战略对决发展战略理论巅峰之作.ppt
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1、,苏美争霸:苏 宁VS国美 比吉较量:比亚迪VS吉利 美格比武:美 的VS格力 五茅竞跑:五粮液VS茅台 百裕论剑:百 丽VS裕元,请转发三位需要的好友!,当当网购买,http:/ 战略无忧,遭遇价格战、功能战、广告战、服务战、品类战,怎么办?看看知名企业是怎么处理的?,“战略四部曲”:战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱,把战略关注重点由竞争转向发展,并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划
2、与设计,使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟,标志新时代发展战略理论时代的来临!,一、本书主要内容,发展才是硬道理,企业战略就是要系统解决企业的发展问题。 本书从5个行业中精心挑选了5对最具代表性、快速发展的公司,对其各自的概况、业绩、发展阶段和战略进行分析,并充分展示了每对公司之间的巅峰战略对决。通过研究,我们发现,企业的成功来自于正确的战略,但正确的战略可以有多种选择和多种模式。 本书通过5对知名企业的发展战略以及它们之间的战略对决介绍,启迪了战略思维,开拓了发展思路,为企业战略制定和战略决策提供借鉴。 本书可作为企业家、董事、企业中高层管理者、战略研究者、大
3、学教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本,有助于帮助提升战略思考、战略分析和战略决策能力。,苏美争霸:苏 宁VS国美 比吉较量:比亚迪VS吉利 美格比武:美 的VS格力 五茅竞跑:五粮液VS茅台 百裕论剑:百 丽VS裕元,二、企业家及学者推荐:多名企业家及学者联袂推荐(选摘),“中国是市场竞争最激烈的全球大市场之一。中国企业为争斗国内市场行业第一宝座,充满智慧和汗水。而中国企业在未来与跨国公司争斗全球行业第一的竞争,才是中国企业最需要智慧、勇气、坚韧和学习的史诗。本书总结了过去和现在的经典战略及战略对决,也启迪了未来的战略思路。” 曾光安 柳工总裁 “东方战略框架是非常实用的战略理论,本书通
4、过案例把东方战略框架阐述清晰、明确,而且通过5个行业5对公司的研究,为众多企业制定战略提供了借鉴,开启了企业发展之门。” 宋朝阳 三友联众集团董事长兼总裁 “此前已经阅读过唐东方老师的战略选择一书,那就是一本帮助中国企业经营者了解什么是企业战略,以及如何制定企业战略的好书。这一次唐老师又推出新的力作战略对决,通过深入解读多家著名企业的战略,特别是通过同一行业中两家巅峰企业的战略对比,让读者能够更加生动地理解战略的产生、战略的执行以及不同战略带给企业的不一样发展和命运。这样详实的案例解剖,对于正在学习和发展战略思维的中国企业家和职业经理人来说,无疑是绝好的教材,值得一读!” 刘中东 锐捷网络总裁
5、,二、企业家及学者推荐:多名企业家及学者联袂推荐(选摘),“企业的成功来自于正确的战略。正确的战略可以帮助企业确定企业发展目标,指出企业未来发展点,并明确企业的发展能力,实现企业长远发展。而正确的战略有多种模式,战略对决一书通过对5个行业的5对公司的案例研究证实了这一道理。这是一本不可多得的专著,对企业制定正确的战略具有重要的借鉴意义,对高校及企业内训教师讲授战略规划与咨询课程有着极强的参考作用。” 张秀娥 吉林大学商学院教授、博士生导师 “战略对决是东方先生继战略选择之后的又一部力作。战略对决利用东方先生首创的战略框架,运用前沿的理论和方法,对国内家电、汽车、白酒和鞋业等五大行业知名品牌企业
6、的愿景、目标战略、业务战略、职能战略等制胜法宝进行了深度透视和点评。全书结构工整、逻辑严密、资料丰富、分析透彻、语言生动,堪称东方的波特竞争战略之经典。” 吴福象 南京大学商学院教授、博士生导师 “独特的比较视角,聚焦中国本土企业,透视彼此的战略对决,聚清新与务实之风于一身,融理论性与操作性于一体,给人启迪,催人思考,值得一读,愿将此书推荐给大家。” 张青 复旦大学管理学院教授、博士生导师,二、企业家及学者推荐:多名企业家及学者联袂推荐(选摘),“孔子曰,人无远虑,必有近忧。实际上,这对现今的企业高层说明了学习与掌握企业战略以促进企业发展的重要性。如何在复杂的市场环境和激烈的行业竞争中,使自己
