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1、1,TPM与全面设备管理实务,主讲:陆君伟 导师,2,讲师介绍,陆君伟 先生 著名实战派生产设备管理专家 国务院国资委研究中心特邀专家 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国最具影响力的培训师之一。 畅销书精益生产实施流程与细化工具等的作者 陆老师从事企业管理培训工作多年,先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程,为数千家企业的约万名管理人员举行过系列讲座。已出版生产管理专著6本。,3,主讲内容,第一讲,现代设备管理新思维、新模式 第二讲,TPM推进步骤与方法 第三讲,全面设备管理与实现“零”故障的方法 第四讲,TPM活动的维护与改善:自主管理 第五讲,自主管理开展的步骤与方法 第六讲,TPM小
2、组活动活性化技术 第七讲,专业保全实施的步骤与方法,4,第一讲,现代设备管理新思维、新模式,5,6,3. 广义的设备管理(管理设备一生),广义上来讲,有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始,通过运转、保全,最后到废弃的设备的一生,是指提高企业生产性的活动。 狭义的设备管理,指设备安装完毕后的管理。,2. 设备管理的领域,1.何为设备管理,指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动。也可以说通过设备的Life Cycle对设备有效使用,提高企业生产性的全盘技术活动。,企业设备管理的主要任务和内容,7,LCC的成本,费用,规划,修理、改造,使用(运行),制造,设计,安装,时间,8,设备管理
3、不当的影响,1、费用增加 2、交货期滞后 3、管理质量下降,六大设备损失时间 设备故障损失时间:设备故障停止时间; 转换调整损失时间:产品更换、调机时间; 物流停止损失时间:物流供应上的停机时间; 点点停损失时间:短促多发的停止时间; 速度低下损失时间:运转速度低于设备要求; 不良/修理损失时间:制造出不良品的时间。,生产现场三要素 意识:有没有看到设备管理问题、设备生产损 失的意识。 技能:有没有找出设备故障原因、保障设备稳 定运行的技能。 环境:有没有设备整洁明了、问题无处藏身的 现场环境。,9,什么是KYT?,如何开展KYT?,向内外部 学习借鉴,创新发展 形成特色,活动目的 原则要求,
4、一辆轿车不幸坠入海边,于是,人们想到了用吊车打捞,眼看就要吊起来了,突然?,惊讶,失望之余,于是,人们又找来第二辆吊车,开始作业,轿车终于吊了起来!,开始起吊落水吊车,突然!?,于是,人们找来了第三辆吊车,开始打捞,安全环境:危险预知训练(KYT),10,事后维修(BM) 改善维修(CM) 预防维修(PM)视情维修(COM)、状态维修(CBM)和计划(定期)维修(TBM),维修方式归纳起来有三大类,11,现代化设备需要现代化的管理方式,1、员工自主管理TPM 2、管理信息化 3、状态监测和预知维修CBM,12,TPM的含义和目标,成 果 目 标,体 质 目 标,挑 战 极 限,管 理 体 系,
5、(TPI) 目标展开,(6) 改善极限,T P M,人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备,Boom - Up,教育、培训,世界500强,13,TPM是(Total Productive Maintenance)的英文缩写,意为 “全面设备管理”或全面生产维护” 。 定义: 以最有效的设备利用为目标,以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制,由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员,从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与,以自主的小组活动来推行生产维修,使损失最小化,效益最大化的活动。 要点:效率最大化、全员参与,TPM的基
6、本定义,14,TPM “三全”理念,全效率,全过程,全员,目标,对象/范围,基础,15,TPM本质:3大管理思想,TPM = PM + ZD + 小组织活动,预防 哲学,“0” 目标,全员 参与,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题,防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力
