组织职能组织设计组织发展.ppt
《组织职能组织设计组织发展.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《组织职能组织设计组织发展.ppt(47页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、5/11/2019,1,组 织 职 能 组 织 设 计 组 织 发 展,第五部分 组织,5/11/2019,2,围绕计划所制定的目标,进行组织结构和职务设计,进行人员选配,以保证组织目标实施。,明确组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;.,一、 组织职能,理 论,5/11/2019,3,1)、工作划分专业化原则,任务结构,工作划分 工作归类,权力关系,管理跨度 职权关系,组织职能要素,5/11/2019,4,2)、工作归类部门化原则,传统的观点: 部门划分的方法很多。强调指出:并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 职能部门化 产品部门化 3) 顾客部
2、门化 4) 地区部门化 5) 过程部门化 现代的观点: 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视; 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式,使得原来僵硬的部门划分得到补充,5/11/2019,5,最优管理跨度应考虑的主要因素:,管理者和被管理者的能力和素质 下属部门和被监督人员相关影响的程度 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少 所管理工作的相同性和不同性的情况 采用标准化程序的多少 规范化、程序化、标准化 新问题的发生率 下属的分散程度,管理跨度管理跨度原则,5/11/2019,6,案例 测量仪器公司,测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组
3、织安排,其组织图如下:,总裁,总裁助理,法律顾问,公关主任,公司秘书,副总裁 (财务),总经理 (计算机软件),副总裁 (人事),副总裁 (生产),副总裁 (研究),总经理 (电子过滤),总经理 (实验室设备),总经理 (医疗仪器),总经理 (处理设备),总经理 (特殊项目),总经理 (办公室机器),总经理 (压力仪器),总经理 (国外业务),总经理 (系统),总经理 (科学仪器),5/11/2019,7,一位董事问他,是否考虑过向他汇报的人太多了,里奇曼回答说,“我不相信传统的控制或公里宽度原理,即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人
4、,而且都知道他们自己应该做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最高层,所以都感到与高层关系密切。而且,我要知道每一个人工作的第一手情况,并能尽早地发觉弱点和失误。此外,如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报工作,我就能够掌握19个人。另外,汇报工作的人太少就会使主管人员工作任务不饱满,而我认为你们聘用了我,我就要把整个时间交给公司。” 问题: 1、你对里奇曼的观点有何反应? 2、如果你是该董事会成员,你对里奇曼的做法有何建议?,5/11/2019,8,传统的观点: 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 现代的观点: 扩大管理跨度,建立扁平组织。,正确的管
5、理跨度 最高管理者的: 约为 4-8; 最低管理者的: 约为 10-20;,5/11/2019,9,职权关系统一指挥原则,传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 多数情况下,统一指挥原则是合理的。但有些情况,统一指挥会造成不适应性,妨碍组织的绩效。,5/11/2019,10,职权与职责 职 权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职 责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不授责,给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
6、议,减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ),理 论,5/11/2019,11,职权与权力对照,5/11/2019,12,谁能做将军,勤奋,能力强,将军,管家,战士,害虫,懒惰,能力弱,WHO?,5/11/2019,13,授 权 通过别人完成工作的艺术,“领导者要干自己该干的事,不干别人能干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于: 做什么? 让谁做? 怎么做到最好?,理 论,5/11/2019,14,正确授权的步骤:,确定成果、目标代表成果,设计目标、与下级部门一起确定 委派具体任务 授予权力 监督、检查、帮助下级完成任务,1,2,3,4,OBJECT,5/11/2019,15,有效授
7、权的过程,当实际绩效与计划绩效之间存在差异时,通过教练、咨询或纠正错误来矫正,5/11/2019,16,授权必须遵循的原则:,按组织目标授权的原则 设岗: 因人设岗、因事设岗 职能界限清楚原则(总经理、董事长?) 职权管理层次原则 不要推诿、不要包办、不要越权 职权职责、职能相等原则 职责绝对性原则 职权可以下授,职责不能下授,理 论,5/11/2019,17,选好“授权者” 1、大公无私的奉献者 2、不徇私情的忠诚者 3、善于团结协作的人 4、善于独立处理问题的人 5、勇于创新的开拓者 6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人,谨防“反授权”,所违反授权,就是下级把自己所拥有的责任和权力反
8、授给上级,即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级,“授权”上级为自己工作。这样,上级被下级牵着鼻子走,处理一些本应由下级处理的问题,沦落为下级的下级。上级忙于应付下级的请示、汇报,下级产生依赖心理。,授 权 艺 术,5/11/2019,18,防止授权失衡、失控,失控:一是授权后,上级对下级没有约束力、修正权利,二是下级逐渐“翅膀硬了”,不听命于上级。,选人得当 权力能放能收、适时调整 有效的检查、监督,防止“弃权”现象,把握必要权力,指导权 检查权 监督权 修改权,最后决策权,注意,5/11/2019,19,二、组织设计与职务设计选择,(一) 机械式组织设计选择 1、职能型组织结构 2、分
