BPM(业务流程管理)v1.0.ppt
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1、业务流程管理(BPM),2,目 录,一、流程概念及工作流 二、 BPM、BPR及管理模式变革 三、流程工作室设计方法 四、流程设计和优化 五、业务流程架构 六、BPM咨询现状 七、BPM管理模式与指标设计 八、BPM案例,3,一个外国记者拜访全聚德的故事。,4,流程?,?,1、您服务过的企业有流程吗? 2、企业的流程是什么样的?,5,什么是流程?,通过一系列相关的活动,使用资源:人员、设备、材料等,实现特定的目标,为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。,产出,投入,?,麦当劳和中餐区别?,6,ISO9000流程定义,业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,?,7,流程的
2、组成要素,流程的六要素: 输入的资源 活动 活动的相互作用(结构) 输出的结果 顾客 价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意,因为流程 为我创造了价值,8,服务流程例子,医院的业务流程!,9,麦当劳、沃尔玛的成功经验,麦当劳的成功经验:三流的员工, 二流的管理者,一流的流程。 三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值,华为:90年代初开始,3次流程管理变革。 海尔:98年开始,05年开始流程再造一千天。,10,优秀流程特点,哈默博士将优秀的流程定义为四个特点: RIGHT:正确 CHEAP:廉价或便宜 EASY:容易或简单 FAST:快速 即在保证正确(RIGHT)的流程输出(客户需要的
3、产品或服务)的前提下,尽量使流程快速(FAST)、容易(EASY)和便宜(CHEAP)(减少资源投入,也降低成本)。,11,案例(逻辑流程图),12,工作流标准化工作的国际组织的定义是:“业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化”,它所要解决的主要问题是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行,从而实现某个预期的业务目标,或者是促使此目标的实现”。,信息系统实现的都是工作流,ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集,工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。,工作流定义,13,流程图案例,14,流程图符号?,15,工作流和流程对比
4、,16,工作流不能替换流程 企业管理能力要提高,就需要流程的固化和持续改进 流程也不能替换工作流 操作效率要提高,就需要工作流支持,流程与工作流关系,案例:车间流水线,BPM等于“业务流程管理”?,自动化活动,手工活动,企业应用软件 (SAP, Oracle, S 等等),人们“做事情”,“BPMS” 工作流,企业应用软件集成,BPM?,对流程本身的关注是未来BPM趋势,A,M,手工流程,1、流程管理初期组织75%的精力都花在如何将流程IT化上,对流程本身关注很少。对工作流的投入很多。 2、随着流程管理的不断实践和探索,对流程本身和流程信息化都给予了重视(50%)。 3、目前世界上绝大多数企业
5、都开始把关注度转移到了流程本身,不再过分强调信息化(25%)。对流程管理本身的投入不断加大。,25% 75%,50% 50%,75% 25%,投入,1、随着企业对流程的认识加深,对流程信息化的投入会越来越少。 2、对流程管理的投入会不断加大。,自动化流程(IT工作流,如:ERP等),19,流程就是业务的接力跑,岗位C,岗位A,岗位B,深入认识流程,20,流程与员工关系,好的流程产生优秀的员工,麦当劳,微软、华为,21,流程是一种思想、一种习惯,对个人 对组织 思维变成习惯!,流程不只是绘图!,22,业务流程分类,战略流程“做什么”(What) 包括:价值、定位、目标、资源配置计划等。 运营流程
6、“怎么做”(How) 包括:研发、市场、销售、制造、物流、服务等。 支持流程“什么资源”(How much) 包括:人力资源管理、质量管理、财务管理、资产管理等。,23,23,企业的流程分类(SAP案例),2.0 开发新产品&服务 流程主人: Henning Kagermann / Peter Zencke,运营,供应商&合作伙伴,1.0 制订并监控战略 流程主人: Henning Kagermann,SAP,客户&合作伙伴,战略,3.0 开发市场并销售产品和服务 流程主人: Leo Apotheker,4.0 交付产品和服务 流程主人: Gerd Oswald,1.1 制订公司战略,1.2