7、 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,预防医学,预防维护,延长寿命,日常 预防,防止故障,日常保全 清扫、注油、检查,健康 检查,测定故障,定期点检 诊断技术,提前 治疗,故障维修,提前对策 预防维修,设备保全的预防医学,16,TPM的起源及演进发展,17,事後保养 BM,预防保养 PM,全面性生产管理TPM,全面性预知管理TPM,T P M 的 演 进,1971生产部门,1989全公司,保养预防MP,改良保养CM,18,制造现场,生产制造,商业流程,保 养,质 量 保 证,成 本 管 理,采 购 、 人 事,物 流 服 务,制 造,生 产 设 计,生 产 管 理,开 发 、 设 计,
8、营 业 、 研 发,规划,销售,产 品 的 流 程,TPM PART I,TPM PART II,TPM PART III,TPM 各阶段的概念,19,JIT与TPM的理念比较,基本理念 J I T T P M,2.彻底排除费,“赚钱的IE” 1) 过剩生产的浪费 2) 等待的浪费 3) 搬运的浪费 4) 加工本身的浪费 5) 在库的浪费 6) 动作的浪费 7)不良造成的浪费,“赚钱的PM” 1) 故障 2) 准备调整 3) 空载运行,瞬间停止 4) 速度下降 5) 工序不良 6) 初期收率下降,3. 未然防止,Fool Proof 治疗不如预防,保全预防(MP) 预防保全(PM) 改良保全(
9、CM),4. 现场实物主义,铭牌 用肉眼看得见的经营,5. 参与经营 人类尊重,多工序担当 构筑生产系统及积极参与 工作的喜悦,自主保全 故障“0”,不良“0”,灾害“0” 充满活力的工厂,设备自身回到“原来面貌” 用肉眼看得见的管理-用图表示 TPM活动板,1.直接与经营有关的 全公司制造技术,6 大 LOSS ZERO,20,TPM与TQC的比较,区 分 TQC TPM,企业的体制改善 (业绩向上,创造充满活力的工厂),目 的,管理的对象,品质(OUT PUT方面的结果) 设备(IN PUT方面的结果),人才培养 管理技法中心(QC手法) 固有技术中心(设备技术,保全技术),小组活动 自主
10、的Circle 活动 现场活动与小组活动的一体化,管理的体系化(System化 实现现场,现物的理想和面貌 标准化)注重软件,目 标 PPM单位的品质 Loss和浪费的彻底排除(趋向Zero),其 他,达成目的 的手段,注重硬件,主要是用动脑筋的“脑力活动” 的接近方式,是利用降低有形设备部件的磨损 以及设备综合效率的提高来提高实绩, 同时体验成功感和激发想要做的意欲 的一种接近现场,实物的方式,21,TPM原理,企业生产过程 革新,22,TPM的理念,23,TPM的3大思想,TPM = PM + ZD + SG活动,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件
11、(分析问题,防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,24,TPM活动的3大要素,- (现况板、活动板、信息传递窗)-硬件软件的方法论 - (现场、现物、现实)-实事求是的三现主义 - (从工人到最高经营者)-以人为本的三者主义,25,第部分,第I部分,阶段 I 阶段 ,自 主
12、 管 理,安 全 环 境,重 点 改 善,专 业 保 全,初 期 改 善,教 育 训 练,品 质 保 全,事 务 效 率,彻底的6 S活动 /重复自主的小组活动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题, 体现全员全业务高效率。,26,活动,维持,TPM活动,一般活动,新维持,改善,新维持复原,TPM活动的特色,效果,时间,“维持”,差距,“维持”,复原,差距,“维持”,步骤 1,步骤2,步骤3,改善,27,TPM四大目标:灾害0化,故障0化,不良0化,浪费0化!,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。(自己设备
13、自己管理的自信,排除了扯皮怪圈) 上下级内部信息交流通畅。(充满活力的企业循环,保证决策的准确) 设备效率的提高增强了企业体质。(提升管理竞争力,能抵御任何风险) 改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 (个人与企业的双赢) 明亮的现场使客户感动。(企业与顾客的双赢) 建立先进的企业管理文化。(快速与国际接轨,企业创新有工具),事例,开展TPM的巨大作用,28,素养,整理,整顿,清扫,清洁,安全,5S,6S,6S活动基本概念,29,TPM小組活动,TPM活动组织是重复的小組。 什么是重复小組?,班TPM推进会议,总经理,工厂,T,P,M,推进室,生产1科,班,部TPM推进会议,生产2科,班