9、部(事业部)型组织结构 3、混合型组织结构,5/11/2019,20,优点:专业化,规模经济性,减少重复配置 缺点:1)追求职能目标而看不到全局目标 2)没有一种职能对最终结果负全部责任 3)不同职能领域的成员相互隔离,发生冲突 4)不利于从职能部门培养高级管理人才,1、职能型组织结构,“隧道视野”,5/11/2019,21,1、职能型组织结构图,总经理,市场营销,生产,财务,人事,市 场 研 究,销 售,工 程,制 造,质 量,会 计,融 资,信贷 与 托收,招聘 培训,调 配,行政 管理,广 告,5/11/2019,22,2、 分部(事业部)型组织结构 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单
10、位或事业部,分部经理对绩效全面负责,同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务,协调和控制各分部的活动。 在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。,“集中政策,分散经营”,5/11/2019,23,优点:1)强调结果 2)分部经理对所在部门负全部责任 3)使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4)事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本上 升和效率的下降,2、事业部制组织结构,5/11/2019,24,2、事业部制组织结构,总经理,研究开发,市场营销,专利法务,人事管理,财务管理,A产品部,C产品部,B产品部,财务,人
11、事,生产,销售,技术,产品事业部组织结构,5/11/2019,25,总经理,研究开发,市场营销,人事管理,财务管理,A地区事业部,C地区事业部,B地区事业部,财务,人事,生产,销售,技术,地区事业部组织结构,国际事业部,5/11/2019,26,3、混合型组织结构,总经理,财务,人事,B地区,市场营销,公关管理,A产品部,B产品部,D产品部,C产品部,A地区,C地区,财务,财务,生产,生产,销售,销售,参谋部门 研究开发 法律顾问 经济顾问 统计 计划,5/11/2019,27,(二) 有机式组织设计选择,对于小型组织,不需要高度复杂的正规结构设计,它需要一种简单的结构,我们将讨论简单型、矩阵
12、型、网络型、任务(项目)小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。 同时对于大型的机械式组织,也可以采用一些有机式的组织方式,给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。 美国全部的工商业中有94%的企业,其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%,5/11/2019,28,(二) 有机式组织设计选择,1、简单型组织结构 2、矩阵型组织结构 3、网络型组织结构 4、附加的有机结构,5/11/2019,29,1、 简单结构(Simple Structure) 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中, 扁平型的组织结构。 往往表现出基本上没有什么结构。
13、优点:反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点:只适应于小型组织 组织越成长,越不适用。组织越大,高层信息超载,决策缓慢,如果继续维持简单结构,组织只会停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。 所有事情取决于老板一人,风险极大。,5/11/2019,30,2、 矩阵结构(Matrix Structure),5/11/2019,31,职能结构专业化的优势 分部结构注重结果,但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。,2、矩阵结构(Matrix Structure),5/11/2019,32,特点 (1)创造了双重指挥链,违背古典的统一指挥原则 (2)矩阵中的
14、员工有两个上司:所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理,矩阵结构的采用: 临时性:组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置:项目小组相对来说存在较长时间,2、矩阵结构(Matrix Structure),5/11/2019,33,优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来, 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点:造成混乱,权力争斗,两位经理共同享有职权 项目经理:向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理:晋升、绩效评定等权力,2、矩阵结构(Matrix Structure),5/11/2019,34
15、,只有很小的中心组织,依靠其他组织,以合同为基础,进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制,不利于技术保密 例子: 耐克(大组织) ,小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业,需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。,3、网络结构(Network structure),5/11/2019,35,在采取机械式结构的组织中,往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上,附加某种有机式的结构。 (1)任务小组(Task force structure) 临时
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 组织 职能 组织设计 发展
链接地址:https://www.31doc.com/p-2754654.html