2008年北京房地产标杆企业研究.ppt
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1、北京房地产标杆企业研究,咨询公司 2008年1月22日,北京楼市判断与研究定位,珠三角区域楼市调整已经明显,在区域楼市调整中,北京将是形势乐观的一个特例: 1、北京与国内其他城市比较,房价的虚高成分相对较小。 2、“后奥运效应”对置业预期一直有比较广泛的负面影响。但客观分析线现实情况很可能是反预期的。况且,奥运相对于北京的外来置业投资需求,是比较明显的放大效应。 3、2008年北京新房供应量偏紧,已成定局。,04-07年北京土地供应,2008年北京市场供应偏紧,2004年公开出让土地546万平米(建筑面积); 2005年公开出让土地432万平米(建筑面积) ; 2006年公开出让824万平米(
2、建筑面积) ; 2007年公开出让1233万平米(建筑面积); 按照开发周期一年半到三年2007年、2008年、2009年供应量。 2008年偏紧的旁证: 2007年9月份,北京主管部门要求预售项目,保留20%比例面积,现房销售 该政策从合理角度,难以理解,并且与扩大供应的政策背离。 该政策与11月份取消,从合理逻辑的唯一解释2008年供应很紧,奥运会举办城市2005年名义GDP占全国比重(十亿美元),数据来源:世界银行、瑞士信贷估算。,北京“后奥运效应”房价走势将反预期,对于2008年后的北京房价,早前市场90%的观点是负面。但实际情况是相反的。 “后奥运效应”指的是奥运主办国及主办城市在奥
3、运会后出现的经济衰退现象。其原因在于,奥运筹备阶段,投资剧增,消费收入激增,奥运会后大量体育设施闲置并产生庞大的维护成本等。 研究从1964年至今奥运会举办国及城市的有关情况后发现,“后奥运效应”与一个国家的经济规模及举办城市在这个国家经济中所占的比重有关。一些大国完全可以避免“后奥运效应”。 举办城市在本国经济中的地位是决定奥运后效应的一个因素。奥运会后出现经济下滑的国家中,举办城市的GDP一般要占到本国GDP的10%以上,有些地方超过20%。像韩国的首尔、澳大利亚的悉尼在本国的人口和GDP中所占的比重都超过了20%。 北京的人口和GDP在中国分别只占1.4%、4%。,北京楼市后市看好,直接
4、影响房企操作。 国内房地产行业环境,正发生变革: 货币政策从紧下的市场、行业资金面变化; 土地调控政策的系统化和指向性。 一、存量土地市场启动,将成为08年房企关注重点; 二、资本充足度,对企业发展的重要性提升; 三、北京区域市场受重视程度提高,将成为各集团公司年度业务重点; 四、在高速市场阶段,房企对运营能力和内部协作、支持要求提高。,房企发展指向:,2007年各家房企北京销售收入比较,天鸿有限“单飞” ,未计入首开集团,包括合生创展 与珠江投资,包括:首开、城开、天鸿集团,因诉讼纠纷,未包括金泉项目。,2007年各家房企北京销售收入比较,各家房企按物业类型的销售面积汇总(万平方米),各家房
5、企按物业类型的销售收入汇总(亿元),万科2007年北京市场表现:,在售项目:四季花城、紫台、万科中粮假日风景、万科东第、金阳国际 据房地产交易网,对北京万科期房项目销售的统计,销售收入约36.23亿元。 万科结束了北京区域不理想状态, 07年进入收获期。,住宅底商,并且车位部分也销售。,万科土地储备:,万科改变了”零土地储备“的尴尬,在招投标以及存量市场上收获颇多。 万科近年公开土地交易情况,储备项目:西大望路项目、宋家庄两限房项目、金隅万科城,万科土地合作策略:,1、朝开: 07年初万科控股朝开,土地储备当年转化为销售 2、金隅:金隅万科城(昌平科技园)金隅控股51%,万科占股49%。另外,
6、万科红狮涂料厂地块,金隅下属企业参与土壤污染治理 3、中粮:全国战略合作。万科与中粮在北京项目,万科占50%股权 4、一航:品牌和技术输出 一航60%、 万科40% 2007年万科在全国新增项目中,总面积60%通过合作方式获取。 2008年该策略将延续存量土地市场已是万科2008年重点,合作、收购方式将是主要形式。 合作方式和层面多样化。,北京公司发展动态,95年万科进入北京,2004年之前仅开发四个项目。 04年4月东北区域中心总经理周卫军调任北京。 05年5月挂牌方式获得小屯项目,打破了北京4年土储零增长局面。 万科对周卫军的评价原沈阳市房地产开发协会会长,作为开发商担任这个社会职务,说明
