职位评估与薪酬设计培训ppt课件.ppt
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1、职位评估与薪酬设计培训,全息管理咨询 李立刚 2007年6月,环球阀门集团有限公司,本文件仅供客户内部使用。未经全息管理咨询公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,1,目录,国际职位评估系统(IPE3.0)介绍,薪酬体系设计与管理,2,职位评估的定义,职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。,职位分析 Job Analysis,职位说明书 Job Description,职位评估 Job Evaluation,等级架构 Grade Structur
2、e,薪酬架构 Salary Structure,职位评估与职位分析、 薪酬设计的关系,评估的是岗位,而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”,3,职位评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等),根据工作内容进行分类和定级,再将岗位放入不同的类别和级别,选择普遍使用的因素和权重,对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素,定义每个因素的级别和分数点,简单 易维护,易解释 易修改 适用于工作序列,迅速比较不同组织,不同职能间的岗位价值 与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性,潜在的偏见 可能过分强调某一特
3、定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见,稍欠灵活 管理复杂,需通过研究确定因素 管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,标准因素计分法,定制因素计分法,国际职位评估系统,4,评估前,评估后,总经理,副总,经理,总分数 610 590 485 470 445 410 380 330 260,岗位级别 63 62 58 57 56 55 54 52 49,通过岗位评估确定岗位价值,5,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 5
4、8 59 60,无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平,职位评估是建立公平工资等级的基础,6,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况,薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,7,15,000 10,000 5,000,50 51 52 53 54 55 职位等级,带宽,薪酬曲线,设计与级别相联的薪酬结构,带宽:原则上为该职位薪酬的50% 级差:原则上为该职位薪酬
5、的15-30%,在薪酬设计之前,我们需要有一套完整的企业内部岗位等级体系作为具体设计的基础,但岗位的薪资等级并不完全等同于岗位等级,8,职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方法培训,选定典型职位,结果确认,成立职位评估委员会,环球35人,全息顾问参与 环球参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解,具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成,全息对参加职位评估的人员,就国际职位评估方法进行培训,职位评估委员会共同选定典型职位,评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位,环球高层调整和确认评估结果,9,典型职位选择的三个基本原则,够用,适用,好用,典型职位选
6、择数量够用,过密就不能起到框定的作用,原则上职位越高,越具独特性,选择的比例越大,典型职位大致占职位总数的1530%,当前任职者的技能水平与岗位的要求基本一致,所选职位具有横向可比性,10,根据不同系列、层级职位特点,选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领工/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,11,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献大小,影响的性质,组织,应用
7、范围,国际职位评估系统采用四维度、十因素进行评估,12,总计1206分,影响,沟通,创新,知识,13,影响1(1):组织规模的决定因素,14,1、影响(1):组织类型,为了确定组织规模的级别,要: 1、确定本身属于以下那一类别的组织 2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3、用经济表所列每个程度的范围,根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4、根据员工总数选择程度水平,将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模(组织规模表另处提供)。如需取整,应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易,基于成
8、本/预算: 制造业 研究和开发 政府服务 基于资产 零售或商业银行 房地产/物业,组织类型:,倍数 20 20 20 8 8 5 5 4,倍数 20 20 20 1 1,15,员工规模表 员工数目 正式员工人数: 65?人 系数=4,经济规模表 根据不同的组织类型调整营业额范围 销售规模: 1.2亿人民币, 约15,000,000 系数1,平均值2. 组织规模系数:2,根据系数确定级别,单位:百万USD,平均值不为整数时,按经济规模方向取整,16,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,集团层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组
9、织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。,因素():影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,17,贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,因素1(3):贡献大小,参照标志:,能全权决定业务范围内的所有事,独立性:不需上司过多确认 唯一性:结果以个人努力为主,结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员
10、,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,18,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先,决定任职者所需的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素:,沟通的性质 沟通的对象,因素2:沟通,原则:,某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能,19,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通,达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内,控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素
11、2(1):沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释 以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标,通过讨论和妥协,使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如:并购、与不通利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,20,职位在组织内、外的沟通职责: 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,内部共享,外部共享,内部分歧,外部分歧,因素2(2)沟通的背景,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对像有本质意愿上的一致 组织以外的对像 例如:采购员,与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织以外的对
12、像 例如:销售员,与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织内部的对像 例如:人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA,21,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准:,创新的本质 复杂性,因素3:创新,22,因素3:创新的本质-6个层次,创新的不同程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,23,创新程度的解释,1.跟从,2.检查,3.改进,4.提高,5.创造/概念化,6.科学/技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的,重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和
13、方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革的创新,24,决定创新的复杂性,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面:业务,财务和人事,描述,参照标志,问题及有关事宜已被明确界定,不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定,需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,25,因素4:知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值。,衡量以下方面:,知识的深度 团队角色 知识应用的宽度,26,因素4(1)
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