7、的企业发展壮大,唐东方先生的又一新作战略对决,给大家提供了苏宁和国美等五对公司在不同的五个行业中的战略博弈和共同发展,是一本值得学习的好书。” 朱南 西南财经大学教授、博士生导师 “企业战略,运筹于内,决胜于外。无论是国内还是国外,行业内部龙头企业的竞争,更多的是战略层面的对决。唐东方先生的战略对决,正是从这一角度,剖析了国内5大行业5大著名企业的战略抉择,案例经典深刻,分析精彩生动。读后余音绕梁,久久不能释卷。为战略分析之不可多得的名篇,是在校本科生和研究生学习战略课程的很好的案例参考书。” 赵静杰 吉林大学管理学院教授、博士生导师 “该书以战略对决为切入点,紧密结合我国企业的战略实践,从多
8、角度分析论述了企业战略的根本要义绝非在于打败竞争对手,而在于价值发现,价值挖掘,价值创造与价值实现。成功的战略决定于企业家的战略视野、战略胸怀和战略格局,更决定于企业的经营哲学和价值追求。” 李军 山东大学管理学院教授,三、唐东方简介:东方战略框架创建人,发展战略理论开启者,欢迎交流与探讨: 电子邮件: QQ:876095675 博客: 微博: 唐东方创建的东方战略框架,为企业战略理论作出了重大贡献,开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的
9、业绩,实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。 唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。 唐东方的代表作有: 战略对决 战略选择战略规划三部曲战略绩效管理,被称为“战略四部曲”,与波特“战略三部曲”相媲美。 唐东方的主讲课程有:企业战略如何制定企业战
10、略?战略选择企业快速发展的秘诀战略实施与绩效管理战略决策思想、方法与技巧战略制定实战特训营总裁班等等,东方战略框架:有效解决企业发展问题,开启发展战略理论体系,愿景(Vision) :企业未来要成为一个什么样的企业?,战略目标(Strategic Object) :企业未来要达到一个什么样的发展目标?,业务战略(Bisiness Strategy) :企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展?怎样发展?,职能战略(Function Strategy) :需要什么核心能力?需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业
11、务战略的实现?,到哪去?,东方战略框架,如何去?,参见: 1、唐东方著:战略规划三部曲 2、唐东方蓍:战略选择,发展方向,发展速度 发展质量,发展能力,发展点,“战略四部曲”:战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱,把战略关注重点由竞争转向发展,并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计,使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟,标志新时代发展战略理论时代的来临!,
12、东方战略框架颠覆竞争战略理论,开启发展战略理论体系,目的,获取竞争优势,打败竞争对手,解决企业发展问题,实现发展,范围,产业、产品,愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能,内容,三大基本竞争战略选择,多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择,适用条件,更适用成熟经济环境,适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境,时间,基于现在,面向未来,四、战略对决目录,第1章 战略对决 战略的最终目的是为了解决企业解决发展问题,而不是刻意去打败竞争对手。通过与竞争对手的战略对决,可以帮助企业明确发展战略,通过愿景、战略目标、业务战略和职能战略,指明企业长远发展方向,确定企业发展目标,并指出企业未来发
13、展点,并明确企业相应的发展能力,最终帮助企业实现快速、健康、可持续发展。 一、战略对决:决定企业生存发展 二、东方战略框架:战略对决之道 三、关于企业战略对决的研究 第2章 苏美争霸:苏宁VS国美 苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前,他们都是毫不起眼的小店,近10年来的发展过程中,他们一直是竞争对手,一直都企图争霸家电连锁业。然而,他们之间的这场争霸,并没有相互消灭对手,而是凭借他们最犀利的武器全国快速扩张战略,都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。,第1节 苏宁:扩张战略 一、苏宁概况 二、苏宁经营业绩 三、苏宁的发展阶段 四、苏宁战略 五、苏宁战略点评 第2