7、他在当地政府部门、同行中的认可度很高。北京市场人际关系比较复杂,会比较适合。 万科当前土地储备主要方式:整体并购、项目收购、股权收购、合作拿地开发 北京也将延续该策略。存量与公开并重。 北京是万科集团中的业务重点明确07年春节后上海万科总经理丁长峰调任北京万科董事长。 (1)强化北京;(2)北京成为北方区公司,辐射天津、东北等7个城市;(3)北方产品研发中心成立;(4)董办北迁-宣传、政策公关。,万科战略:北京在业绩贡献地位将提升,万科在宏观形势判断下,已进行战略调整: 楼市缩量背景下,万科整体周转率下降,08、09业绩增长有压力。加快销售速度,成为保持业绩持续高增长的关键。 在南方楼市调整下
8、,北京区域市场重要性提升。 北京项目储备增加,在售项目和储备项目相比以往有显著改善。 北京项目07年进入收获期,后续“拿地”资金充裕。,万科长板:资本,资本优势将更为突出: 1、万科在证券市场上的融资配股模式,已为广泛借鉴。 2、万科近年来业绩的高增长,与资本推动有直接联系。 3、万科单一住宅模式(长期有风险)、发展模式与激励机制,均指向 高速”这一目标。核心:先做大,后做强。 4、万科的行业地位,在资源汇集的多元化上将更加体现。未来在资本 方面的优势,将更为突出。,万科长板:超前研判与策略,王石拐点的解读 2006年上市房企平均资产周转率为0.32,万科近年来的资产周转率在0.5上下波动 万
9、科平均每个项目的开发周期小于12个月,最快的项目可达到9个月。 价涨缩量,周转率下降,是万科维持高增长的壁垒。 “做大” 目标下,周转率是业绩持续高增长的关键,同时万科内部一系列资源培植均服务于该策略。 万科2007年中报、三季度报告,已经明确了上述调整 从过往发展情况看,万科行业研讨的深度和准确性是领先的 设立研究中心和信息中心 研究海外地产趋势(其他公司认为没有价值的领域),万科长板:品牌与宣传策略,早期:购房者冲动消费=卖场+产品创新+服务内涵 后期:传播的策略性和精细化 业内口碑=万科的均衡+理念+企业文化+管理 业内口碑对万科品牌的塑造有极大的帮助 不跟风:当前房企品牌活动,类似自娱
10、自乐。万科很少参与,另类表现造成的信息稀缺与关注,在媒体放大效应。(个人强烈) 王石个人品牌为品牌提供帮助 万科换标 传播度调查(盖洛普) 近期重点政府公关: 符合政策要求,已经成为房企发展倚重的外部环境例如再融资 90/70后的市场格局和发展空间政策背书 海螺行动I、II中低收入解决方案征集 已具备了行业龙头企业的“马太效应”,产品、质量控制与管理,万科是一个产品研发能力很强的企业吗? 早年万科成立的研发中心倡导的专利实际体现了对研发的重视。 历史上在中心区住宅开发之不足,2000年“金色家园”才弥补了这一不足。 海盗计划对外扩张的人才不足,以及专业人才之不足。主要对象中海。 磐石行动质量问
11、题影响发展的程度。 内外兼修:1、承建商和监理的外部关系,管理流程;建立一支专业化的工程管理团队。从制度和人才予以弥补。 发现问题、解决问题 流程、制度和人才,万科产品标准化可复制性,万科四大产品系列:城市花园系列、四季花城系列、金色家园系列和自然人文系列。 城市花园系列是指城市中心外围住宅,是万科第一个产品系列,代表楼盘有上海万科城市花园、天津城市花园等。而2001年成都城市花园和2003年武汉城市花园的出现,使城市花园系列走向成熟,形成了同一产品体系下不同的特色产品。 四季花城系列是指城郊结合部的住宅,是万科的新市镇造镇计划。代表项目有深圳四季花城,其成功开发带动了周边地区的发展。 金色家