14、,工厂,T,P,M,推进委员会,管理部,经理部,生产部,保护部,技术部,小組,小組,小組,小組,小組,小組,30,第二讲,TPM推进步骤与方法,TPM推行定位和规划,TPM是设备管理方面执行细节上的补充,TPM是设备管理全面性的提高,TPM是当代企业设备管理工作发展的方向,TPM在世界级企业实施推广,31,TPM在设备维护体制中的定位,企业设备维护体制,预防维修,全系统(计划保全) 生产维修体制,TPM 现场设备管理,清洁,点检,保养,润滑,自主维修,故障维修,改善维修,维修预防,(自主保全),32,TPM导入的步骤,推进TPM的三大阶段 准备发动阶段 落实推行阶段 评价改进阶段。,33,推进
15、TPM的三大阶段及内容,34,TPM活动推进的组织保证,35,1,定期会议活动内容,36,TPM展开实施的12步骤,步骤,要 点,1. 高层的 TPM导入决议宣言,公司内报上记载 公司内讲习会宣言,2.TPM导入教育和 宣传,按不同层次进行 不同的培训,3.成立TPM推进组织,成立各级TPM推进委 员会和专业组织,TPM基本方针 和目标设定,Bench Mark(水准点) 和目标效果预测,5. 制定 TPM 推进计划,导入准备 开始到实施,导 入 准 备 阶 段,导入 开始,6. TPM 决议宣言 (KICK OFF),主办单位、 相关部门、形成共识 协力组织,区分,步骤,要 点,区分,导 入
16、 实 施 阶 段,稳定 阶段,8.建立新制品,新设 备的初期管理体质,9.建立品质保全体制,10.建立间接管理部 分的效率化体制,11.建立安全, 卫生和 环境管理体制,7.4运转, 保养 技能提高训练,7.3计划保全,7.2自主保全,7.1个别改善,PROJECT TEAM 活动 工作岗位小集团活动,STEP 方式, 诊断和合格证,改良保养,计划保养,预防保养,领导的集合教育 成员的传达教育,开发容易制造的制品 开发容易使用的设备,非发生不良的 条件设定和维持管理,生产支援,本部属的效率化 和设备的效率化,构筑灾害 ZERO, 公害ZERO体制,12. TPM完全实施和 水平提高,挑战比PM
17、奖的受奖 更高的目标,追求生产效率化的极限,7.制定提高设备 综合效率的措施,37,1. 减少设备 模具的故障 4. 设备 模具的精密度管理 2. 缩短待机 准备时间 5. 省资源, 省能源的推进 3. 基准设备的有效利用 6. 教育训练和人才的培养,以全员参加的 PM实现 0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭 通过这些活动谋求全员的意识革新,1. 新制品的时间而且效果性的完成阶段 2. 商品动向的强力对应 3. 商品价值的降低 4. 高度的品质保证 5. 省资源, 省能源,TPM的基本方针和目标的设定模式,外部环境的需求,1. 设备故障多发引起的生产和品质问题增加 2,
18、 高负荷连续作业的设备热化 3. 设计弱点设备的增加 4. 使用部品设备管理的意义和知识的不足 5. 设备管理的不满引起的现场积极性的低下,公司内环境的需求,基本方针,重点项目,38,1. 减少故障 1,053件/月 50件/月以下 2. 设备故障 频度率 1.0/100时间 0.2件/100时间以下 3. 设备故障 强度率 1.7% 0.5%以下 4. 非驱动时间 5,100时间/月 2,550时间/月以下(50%减) 5. 设备驱动率 85% 95%以上 6. 生产性的向上(能率) 100% 130%以上(30%) 7. 工程内不良的减少 3.5% 0.3%以下 8. 省能源 100% 7
19、5%以下 9. 改善提案件数 3件/年 人 10件/年 人以上 10. 灾害 频度率 15件/百万时间 6件/百万时间,目 标,实绩,(目标),39,设备管理的特点和评估尺度,“发生故障时,很容易发现并加以立即修复” 保养性,“不会发生故障”信赖性,可信性,维护性,经济性,平均故障间隔(mean time between failures) MTBF=实际运转时间/停止次数 故障度数率=故障次数/单位运转时间,平均修理时间(mean time to repair) MTTR=故障时间/故障次数 故障强度率=故障停止时间/单位运转时间,产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量,管理方法,BM,P
