中环全球运筹.ppt
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1、中環全球運籌,之資智通建計劃,運四甲 93114176 蔡乙瑋 運二乙 96114204 謝昌憲 運二乙 96114228 賴建瑋 運二乙 96114233 王興文 運二乙 96114236 黃有朋 運二乙 96114248 呂介豪,第二組,中環公司簡介,1978 中環公司正式成立 產業別:光碟製造(全球最大光碟製造場) 1992 股票公開上市 (目前股價只剩新台幣4.30塊) 97年度9月營收1,681,354000億 2007成立子公司富陽光電正式跨入 太陽能領域,(一)喜憂參半的時刻,與惠普簽下獨家代理光碟片合約的那刻,蔡副總肩膀的大石並未因合約落定而落下,反而更為沉重!接踵下來的挑戰將
2、是中環是否能由ODM轉為OBM的關鍵 *ODM (Own Designing & Manufacturing)含設計的代工 除代工生產外,產品的配方及設計是屬於代工廠的,這可提高代工價格,並守住客戶不流失,除非客戶用另一設計,所以客戶擁有品牌權,中環一直是惠普科技的合作夥伴,但中環並不以此滿足,於是對惠普提出獨家品牌代理的提議,品牌對於每家公司都相當重要,因此惠普相當重視中環其能力是否足夠,甚至請了這種調查公司來深入了解中環,最後同意了其提議。 合約期限年。每年皆必須有相當的業績成長 中環一直以來皆以製造為主,對銷售幾乎沒有經驗,對於如何達到合約的穩定成長,是目前最大的挑戰!,(二)走到OEM
3、的瓶頸,中環原是以OEM光碟片代工為定位,在1996年至2000年間產業大好的時刻,中環趁著這時,一舉躍升全球最大光碟製造廠,看似風光,卻隱藏許多危機 例如:隨時會有被抽單的危險,命運掌握在他人手裡 改善之道: 1.取得國際大廠的信賴 2.設定接單標準,走到OEM的瓶頸,蔡總說到:即使台灣生產能力強,製造週期短,但依舊造成全球光碟片削價競爭、供過於求的惡性循環 造成這局面為以下幾點: 1.光碟產品缺乏差異化 2.製造廠商間的的資本競爭 3.為了維持市場佔有率,而擴充產能,突破局面,舉例來說,若是中環成功幫助惠普達成經營光碟片市場的的目標,那惠普科技會考慮將其他產品也交由中環代管,這樣說起來,只
4、要撐過惠普這關,將有助公司轉型。,全國光碟片的龍頭,中環依據特點與優勢在世界各地設下據點,以台灣總部為核心,負責研發、全球運籌策略與製造,則擁有廣大市場的美國則適合發展與客戶之間的協同供應鏈管理!,中環優勢,英國:防範歐洲反傾銷風險 面臨員工管理不易 愛爾蘭:主要取得三菱大廠的長期訂單 墨西哥:工廠規模小,產能有限 香港:製造中心缺乏市場及製造優勢 大陸:生產製造的運籌風險成本太大,台灣光碟,品質優良、良率高、不良品低 國際大廠在下單時都會主動指定台灣生產的光碟 台灣主要供應給美國及日本 但銷售地區卻是以美州為大宗,時代趨勢,DVD物理技術到達極限 因此大廠紛紛研發出新型的HD DVD和藍光
5、但這種技術目前都在日美大廠上,中環想製造還得取得大廠的關鍵性技術授權 光碟技術進步快速,消費者怕買到沒用的商品,因此都保持觀望的態度,如果在這樣下去將來,遊戲、電影公司可能會損失慘重,惠普發展策略,擁有廣大的消費市場,也是全球IT的服務領袖 以最佳人力、技術、智慧經驗,打響品牌 依造核心技術與服務對象的不同組織三大核心事業群,企業系統服務事業群:提供全世界最先進的IT應用方案群,例如:儲存、伺服器設備、軟體等,提供安全便捷的資訊環境 個人系統事業群:專注家用、商用個人解決方案 影像列印消費通路事業群:提供各種專業噴墨、雷射印表機,生活相關數位影像裝置以及相關配備,台灣的惠普,部門方面並不像美國
6、有全球運籌管理策略,因為台灣方面是偏重在行銷上面,研發和全球策略泥訂工作仍然在美國方面負責。近年來惠普以【依客戶需求區隔市場,深耕消費性市場】,藉此洞悉市場走向,提高亞太地區的市場佔有率和營收比例。,(二)、多角化發展的原罪,積極拓展事業版圖,觸角深入非核心產業 惠普在全球的營收來源的地理區域來看(參照表 1),公司整體收益成長減緩,從2003年的10%正成長轉緩為7%的成長率,然而,亞太地區的收益成長率為五大區域之最,高達16.5%,而2004年時亞太地區也有12.6%的成長率,隨全球營收的成長減緩,亞太地區的成長也隨之降低許多,但由發展淺力來看,亞太地區是惠普值得投資與積極發展的區域,(三
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