战略与计划王.ppt
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1、第三章,战略计划与营销过程 Strategic Planning and the Marketing Process,营销管理分折、计划、执行和控制 Marketing Management Philip Kotler,讨论的问题,公司和部门层面如何开展战略计划工作? 业务单位层面如何开展计划工作? 营销过程中有哪些主要步骤? 产品层面如何开展计划工作 一个营销计划应包含哪些内容?,是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品,以期望获得目标利润和发展。,市场导向的战略计划 (market-oriented
2、 strategk:planning),市场导向的战略计划,市场导向的战略计划,战略计划要求在三个关键领域开展活动: :把业务管理作为项投资组合来管理。每项业务都有不同的利润潜力。 二:要精确地测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位及适合性。 三:战略。公司对每项业务必须制定个博弈计划,以实现它的长期目标。,战略计划的四个组织层次: 公司层:指导整个企业进入;给每项业务多少资源,开发和放弃哪些业务。 部门层:把公司所给予的资金分配给其下属的业务单位。 业务层:把该业务单位经营得在将来有利可图。 产品层(产品线、品牌):以求达到某个特定产品市场的预定目标。,战略计划、执行和控制过程,计划,一、
3、公司和部门的战略计划,确定公司使命 建立战略业务单位 (SBUs) 为每个战略业务单位分配资源 计划新业务,放弃或缩减老业务,1、定义公司使命,我们的企业是干什么的? 顾客是谁? 我们对顾客的价值是什么? 我们的业务将是什么? 我们的业务应该是什么?,为了让它们的经理、员工和(在许多场合下的)顾客共同负有使命感。 说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关目标、方向和机会。引导着广大而又分散的职工各自但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作。,使命说明书-“几乎不可能的梦想” 是:,使命表述 Mission Statements,中国平安对股东负责,稳定回报,资产增值;对客户负责,服务至上,诚信保
4、障;对员工负责,生涯规划,安居乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。 中国平安倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,做品德高尚和有价值的人, 形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观, “团结、活力、学习、创新”的团队价值观。 愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱,谋求企业的长期、稳定、健康发展,为企业各相关利益主体创造持续增长的价值,成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 索尼公司的前董事长盛田昭夫要求每个员工研究“个人可移动的声音”,结果他的公司发明了随身听。 联邦快递无论在美国的哪一个地方,邮件的到达时间不能迟于第二天早上的10点半。 摩托罗拉为社会的需要提供好的服务,以公
5、平合理的价格为顾客提供优质产品和服务。为了企业的整体发展,公司必须做到这一点并获得适当的利润;公司也为其员工和股东提供机会以达到他们各人合理的目标。,说明书中好的任务陈述:,目标数量不多,强调主要的政策和价值,行业范围 杜邦公司钟情经营工业市场;而陶氏公司愿兼顾经营工业品与消费品市场;3M公司只要能赚钱,几乎所有的行业都愿进入。 产品与应用范围 圣祖德医疗目标是“为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品”。 能力范围 指能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。 日本电气公司(NEC)在计算机、通信和集成元件方面建立了核心能力,它就能供应便携式电脑、电视接收器、手提电话等产品。,市场细分范
6、围 指公司想要服务的市场或顾客类型。 保时捷公司(Porsche)只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备。 嘉宝公司(Gerber)长期以来只为婴儿市场服务。 垂直范围 指公司自己生产其所需要产品的供应程度。 如,福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。 另如“空壳公司”或“纯营销公司”,这类公司只有一个人守着一部电话机、并与各种服务联系,包括设计、制造、营销和实体分销。 地理范围 指企业希望开拓的区域、国家或国家集团范围。,业务是一个顾客满足过程,而不是一个产品生产过程。 产品导向和市场导向不同的业务定义比较 公司 产品导向定义 市场导向定义 太平洋铁路公司 我们经营铁路 我们是人
7、与货物的运送者 施乐公司 生产复印设备 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 出售汽油 我们提供能源 哥伦比亚电影公司 制作电影 我们提供娱乐 不列颠百科全书 出售百科全书 从事信息生产和传播事业 开利公司 生产空调和暖炉 为家庭提供舒适的温度,2、建立战略业务单位,案例 广东水运业的兴衰,3、为每个战略业务单位安排资源,战略业务单元(SBU)是公司的一种业务,该业务有独立的宗旨和目标,而且能不依赖其他业务进行计划。 A Strategic Business Unit (SBU) is a unit of the company that can be planned independently
8、 from other company businesses (e.g.divisions, product lines & brands). 公司必须: 分析其目前的业务矩阵或战略业务单元, 决定哪些SBU应得到较多、较少投资甚至不再投资, 为要增加的新产品或业务制订增长战略。,波士顿咨询公司模型 -成长一份额矩阵法,8个圈代表某公司的8项业务、目前规模和市场位置。规模与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场成长率和相对的市场份额。,纵坐标上的市场成长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。图中,数字从0%到20,当然还可列入较大的幅度。大于10的增