20、M,CM,MP,生产维护(PM),40,MTTR与MTBF计算举例,负荷时间(133H),动作,停止,30H,1.0H,30H,0.5H,10H,0.5H,60H,1.0H,1、MTBF=,2、MTTR=,4次,133Hr,100=3.0%,3、设备故障次数率=,3Hr,133Hr,100=2.3%,4、设备故障强度率=,41,思考:试算MTBF和MTTR,42,推行TPM的评价指标,43,推行TPM的评价指标,44,以三现为教材 改革人的意识,1. 全员参加 . 全公司展开 2. 现场 . 现物的实践主义 3. 业务的本身(职制指导型) 4. 0志向(彻底地排除浪费) 5. 变化钱的TPM
21、挣钱的TPM 6. 彻底性与体系性,人才竞争力的确保,TPM活动的突破:思想解放、大胆创新,45,第三讲,全面设备管理 与实现“零”故障的方法,何为全面生产设备管理:德国设备管理案例分析?,46,1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况 (Equipment losses its specified functions) 2. 语源 : 人为的 故 意的 障 碍引发 3. 故障的种类 机能停止型故障 - - 设备突发性停止故障 机能低下型故障 - - 虽然可以运转但是工程不良和 LOSS发生的故障,故障的分析,47,零故障改善的思考方向, 设备是由人为引起的故障. 人们的思考方式或行
22、动改变的话 设备的 “0”故障是可以达到的.,设备故障发生,的思考方式,设备没有故障 故障为 “0”是可能的,思考方式转变.,48,不合理的思想概念,.如果看不到小问题 大问题也看不到 .如果听不到(进)小的声音(手下的声音) 大的声音(核心问题)也听不到 .如果无视于小的行动(发现与改善) 大的行动更做不到 .以上的内容是为了理解:如果无视小的不合理 就会发生重大的事故,49,对微小缺陷的思考方法,微 小 缺 陷,无视.放置,成 长,集积,相乘作用,=,认为似有非有的程度的微小缺陷引起的结果影响极小的想法,=,哈因里希 的法则,=, 诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生连锁反应,慢性
23、浪费,微小缺陷,50,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了,却视而不见; B、认为这类问题不存在,忽视不顾; C、技能水平不够,看不到缺陷。,51,设备故障的规律,52,53,54,55,56,实现设备零故障的考虑方向,现象的明确化-亲临发生问题的场所,查看发生问题的实物,了解当时的生产实况,包括有无前兆等,并做详细的记录。,临时对应-如果是零部件破损,就给予更换,这样设备就可以重新启动了。临时处置可以使生产快速恢复正常。,追查原因-把握现场的实际情况,并结合检查清单的方法进行追查,既要注意不要遗漏关键项目(广度),又要保证能够深入发掘(深度)真正的原因。原因
24、复杂时,可以考虑采用PM分析技术。,对策-查到真正原因后,就要及时进行相应的恢复,改善措施。不能拖延,否则容易忘记而造成其他影响。如果出于技术,资金,时间等方面的困难,一时难以完全落实,也要制订详细的计划来保证。(对于类似的设备,结构,也要进行排查和处置,这种叫做水平展开。),反省和标准化-经常反省有什么好方法可以预知故障的发生,做好事前对策。另外要确认有无日常点检项目,标准是否适合要求等。还有,研究让劣化的异常征兆能够看得见(预知保全)也非常重要。,57,设备清扫 发生源防止 对策 锁定 防止松动 对策 加油 保持加油处 所的干凈 改善加油 方式 设定清扫, 加油基准,设定设计能力及负 载的
25、界值 研究超负载运转弱 点对策 设备操作方法的标 准化 设定与改善零组件, 零件的使用条件 设定与改善施工 基准 安装,配管,配线 运转振动部位的 防振,防水 环境条件的整备,尘 埃,温度,振动,冲击,共通组件的五感检 点及劣化部位的摘 出 设备固有项目的五 感检点及劣化部位 的检出 日常检点基准的设 定 故障处所MTBF分 析及寿命推定 更换,界限值的设定 设定检点,检查,更 换基准 检讨异常征兆的掌 握方法 检讨劣化预知的征 兆及测定方法,分解,装配, 测定,更换 方法的基 准化 使用零件 的共通化 工具器具 的改善专 用化 从结构方 面改善容 易修理的 设备设定 预备品的 保管基准,为延