14、节 国美:扩张战略 一、国美概况 二、国美经营业绩 三、国美发展阶段 四、国美战略 五、国美战略点评 第3节 苏美争霸:苏宁VS国美 一、愿景争霸 二、战略目标争霸 三、业务战略争霸 四、职能战略争霸 五、苏美争霸点评,战略对决,局局经典!,四、战略对决目录(续2),第3节 美格比武:美的VS格力 一、愿景比武 二、战略目标比武 三、业务战略比武 四、职能战略比武 五、美格比武点评 第4章 比吉较量:比亚迪VS吉利 比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业,他们曾不停的较量,企图打败竞争对手,制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟,汽车业是一个世界范围竞争的产业,他们的第一竞争对手都不
15、应该是彼此,而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此,比亚迪和吉利又开展了一场新的较量,这场较量不是打败彼此,而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略,而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。 第1节 比亚迪:“袋鼠”战略 一、比亚迪概况 二、比亚迪经营业绩 三、比亚迪发展阶段 四、比亚迪战略 五、比亚迪战略点评,第3章 美格比武:美的VS格力 美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝国”,而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20年前,他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来,美的和格力一直不不断地进行大比武,企图比下对手。然而
16、,美的和格力的这场比武,没有败者,他们都取得了成功,美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国,格力凭借空调专业化战略,连续多年取得世界空调业销售第一的宝座。 第1节 美的:多元化战略 一、美的概况 二、美的经营业绩 三、美的发展阶段 四、美的战略 五、美的战略点评 第2节 格力:专业化战略 一、格力概况 二、格力经营业绩 三、格力的发展阶段 四、格力战略 五、格力战略点评,战略对决,谁与争锋!,四、战略对决目录(续3),第1节 五粮液:多品牌战略 一、五粮液集团概况 二、五粮液经营业绩 三、五粮液的发展阶段 四、五粮液战略 五、五粮液战略点评 第2节 茅台:高品牌战略 一、茅台
17、概况 二、茅台经营业绩 三、茅台的发展阶段 四、茅台战略 五、茅台战略点评 第3节 五茅竞跑:五粮液VS茅台 一、愿景竞跑 二、战略目标竞跑 三、业务战略竞跑 四、职能战略竞跑 五、五茅竞跑点评,第2节 吉利:“转型”战略 一、吉利概况 二、吉利经营业绩 三、吉利发展阶段 四、吉利战略 五、吉利战略点评 第3节 比吉较量:比亚迪VS吉利 一、愿景较量 二、战略目标较量 三、业务战略较量 四、职能战略较量 五、比吉较量点评 第5章 五茅竞跑:五粮液VS茅台 五粮液和茅台都是中国历史留下的宝贵品牌财富,是中国最稀缺的品牌之一。在1990年代以来,他们纷纷进行了战略调整,进行了一场竞跑,在这场竞跑中
18、,他们谁都没有落下,双双实现了快速的发展,获得了巨大的成功。五粮液成功的法宝,是采取了高中低多品牌相结合的多品牌战略,茅台成功的武器,是高举高打的高品牌战略。,战略对决,鹿死谁手?,四、战略对决目录(续4),第6章 百裕论剑:百丽VS裕元 20年前,百丽和裕元都是为品牌鞋企业提供产品制造加工服务的小型制鞋企业。然而,具有一定发展基础之后,两者论剑,百丽选择了发展渠道战略,裕元选择了大制造战略。通过20多年的发展,他们从众多的小型企业脱颖而出,百丽成为中国国内第一、全球第二大鞋业经营连锁集团,裕元成为全球最大的品牌运动鞋、便服鞋制造商,双方都取得了巨大的成功。10多年后,双方再次论剑,百丽走延续
