研修TQM导入步骤.PPT
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1、研修 1 日 程 月日 : 基本篇(概念) 表 为什么为什么的分析 : 小组讨论 课题选定、资料作成 月日 : 小组发表、提问解答 : 个人课题讨论、资料改正 月日 : 个人课题发表 : 提问解答、填写问卷 2 导入步骤 基本篇 培训 3 何谓谓? 全面质量管理 提高管理质量的方法 4 为为何需要提高管理质质量? 站在更高的视视点,做到知己知彼 看得见见(现现在)合理的状态态 看得见见(将来)理想的状态态 用更广阔阔的眼光看世界 能够够站在更高的视视点客观观地看待自己的课题课题 重新看待自己的课题课题 会看到不成功的原因 可以设设定比现现在更高的目标标。 5 如果维维持现现状,公司将会衰退(倒
2、闭闭) 并不是没有关系 证证券、建设设 为为什么需要设设定更高的目标标 早晚会被中国产产品超越 它们们能做到百元店的程度。 客观观地看昭和是一家保守的公司 像过过了60岁岁退休年龄龄、失去青春的老人。 6 能否达成更高的目标标 使目标设定和挑战精神活 跃化、 提高自我、使公司成长起 来,建立起立足未来的坚 实基础 提高客户户(公司内、公司外)的满满意程度。 7 客户户需要的是什么? 客户户需要的东东西列入自己部门门的管理项项目了吗吗? 这这是客户户真实实的心声吗吗? 正在向客户户提供什么? 上一工序 所在部门门 本工序 本部门门 下一工序 所在部门门 (客户户) (客户户) 将满满意提供给给客
3、户户 部门门(自己)的任务务 认识认识自己部门门自己的任务务 8 的定义义 重重视视视视客客户户户户 系系统统统统的的 科学的活科学的活动动动动 抓住客观观事实实 重点指向、有的放矢 系统统的科学地重复 目标标是高品质质的管理 9 实践演习 10 提高篇 基础础篇 表 为什么为为什么的分析 3种环环境分析 简简易分析 合理状态态、理想状态态 施策系统图统图 方针书针书 在学习之际 11 PLANPLAN DODOCHECKCHECK (STUDY)(STUDY) ACTACT (IMPROVE)(IMPROVE) 计划 实行 分析 学习 行动 改善 何谓谓PDCA? 12 循环环 为为了解决问
4、题问题必须进须进行“PDCA”循环环 現状 目標 “问题问题”在于这这 中间间的“差” 13 过过程管理 通通过过过过改善改善过过过过程 程 产产产产生好的生好的结结结结果果 过过程 ( 工作方法 ) 分析要因 要因类类 结结果类类 产产出好的结结果 坏的结结果 維持 行动动 为为什么 建立对对策 投入 不要光追求循环环的结结果,提高工作方法 (过过程)、工作计计划的管理也很重要 14 何谓谓管理项项目 出货货地合格率 工序内合格率 结结结结果果类类类类管理管理项项项项目目 产产品合格率 新机种训练训练 更换换操作者 不稼动时间动时间 有效节节拍 工序均衡 工序編成率 更换换机种次数更换换机种
5、时间时间 要因要因类类类类管理管理项项项项目目 设备设备管理熟练练作业业速度 工序編成换换机种 未看到结结果 就不清楚。 可在进进展中检查进检查进度。 15 实绩 (目标对策) 达成标准 管理项目 管理水平 差异的分析今后的对策目标主要实施对策 课题:削减类组装成本 目标 主要生产线 削减内作成本 实施对策 1.提高生产能力, 加大生产量 目前生产量:支/人 评价 成本 15.6% 通过减少多余的动作来 削减工数 )外装组装操作台 工件上下结构的组装 削减工数名实施完名 )检测工件安放情况 要自动化削减工数名实施完名 着手提高稼动率 削减段取时间 削减设备故障 削减暂停时间 削减不明时间 削减
6、管理时间 通过取消上下反复作动, 削减OO秒/支(19%)削減。 获得操作者的好评。 削减等待工件设置所费 时间5.7秒/支 检查检测后取出工件的 PT为定值. 出现突发性故障、设备暂停 成功提高效率、 生产能力提高了 在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。 产量的变动产生较大的影响 1S绝对能力的进一步提高不可 缺少,要压缩最长工序的CT (注油工程 測定工程) 进一步提高1S绝对能力。1.9倍 削减前工序成本并整流同期化 不稼动分析及对策 为进一步集中工序作业, 有步骤地展开 现有工序的彻底SA对策 生产量支/人 生产量:支支 成功提高到12.5%。 削减目标:15.6% 削减实绩:9.8%
