承认 挑战 风险 乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定,而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 级别最低值中位值最高值标准职位 14$200,000$250,000$300,000总裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000副总裁 11$104,000$130,000$156,000业务总监 10$88,000$110,000$1
16、32,000市场总监 9$78,400$98,000$117,600首席顾问 8$68,800$86,000$103,200财务经理 7$60,800$76,000$91,200高级顾问 6$52,800$66,000$79,200顾问 5$46,400$58,000$69,600招聘专员 4$40,000$50,000$60,000市场专员 3$33,600$42,000$50,400网络管理员 2$28,000$35,000$42,000会计 1$22,400$28,000$33,600前台 排序法举例 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立
17、因素,无法帮助我们直接对各职位的价值进行 排序 根据企业最终目标,依靠权威以及组织内部的政治过程,确定各 职位的价值排序 把职位等级系列,当作工资等级系列的基础,这是实践中行之有 效的做法 因素比较法举例 点值评估法- 评估系统因素确定 知 识 职 责 技 能 教育背景 经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 沟通能力 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 下属人数与类型 工作跨度 点值评估法职位评估练习 成立评估委员会 固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员:业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估,不参杂人为
18、因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等) 职位评估的建议 关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论 1. 1. 选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估 2. 2. 如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值 3. 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 4. 如何划分分数段如何划分分数段 外部竞争性分析外部竞争性分析 n n 了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平 n n 政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线 n n 行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布 n n 同行相互了解同行相互了解 n n
19、面试竞争对手人员面试竞争对手人员 n n 市场调查市场调查 确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey 薪酬调查的一般步骤: 1.选择有代表性的职位 2.设计调查问卷 3.选择有代表性的样本企业 l行业相近 l规模相近 l地域相近 l性质相近 l样本量足够 4.职位匹配 Job Matching 5.数据检查check data 6.数据分析统计 7.趋势分析 确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey 1. 1. MeanMean 2. 2. MedianMedian 3. 3. Quartiles (75Quartiles (75th th, 50 , 50th t
20、h , 25 , 25th th ) ) 4. 4. Regression AnalysisRegression Analysis 基本术语 lMedian is normally less than the Mean. (一般情况先,中位值低于平均值) Salary Continuum LowHigh Median Mean Mean Vs. MedianMean Vs. Median lMean is better when: 什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候
21、lMedian is better when: 什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情况下,中位值最具有代表价值 Quartiles (75Quartiles (75th th, 50 , 50th th , 25 , 25th th ) ) Formula : P (n + 1)Formula : P (
22、n + 1) n =23n =23 25th percentile 25th percentile 75th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1)= (0.25) (23 + 1) = = (0.75) (23 + 1)(0.75) (23 + 1) = (0.25) (24)= (0.25) (24) = = (0.75) (24)(0.75) (24) = 6th data point= 6th data point = = 18th data point18th data point = 420= 420 = = 462462 参考市场
23、薪酬水平 GradeGrade $ Base Salary 基本工资 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50 $ Total Cash 全部现金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 Reference Salary 标准工资 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 标准工
24、资线 市场调查 Regression AnalysisRegression Analysis 回回 归归 分分 析析 n n 反映职位价值趋势反映职位价值趋势 n n 反映市场价值趋势反映市场价值趋势 n n 可以建立预测关系可以建立预测关系 n n 便于薪酬数据的管理和控制便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size 选取所有序列的中点 $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 050100150200250300350 最大拟合线 Line of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪酬 激励 方案设计 CompensationDesignppt 课件
链接地址:https://www.31doc.com/p-2668211.html