19、渠道战略走大渠道战略,而裕元却走百丽曾走的老路发展渠道战略。 第1节 百丽:渠道战略 一、百丽概况 二、百丽经营业绩 三、百丽发展阶段 四、百丽战略 五、百丽战略点评,第2节 裕元:大制造战略 一、裕元概况 二、裕元经营业绩 三、裕元集团发展阶段 四、裕元战略 五、裕元集团战略点评 第3节 百裕论剑:百丽VS裕元 一、愿景论剑 二、战略目标论剑 三、业务战略论剑 四、职能战略论剑 五、百裕论剑点评,战略对决,没有败者!,四、 战略对决精彩内容分享,部分精彩内容见后续页面,唐东方“战略四部曲”与波特“战略三部曲”比较,唐东方“战略四部曲”,波特“战略三部曲”,苏宁电器近年连锁店数量增长非常快,近
20、10年年均复合增长率55.7%,苏宁发展阶段,1990年,2000年,2006年,1990年,苏宁成立,专营春兰空调。 1993年,通过市场化竞争策略,战胜八大国营商场,脱颖而出。 1994年,与华宝、松下、三菱、三洋等名牌厂家签订经销合同。 1996年,建立了一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国的分销网络。 1996年,在扬州建立全国第一家连锁店,正式实现直营连锁。 1996年,在南京亚商圈湖南路丁家桥2号,建成全国最大的专业空调商场。 1997年,先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、徐州、无锡、镇江等地建立30多家空调连锁店。 1998年,投资3000万元征地36亩兴建苏宁售后中心和物流
21、中心。 1999年,新街口旗舰店开业,进入综合电器流通领域。,2000年,提出全国连锁战略,大力发展连锁店。 2001年至2002年,苏宁快速在北京、上海、天津、长春、成都、宁波、苏州、常州、徐州等城市开店。 2003年3月,建立第一个3C连锁店南京山西路旗舰连锁店。 2002年11月,启动1200工程计划。 2004年3月,苏宁电器集团新街口家店卖场成功升级为3C店。 2004年7月,在深圳证券交易所上市。 2004年,共新进入32个地级以上城市,新开46家连锁店。 2005年3月,启动“5315”服务工程。 2005年5月,一天开出22家店。7月进入武汉,完成一级重点城市布局。 2006年
22、10月,52家店国庆同时开张。,2005年4月,苏宁银河国际购物广场开业,这标志着苏宁正式进入商业地产。 2007年2月,苏宁银河百货新街口开门营业,苏宁百货连锁开始起步。 2007年10月1日,迎来20家新店和14家老店的盛大开业;2008年5月1日,苏宁52家店同时开业。 从2008年起,在南京、北京、上海、天津、重庆、广州、成都、沈阳、武汉、杭州等城市拟开发建设商业地产。 2009年6月,收购日本LAOX公司,进入日本市场。12月,收购镭射电器,进入香港连锁发展。 2009年8月,苏宁的新一代B2C网上商城苏宁易购上线试运营,并于2010年2月正式上线。 2010年12月,确立大力发展网
23、上商城战略,10再造一个虚拟苏宁。,多元化发展阶段,空调批发零售发展阶段,全国连锁扩张阶段,300,100,400,200,500,800,大力全国化扩张,实行全国化布局。 拓展销售产品领域,由空调到家电再到3C。 加强连锁管理体系建设和人才培养。,进军百货行业,探索百货业发展。 大力发展商业地产,实现“商业地产”互动发展战略。 大力发展网上商城。,以空调销售为主业,从批发经销向零售连锁转型。 从南京向一线城市再向全国扩张。 建立市场竞争策略,与传统渠道竞争。,苏宁愿景,打造中国最优秀的连锁服务品牌。,苏宁愿景,打造具备全球化竞争力的世界级企业。,苏宁愿景,立志于打造成一个在连锁地域、经营规模
24、、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。,誓言“成为中国沃尔玛”,苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命,持续创新发展,矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌!,苏宁电器集团战略目标,到2020年,连锁店总数将达3500家,销售规模将达3500亿元; 网络销售规模将达3000亿元,战略目标(2011年至2020年),2010年,实现连锁店1300家,销售收入1500亿,跻身世界500百强。 2010年,实现连锁店1200家,销售收入1500亿,跻身世界500百强。(2008年调整),战略目标(2006年至2010年),苏宁电器近年连锁店数量,用3至5年时间,建1500家连锁店,
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