7、分解公司战略,1.3 监控公司战略,2.1 定义产品和服务的组合策略 2.2 开发产品和服务 2.3 验证产品和服务,3.1 开发市场和渠道战略 3.2 开展广告、定价和促销活动 3.3 拓展销售机会和渠道 3.4 执行销售订单,4.1 规划生产或资源 4.2 提供产品和服务 4.3 支持并维护产品和服务 4.4 淘汰产品和服务,5.0 组织体系管理 流程主人: Leo Apotheker,6.0 财务管理 流程主人: Werner Brandt,7.0 招聘及员工职业发展 流程主人: Claus Heinrich,9.0 采购管理 流程主人: Werner Brandt,支持,8.0 IT服
8、务 流程主人: Claus Heinrich, SAP 2007 / Page 23,24,目 录,一、流程概念及工作流 二、 BPM、BPR及管理模式变革 三、流程工作室设计方法 四、流程设计和优化 五、业务流程架构 六、BPM实施问题及咨询现状 七、BPM管理模式与指标设计 八、BPM案例,25,业务流程再造,BPR:Business Process Re-engineering 美国MIT教授迈克尔哈默(M.Hammer:流程重组概念的提出者)对业务流程重组的定义: 流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地
9、适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。,大多数流程再造方案都以失败告终,25% 成功的方案,不成功的 方案75%,流程再造过程中存在问题: 流程再造的目标很容易沦为简单的降成本目标 职能管理模式是客户导向的主要障碍 流程责任不明 流程很抽象,执行困难 员工忙于日常的琐事,26,截至1994年底,有75%-80%的美国巨型企业开始再造活动。 1993年,麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示,只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果; 1994年,CSC Index公司做了100个BPR项目的调查,结果是:只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果; 2001年,英国FC
10、D调查机构对全球600个BPR项目进行调查,结果是:只有25的企业取得了成功,1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。,什么是业务流程管理?,业务流程管理( BPM )是一个管理科学,要求组织转移到以流程为中心的思想,以减轻对传统条块及职能组织的依赖。 BPM要求并使组织能够全面地管理从流程设计、监测、优化到改进的完整生命周期,并依据变化的环境对流程不断调整。 BPM技术的发展使得业务经理能根据底层的应用和基础设施提炼流程和标准,并直接的改变它们。 BPM既不是技术,也不是一个更新版本的业务流程再造。这是IT驱动的管理科学。是在业务变革和流程运行上出现的根本改变。,Source: G
11、artner Business Process Management Summit 2007,28,业务流程管理(BPM),业务流程管理(business process management), 是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以 持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。 流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。,29,BPM与BPR区别,流程管理不仅是“重组”大拐弯,流程的持续改进更关键。在此思想影响下业务流程领域产生了其他新的概念和方法: 业务流程创新、业务流程优化、业务流程改进等。 BPR是再造;BPM是基于流程持续改进的思想。,BPM是一次思想革命,也是管理模式的变革,
12、以目的为中心(目标/使命/结果,而不只是完成工作) 以客户为重心(为客户创造更优的价值) 有序协作(形成上下前后左右联通的协作网) 高绩效工作方式(经组织精心设计的工作方式更可靠,不过分依靠个人,在失败的组织中没有成功者),31,流程管理的发展阶段,阶段一:WORD流程图,特征:业务简单的示意,既无输入输出,也无法指导具体业务操作。 阶段二:Visio泳道图,特征:无明确的输出输入,责任人只到部门,对指导作业操作还有欠缺。 阶段三:精益流程图,特征:全要素流程图(输入输出、责任人、成本、模板、指标)。,1级 没有组织流程,90年代前,90年代21世纪初,目前,流程管理的作用,在以客户为中心的环