12、园系列是指城市中心区住宅,它揭开了万科在城市中心区住宅开发的序幕。 自然人文系列是指尊重自然、尊重文脉的产品系列。代表项目北京西山庭院项目、深圳17英里花园等。,项目管理和组织结构,市场结构:3+X=20个城市,近60个项目 四级项目管理结构市场布局、项目数量,万科采用的是四级管理机制:集团公司区域公司城市公司项目部。 市场分布、差异等因素,从效率要求产品可复制性需较强。 研发支持总部建筑研发中心区域研发中心 产品研发对客户购买力、客户生命周期标准进行定位: 万科原来是以档次区分产品:低档、中档、高档。现在向Pulte Homes学习,根据客户一生的购房行为来进行产品类型区分。 从表面上看,只
13、是产品分类标准的转变,而其实质是经营理念的转变,以产品为中心转向需求为中心。(思维方式的颠覆),万科目标、运转效率与外包,目标 全球最大房地产商 房地产的耐克(外包) 产品质量研发、客户服务领域的资源整合销售代理、商业地产与凯德商用合作; 上海、广州等地尝试工厂化流程,将其中技术环节外包,缩短交楼时间; 5年后万科90%以上业务实现外包; 08年万科的装修房比例将达到80%; 北京区域住宅产业化2008年启动。,万科长板管理,万科管理房地产行业领先地位 中国最早的房地产上市公司,对现代化企业制度的认同。 内部管理的流程化和信息化 王石曾在万科大力倡导“无纸化办公”。其核心是信息流背后的管理标准
14、化。 对人力资源部门对企业发展战略意义的重视(1)管理层的战略合作伙伴;(2)公司变革的推动者;(3)方法论的专家。 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度考核 期权激励机制进入兑现年份 “社会精英招聘”,广招海内外非地产行业优秀人才。,万科长板:物业管理,电器、贸易出身的万科对售后服务非常重视。 物业管理已形成口碑,对品牌与产品形成有利支撑。 物业管理与中海之差别: 中海,技术雄厚,工程师风格,客户服务感受欠佳。 万科,技术待提高,但持续的微笑服务。 优势服务意识;精髓市场意识! 客户关系管理万客会 学习新鸿基,是内地最早创立客户沟通平台的房企,在客户关系管理上,有很好的意识。
15、现为广泛采用。,龙湖发展主线素描,龙湖2007年市场表现:,在售项目: 滟澜山别墅、香醍漫步别墅、香醍别苑 (均为住宅立项、别墅开发) 数年经营,北京项目进入收获期 07年销售金额为28亿元!,龙湖土地储备:,2002年底进入北京,选择符合其别墅产品竞争优势的顺义地区作为土地储备的基地,号称在该区域拥有180万平方米土地。 目前海殿、通州均有项目,北京目前整体土地储备300万平方米。 龙湖项目以土地一级开发与二级联动的模式为主。 储备项目: 龙湖颐和原著别墅(海淀区西苑居住商业项目) 龙湖名城天街购物中心(顺义区东风商场片区改造项目) 通州区半壁店限价房项目 中关村甲3号地项目 预计:龙湖今后
16、在北京土地市场的表现将更为突出!,龙湖资本:,2008年一季度,即将香港IPO融资10亿美元 上市后具备资金的后发优势。 2003年龙湖确定拓张战略后,资金一直偏紧。预计上市后将有利增加土地储备。(信托、土地抵押、香港置地) 注:2007年两次拿地的合作方,根据判断均为资金输出方 2007年10月,通州区半壁店限价地项目与北京中佰龙置业联合竞得。 2007年12月,中关村甲3号地与北京时代华人房地产公司联合体竞得。,新百亿房企,07年销售冲击百亿元,07年北京销售收入占三分之一。 龙湖是一个高速成长的企业,在上市效应下,2008年销售额破百亿已成定局。 将挤身中国房地产一线阵营。,业务结构,关
17、注细节的龙湖,在物业管理上能够对品牌形成支撑,龙湖战略北京将占半壁江山,1996底成立,2002完成集团内部改制和新发展战略。同时,2002年底进入北京市场。 重庆与北京已并列成为集团业务的核心城市,龙湖地产持有北京龙湖85%股权。 龙湖地产掌门人吴亚军长期坐镇北京。 北京土地储备占集团整体总量的三分之一强。 2007年龙湖谨慎进入西安、天津、上海三个新市场,当前未形成有效供应。 08年上市后,从业绩要求角度,北京在龙湖的地位将突出。,龙湖长板:,发展战略 1) 产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务 2) 产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性 3) 区域聚焦战略融入城市,在同一