9、长率被认为是高的。,横坐标:表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战路业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。相对市场份额以1.0为分界线分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加。,儿童类:市场高速成长富有吸引力(机会), 有一个市场领导者-成本劣势。,三个儿童,似乎太多了些。把资金集中投入一两个这样的业务更好一些。,儿童-要吃、喝、上学,还要尽快长-赶超领导者。 战略:没有不行 太多不行。,战略:一般
10、为发展。 在图中,公司有两个明星类业务。一个公司如果没有明星类业务,便值得关注。,一个公司如果在问题类业务上经营成功,就变成了明星。,明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。公司必须投入大量的金钱来维持市场成长率和击退竞争者的各种进攻。,一条牛,脆弱。可能会突然失去其相对市场份额,公司必须把大量的货币投入现金牛业务中以维持其市场领导地位。否则可能变成瘦狗。,金牛:吃的是草,挤出的是奶!,大量的现金收入。市场成长率低,不必大量投资;是市场领导者,享有规模经济和较高利润率优势。这些收入支持明星类、问题类和瘦狗类业务,战略:强牛维持,弱牛收获。,瘦狗:市场成长率低-前景暗淡 市场份额低-成本高,无
11、竞争力。 战略:收缩、淘汰。 两个瘦狗类,太多了。,差的业务组合: 太多的狗和儿童,太少的明星和金牛。,易犯错误: 没有儿童,或儿童太多;不再支持明星,甚至瓜分其收入;金牛吃补品;喜新不厌旧,养着多条狗。,成功的战略业务单位有一个生命周期。不能仅注意其现有的位置(犹如一张快照),还要注意它变化着的位置(犹如一场电影)。应回顾它去年、前年以至更往前处在哪里,还要展望明年、后年甚至更远的年份大概将处在哪里。如果预期轨迹不令人满意,就应要求业务经理提出新战略和可能产生的结果。这样,成长一份额矩阵就成为公司总部战略计划者的计划构架。他们使用它来评估每项业务,安排公司最合理的目标。,成长一份额矩阵变形:
12、慎重!,当企业没有市场成长率高于10%的业务,或没有行业领先的业务时,无法进行分析,这时可以退而求其次。,1、改用行业增长率:以是否高于GDP的增长率将业务分成两类。,2、相对市场份额也可用0.8或.05划分为两类。,3、也可以用地区市场取代全球或全国市场,案例 巨人集团(史玉柱): 软件、脑黄金、房地产(珠海巨人大厦),市场吸引力-竞争能力组合分类,4、计划新业务:缺口弥补,三种密集型成长战略:安索夫的产品/市场扩展方格图,4. 多样化战略,市场渗透战略:在现有市场增加现有产品的市场份额,鼓励现有顾客多买,吸引竞争对手顾客,鼓励从来不用的人使用,市场开发战略:为现有产品寻找新市场,现有产品,
13、在当地开发新市场,开发外地、外国市场,发现产品新用途,产品开发战略:开发新产品满足老用户, 增加新用户。,现有市场,对老产品更新换代,在产品系列中增加新品种,一体化成长战略 - -生产同领域不同生产阶段的产品,本企业,应,商,商,供,使,用,者,同类企业,同类企业,后向一体化,前向一体化,水平一体化,多样化战略-在现有业务外寻找新机会,占领新领域。,4. 多样化战略,新市场,新产品,同心多样化(原技术新市场),水平多样化(原市场新技术),混合多样化(新市场新技术),业务单位战略计划过程由八个步骤组成 外部环境分析 业务单位 (SWOT分析) 制定 战略 制定 执行 反馈 任务 内部环境分析 目
14、标 形成 计划 和控制,二、业务战略计划,每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 例:电视设备照明公司定义了它的业务可能是“公司的目标定位在大的电视演播室,公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖”。注意,它的任务并非是争夺小的电视演播室,并非是开展最低价竞争,并且,它对非灯光设备生产计划也不感兴趣。,1、业务任务,对公司的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和问题(threats)的全面评估称为SWOT分析。,2、SWOT分析,监测主要宏观环境因素: 人文统计、经济的、技术的、政治一法律的、社会一
15、文化的环境因素 监测重要的微观环境参与者: 顾客、竞争者、分销渠道、供应商。 营销机会 是一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域。 环境威胁 指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果缺乏采取果断的营销行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。,外部环境分析(机会与威胁分析),1,4,2,3,高,低,高,低,吸引力,成功概率,机会,机会矩阵,1. 公司开发更强的照明系统 2. 开发成本更低的照明系统 3.开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4.开发向电视演播室人员传授基本至少的软件盘,威胁矩阵,1. 竞争对手开发更好的照明系统 2. 严重的长期经济萧条 3. 成长成本 4. 立法要求
16、减少开办电视演播室,1,4,2,3,高,低,高,低,严重性,发生概率,威胁,内部环境分析(优势劣势分析),公司绩效的优势劣势分析检查表 绩 效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 营销能力 1公司信誉 一 一 一 一 一 一 一 一 2市场份额 一 一 一 一 一 一 一 一 3顾客满意 一 一 一 一 一 一 一 一 4顾客维系 一 一 一 一 一 一 一 一 5产品质量 一 一 一 一 一 一 一 一 6服务质量 一 一 一 一 一 一 一 一 7定价效果 一 一 一 一 一 一 一 一 8分销效果 一 一 一 一 一 一 一 一 9促销效果 一 一 一 一 一 一 一 一
17、10销售人员效果 11.创新效果 12地理覆盖区域,绩 效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 资金能力 13资金成本或利用率 14现金流量 15资金稳定 制造能力 16设备 17规模经济 18.生产能力 19甘愿奉献的劳动力 20按时交货的能力 21技术和制造工艺 组织能力 22有远见和有能力的领导 23具有奉献精神的员工 24.创业导向 25弹性或适应能力,SWOT矩阵,优势,劣势,机会,威胁,把握机会,发扬优势,建立自由王国。 转化威胁,发扬优势,减少损失。 建立优势,利用机会,增加利润。 三十六计走为上计,3、制定目标,目标,定时,定人,层次性: 远、中、短,定量,先进性
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