13、境下,流程已经 成为组织的重要竞争力: 通过流程管理,实现组织的“业务流、信息流的贯通、资源整合”的有效管理。 通过流程梳理和优化,可以实现对业务模式的高效支撑。 通过流程管理在一定程度上可以规避组织变革的风险。,32,33,流程能指导业务开展,人性化的使用,专门的管理部门和实施审核,IT系统的支持,具备持续改进的机制,流程管理应具备特征,34,职能管理模式问题,市场,销 售,设计,生产,物流,服务,坚固的部门墙; 只关注部门内的活动; 重点关注上司的感觉; 只关注局部效率。,客户需求,业务成果,35,36,流程和职能模式激励结果比较,案例: 某生产流程环节4个。 最终产品需要的各个环节产量:
14、1、4、5、10。 职能部门的特点是任务分工和激励,可能出来的结果就是:5、8、20、10。 重汽集团:实施精益管理模式前,统计发现几款零配件库存量巨大,新车型根本不再需要,总计浪费4000万。,37,部门1,子部门1,子部门n,部门n,企业按照职能进行组织,某银行信用卡案例,案例分享:部门效率都高,客户满意度不高。,38,职能与业务流程之间的关系,研发部,销售部,采购部,Description of the,Description of the,职能部门目标,生产部,服务部,订单流程,研发流程,客户需求,业务成果,39,现代流程管理与传统流程管理,40,流程管理 与限制人的矛盾?,案例: 1
15、、厕所 2、红绿灯,?,讨论,41,目 录,一、流程概念及工作流 二、 BPM、BPR及管理模式变革 三、流程工作室设计方法 四、流程设计和优化 五、业务流程架构 六、BPM实施问题及咨询现状 七、BPM管理模式与指标设计 八、BPM案例,在开展现状流程梳理前,要进行一些必要的准备工作。,选择一个有投影仪的会议室或房间 说明要求,明确目的 介绍流程工作室规则,42,业务流程梳理的准备工作,熟悉业务人员、管理者等,大家在一个开放的工作环境,共同讨论业务流程内容。原则是: 1、没有地位、职位高低; 2、没有对错之分; 3、没有时间限制等等。,流程工作室方法,43,准备一个有投影仪的房间,并且确保每
16、个人都能看清投影内容; 对流程设计要素达成共识。 规则:沉默代表同意,欢迎每个人踊跃发言,但每次只许一个人说。 在绘制一个活动之前,一定要给大家说这样说的话: “今天我们要绘制一个流程图(活动名称由动词+名词构成),该流程的输入是A,输出是B)”,并且确认每个人都同意。然后再给流程命名,同时要让每一个人都能明白你的意思。 按照如下顺序确定流程活动: a. 你一开始做什么? b. 然后又有什么事发生? c. 接下来又怎样? 对于每一个活动,要问一问: a. 活动的输出是什么? b. 你如何知道活动结束? c. 我何时停止做该活动? 把所有活以及输入、输出都连接起来,再从头开始来评审流程; 如果一
17、个流程中活动太多,就需要分层。对于流程中的所有活动都需要问“谁负责完成这些活动?”,然后添加活动资源(活动负责人); 资源/角色:记住不要把部门作为活动的责任人,应添加一个岗位或角色。,流程工作室方法,44,流程工作室讨论并需要解决的关键问题:,您执行的活动是什么? 是什么驱动这些活动开始执行? 是谁(角色)提供活动的输入? 您的下一个接口环节(角色)是谁? 活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何? 还有其他人涉及这些活动吗? 活动的名称是否能反映其内涵? 是否显示了所有的输出? 活动执行完了如何传到下一个环节?,45,业务流程梳理涉及的相关问题,46,目 录,一、流程概念及工作流 二、 BP
18、M、BPR及管理模式变革 三、流程工作室设计方法 四、流程设计和优化 五、业务流程架构 六、BPM实施问题及咨询现状 七、BPM管理模式与指标设计 八、BPM案例,流程图中常见的问题,47,48,流程活动要素,注:需要哪些要素根据情况确定。三要素必备!,49,谁负责 R = Responsible,谁支持 S = Supportive,谁批准 A = Accountable,通知谁 I=Information,咨询谁 C = Consulted,RACIS,流程角色RACI模型,50,流程层级概念,公司管理流程图分为一级、二级、三级、四级流程图,还可以再细分!一级流程图是公司管理层级的主要经营