18、区域内运用系统的优势提供多元化的产品 “细节成就龙湖”产品、运营细节控制能力好 1)产品研发:精雕细琢 2)合作团队:精益求精 产品核心竞争力园林景观独具匠心 较强的企业内部执行力 龙湖的上层关系强悍(前身:中建科),使其在土地、资本市场表现强劲。,产品系列,1)别墅系列: 重庆:香樟林别墅、蓝湖郡。 北京:颐和园项目、后沙峪金泰花园二期 2)普通住宅系列: 重庆:龙湖花园、水晶郦城、紫都城、观山水等。 成都:景蓝半岛等。 3)花园洋房: 重庆:弗兰明哥 4)商业地产: 重庆:北城天街、西城天街。 北京:顺义区中心旧城改造,产品策略分析,中高档产品开发为主要,以别墅、高档住宅树立龙湖的高档品牌
19、,普通住宅为主要的营业收入,商用物业为企业赢取长期固定资产的增值。,龙湖花园(西苑、南苑、香樟林别墅),水晶郦城:大尺度、大视野、大自然,蓝湖郡:别墅的升华,一生一栋,弗莱明哥:西班牙小洋楼,北京滟澜山,北京顺义天街,细节成就龙湖,一个更广为流传的故事是:万科高管林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房,脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观,当他出门再穿自己的皮鞋时,发现自己的皮鞋掉了个方向:进屋前,鞋子朝着房间里摆的,现在有人将鞋摆放成朝着房外。林少洲感叹道:“龙湖这个企业可怕!” 一位重庆业主,刚刚学会开车,每天回家倒车入库对她来说是件有点心惊肉跳的事。一天,当时在坡地别墅区域巡逻的保安队员看到后,就主动上
20、前指挥她停车入位。 在此后半年多的时间里,每当业主开车回家,门口总有一名保安在等候,指挥她安全地停车入位。 原来门岗的保安队员把她的车牌号写在了黑板上,所有值班的门卫一看到她的车回来,就会立刻通知在坡地别墅区域的巡逻队员提前去接应。,物业管理,龙湖在起步初期就十分重视物业管理的重要性,学习万科,以物业管理为建立品牌和口碑的重要途径。 获得2003年、2005年全国住宅客户满意度评比第一名。 对企业发展形成有利支持。,龙湖之道,融入城市深入了解区域性特征,挖掘城市内涵 引领生活不断进行产品创新,建造高品质标准的产品,引领高品质生活 创造机会为员工、合作伙伴提供发展平台与空间,企业经营理念,1)长
21、期利益原则 2)客户至上原则 3)先外后内原则 4)员工成长原则 5)精英原则 6)同路人原则 7)科学决策原则 8)改进创新原则 9)简单直接原则 10)团队原则,企业精神,企业理念,核心价值观:,龙湖管理明确人才战略,决策: 筹备上市龙湖地产集团总部搬到北京,吴亚军长期坐镇北京。 总部专家型、飞行组织,约15人。 发展中的人才需求: 05年中开始,从外部引入60名中高层经理,成活70以上。 连续数年展开大规模校园招聘。 龙湖员工的薪酬水平处于行业高分位。 员工的工作强度大。 人才战略总经理负责的面签制 管理架构,研发中心,成本中心,决策中心,合生系2007年市场表现:,合生创展:珠江帝景、
22、珠江罗马嘉园、合生国际花园 珠江地产:珠江奥古斯塔城邦、珠江骏景、珠江国际城、珠江壹仟栋,2007年珠江“售房门”,被主管部门认定囤房 合生部分项目,退房率达到20%,2007年北京市场表现表现分析:,北京是合生的第二大市场,07年上半年之销售合约额约35%源自北京地区。03年为19.5%,04年高点为41.9%,06年为31.4%。 07年中报指出,物业落成有所延误,尤其是北京。 下半年北京珠江帝景、北京罗马嘉园推出新楼盘,才弥补上半年没有新货上市的空缺。 07年上半年北京、天津的营业额下降30%。 07年合生北京项目主要为以往大盘后期,并集中在下半年销售。,合生2007年销售项目,珠江20
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