7、93% 实施对策的目标是提高生产能力 还是提高生产量,并不明确 由于只掌握结果的实绩, 因此无法判断对策是否有进步 没有采取具体行动 由于从原点来判断了结果,因此评价为0. 没有针对达成率(62%)来进行客观评价. 实施的对策不够具体 实施对策没有相应的管理项目 稼动率95% 是否合格品没有进行整理 非自己责任,没有分析 没有根据结果的实绩和 实施对策的实绩来整理 不单纯因为节省要员, 最好确认一下操作情况 只有结果方面的管理项目,没有实施对策的管理项目 16 实际业绩 (目标 措施) 达成标准 管理項目 管理水准 差异的分析今后的对策目标 主要措施 课题:减低类组装成本 目标 主要生产线 内
8、作成本15.6% 实施对策 1.提高生产能力 按类型进行L/O生产线化 (通过分离设备同时生产 不同机种) 评价 成本 削减率 15.6% 生产能力 达成率 100% (1750支) 100% (16人) 已实施 通过减少多余的动作来 削减工数 )外装组装操作台 工件上下结构的组装 削减工数 达成率 100% (1名) 已实施 )检测工件安放情况 要自动化 已实施 削减不稼动时间 )压缩段取时间 2.5分/次 15分/日 达成率 (时间) 100% (2.5分) 计划实绩达成率 76% 2.5分1.9分 )削减设备故障停止时间 6.3分/日 126分/月 100% (6.3分) 计划实绩达成率
9、 0% 6.3分16.1分 通过取消上下反复作动来 压缩CT19。 受到操作者的好评。 削减上料时等待的 多余时间5.7SEC/支。 检测后出料的PT一定, 多余时间被削减。 检查工序改善后受到初期不合格 的影响。(已解决) 注油、F/B加固工序中突发事象 原因这一老问题未解决。 工数削减后,一人操作2台以上 设备的负荷提高。 对每一工序段取的分析不足。 对不稼动时间造成的损失采取对策不足。 (影响支数:50支/日) 无法估计的不明时间的过多 使CT延长。 (影响支数:70支/日) 组装方法不明确,导致不稼动 分析不完善 产量增加,2S工数比例增加。 (工资率影响成本) 必需进一步提高1S的绝
10、对能力。 压缩最长工序的CT (注油工序 検査工序) 进一步提高1S的绝对能力1.9倍 CT、DT的彻底现状分析 及对策与调试紧密联系。 确立最长工序的新方案。 (注油、保证新方案) 降低前工序的成本与调整同期化 提高小組装、零件清洗的能力 通过削减工数来降低成本 现有工序的彻底SA对策 压缩最长工序的CT 注油时间最小化 确立取消检查的方案 为进一步集中工序作业, 有步骤地展开 分割外装工序 加固工序复杂化 现有工序的彻底SA对策 削减夹具的件数, 使夹具复合化 外段取化 现有工序的彻底SA对策 完善设备保全体制 产量 达成率 100% (125支/人) 要员 达成率 削减工数 达成率 10
11、0% (1名) 达成率 (时间) 改定 17 (达成基准) 実績 今后的对策 目标主要实施对策 评价 课题 :召开全拆散式的VA研讨会 目标 施策 VA提案金 额 100 提案金额 44 提案件数 365件 (完成提案 38件) 为提高采用率和 展开速度,要事先 准备好VA方案 通过研究体制来 找出VA的筹码 通过观察其他公司的 零件来触发灵感,找出 VA的筹码 召开全拆散式的VA研讨会 (创造出CR资源) 提案件数 各社件 提案件数 各社件 提案件数 各社件 事前准备外协厂数 5/88 社 提案件数 10件 提案件数 5件 研讨会的时间太短(95分 钟) 会场太窄,展示台也太小 ,要看零件的
12、参观者需排队 等候 (分3次进场) 完成的VA方案少 没有设定事前提案的中 间确认事项就召开会议, 因此件数少 设定中间确认的事项 在邀请函中写明事前需 准备的事项 有系统地,变换角度地观察 VA的问题,但教育员工理解 该系统的工作不到位 延长研讨会的时间 95分165分 选择不需分批进场的会场 及加大展示台 当天没完成的提案日后 提交 在研讨会上安排解释说明 该系统的时间 按顺序实施对策 管理项目是结果性的 使用了“用实际说话 ”以外的事项来分析 管理项目 管理水準 差異分析 在空栏目中没有记录 课题名与目标相同,实际 是实施对策 只强调提案金额是无法理 解实际的效果的 改订前 18 实绩
13、(目标:施策) 达成基准 管理项目 管理水准 差异分析今后的对应目标:主要施策 目标 施策 评价 1.VA推进体制的強化 1)各开发点VA 召开回答推进会 2)召开TOP判断会 2.外协厂VA提案活動活跃化 1)SC专家与厂家召开 VA 提案发掘会 2) 召开全散件研讨会 )輪部品 輪部品 达成外协厂VA提案 的目标采用额 采用额 百万円 提案额 达成率 修改保留及不采用提案,提 交TOP判断会,结果采用了 30% 召开的目的本来是为了尽早 解决保留提案,但以太花时 间为由,未达成一致,一直 处于保留状态 前期 百万円 当期 百万円+400%) 提案额 达成率 采用额: 百万円 (达成率 25
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