19、活动,如决策流程、组织结构流程、资金使用流程等等,二级流程是指公司内主要德业务部门或分公司级的管理流程,如市场营销六成、人力资源流程图等,三级流程图指每个部门内部的作业流程,如招聘流程、入职培训流程、销售流程图等等,四级流程图是指每一项具体业务的流程,如销售人员拜访客户流程、货款回收流程等!,流程活动层级概念: 操作层面活动的分解。,华为的层级:公司框架级、业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程 。,51,流程分层原因,52,53,07,06,05,关键流程活动(重要输出物或里程碑输出物)需要制定模板(这个标准统一了关键节点输出物),05,04,部分活动时间能明确的,尽量明确活动时间(这个
20、标准尽量解决活动的时间成本,为将来的成本控制打好基础),04,所有流程活动均明确输入输出内容(这个标准解决了业务活动目标不清晰的问题),03,所有流程活动均有明确的责任人(这个标准解决了业务活动的责任问题),02,所有顶层流程和子流程均实现端到端设计(这个标准解决了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题,以及职责重叠问题),01,流程设计的评价标准,关键流程活动设立监控指标(这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问题),特殊流程活动(涉及人生安全或特别要求)需要挂接条例或规章制度(这个标准解决了组织风险问题),54,实用原则 简明原则 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要学的会 流程一
21、定要走得通 无边界原则,流程设计原则,终极原则: 按照流程能顺利开展业务, 以什么呈现方式都不重要!,55,系统化的流程管理,构建以战略为核心的流程体系;通过流程体系垂直方向的完整性,确保“从战略到执行”的一致性。,通过流程水平方向的完整性,实现跨职能的、端到端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,56,流程管理体系内容,57,流程管理实施方法论,流程定义,描绘 流程,运行 展开,流程衡量,定义 指标,监控 绩效,流程分析,衡量 差距,分析 原因,流程改进,解决 方案,优化 流程,流程控制,沟通 协同,持续 控制,实现战略目标、责任与流程相关联,并通过流程的层级分解,清晰地落实战略举措,明
22、确授权,具体分解目标与绩效。,上一层级的某个活动进行分解形成下一层级的流程,只有上一层级的输入与输出得到了清晰、有效的界定,才有利于下属流程的界定与划分,而从下向上的工作方式往往会是难以界定边界。没有确定顶层的流程,向下分解毫无意义。,将流程横向链接,通过各相关部门,从输入到输出实现端到端的全流程。,自上而下,端到端,战略导向,资源(角色、负责人)、输入与输出,称为流程活动的三要素。活动一般要按“动词+名词”的方式进行。每个活动还可以有相关绩效指标以及其他有联系的附件或注释。,活动关键三要素,流程设计目标,58,流程活动、流程模块、条例集都可以通过一次定义,多次使用。从而提高通用性工作的效率,
23、减少出错误的机会,提高整体流程效率。,组织资源(角色、成本等)、版本管理及使用和其他系统性工作,都需要实行统一规划、分步实施的集中管理。,整个流程设计过程,就是自上而下,不断对流程进行分析,优化、调整的过程。因此这是一个循环往复、持续完善的过程。,集中管理,持续完善,一次定义,多次使用,流程设计目标,59,流程管理体系,客户满意度,60,流程优化流程诊断模型,成本,质量,灵活性,效率,流程优化概念,BPR:流程再造 流程完善 流程优化 观点一:优化=再造+完善 观点二:优化=持续的完善,不含再造,流程梳理:实际上就是倾听业务人员复述业务过程,把企业原有的流程绘制成流程图,流程梳理就意味着帮助企
24、业绘制流程图。 流程优化:是针对企业管理中的问题,对业务流程进行分析思考,为了改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平,对影响效率的关键环节进行改进和完善,不作彻底的变革。,61,运作高效化 结构扁平化 职责明确化 监督系统化,能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件,对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。,管理层级过多会导致: 信息流经每一个层次都会带来理解上的差异,以及部分信息的失真 每一个层次都具有传递和加工信息的功能,都能够中止整个决策流程 决策的路线过长,判断和决策所需要的时间较长 决策重心过高,所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况,各司其职,各
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