26、长寿 命,提升强 度的对策 结构,构造 材质,形状 呎寸精密 度 组合精密 度 组合强度 耐磨耗性 耐腐蚀性 容量 动作应力 的减轻对 策 缓冲超过 应力的设 计,操作失误 的原因分 析 操作盘的 设计改善 连结设置 附加 采用“愚巧 法”的对策 目视管理 的实施 操作,调整 方法的基 准化,修理失误的 原因 容易导致失 误的零件形 状及组合方 法之改善 预备品的保 管方法 道具工具的 改善 故障排除的 程序化,容易 化对策 (目视管理),人为事务,劣化复原,运转技能,维护技能,基本条件的 整备,使用条件的遵守,劣化的发 现及预知,维修方法 的设定,弱点对策,操作失误的 防止,修理事务的 防止
27、,设备零故障的五个对策,运转 操作 检点,加油 更换 调整 发现异常征兆,检点,检查,测定,诊断,修理 整备,故障排除,故障解析,58,59,零故障的5对策与TPM5支柱关系,确定基本条件.,遵守使用的条件.,计 划 保 修,改善设计上的弱点.,提高技能.,个 别 改 善,自 主 保 修,恢复其热情.,教 育 训 练,设 备 初 期 管 理,1.,2.,3.,4.,5.,TPM5支柱,零故障的5对策,60,提高设备综合效率OEE的技巧,制造业中,看似良好运作的生产车间,如果缺乏客观且 全面的评估手段,实际上可能不是以最好的状态运行, 设备和人员的价值存在很大的改善空间,这无形中为企 业带来了巨
28、大的损失。为了解决这一问题,国际制造业 提出了设备综合效率(OEE)的概念。,中文: 设备综合效率 或全局设备效率,OEE的第一次应用可以追溯到1960年是TPM实施过程中, 衡量设备关联损失,并加以改善,以达成设备效率化的 一种方法,是衡量导入TPM是否有效的关键指标。 TPM的执行效果,通常可以在OEE上显现,一般而言, TPM做不好,OEE数值也高不了。,通过OEE模型的分析,它准确清楚地告诉你设备效率如何, 在生产的哪个环节有多少损失,以及你可以进行那些改善 工作。长期的使用OEE工具,企业可以轻松的找到影响生 产效率的瓶颈,并进行改进和跟踪。,61,OEE由来和变迁,日本企业最早把提
29、高设备综合效率作为TPM管理的主要目标,贯标的质量体系也把OEE作为持续改进的有效技术措施之一,在设定的计算公式中,由时间开动率、性能开动率和合格率 来反映影响OEE的停机损失、速度损失和废次品损失,使 各类损失定量化并可及时用量化的数据来描述改善的效果,由于需要采集的数据涉及生产过程的众多部门,许多企业已采用OEE指标。,关注时间利 用情况,关注性能发 挥情况,关注产品品 质情况,62,从影响设备效率的损失中找到改善的方向,目标 最小化,完全有效生产率 TEEP,设备利用率 Utilization,计划停机 Plan,外部因素 Exterior Reason,故障停机 Breakdown,设
30、置和重新定位 Set-up and Repositioning,速度降低 Reduced,空转和小停机 Idling and Minor Stoppage,降级和返工 Downgrade and Reprocessing,初期不合格品 Yield 损失,0,0,最小化,时间开动率 Availability,设备综合效率 OEE,性能开动率 Performance Rate,0,0,0,最小化,8,良品率 Quality Rate,63,OEE三个因素表述, 时间开动率:反映了设备的时间利用情况 度量了设备的故障,调整等项停机损失。, 性能开动率:反映了设备的性能发挥情况, 度量了设备短暂停机、
31、空转速度降低等 项性能损失。, 良品率:则反映了设备的有效工作情况, 度量了设备加工废品损失。,64,OEE指标的意义,OEE是一个考核的指标,OEE是一个分析改善的工具,OEE是一个合理决定的依据,国际上对OEE的定义为:OEE是Overall Equipment Effectiveness(全局设备效率),其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。,65,OEE的计算公式,Q,A,Availability,时间开动率,P,Performance Rate,性能开动率,合格品率,Quality Rate,OEE=时间开动率AE性能开动率PE合格品率QE100,66,举一个例子来说明O
32、EE的计算方法:,假如下面是某车间一个班次的记录:,项目,班次时间 计划中断 进餐中断 停工 理想速度 生产数量 次品,数据,8小时(480分钟) 2次(每次15分钟) 1次(30分钟) 47分钟 每分钟60件产品 19,271(件) 423,1.负荷时间? 2.计划停止时间? 3.设备流失时间?,设备时间可动率=(负荷时间-设备流失时间)/负荷时间,=(480-30-2*15-47)/420=88.8%,性能开动率=有效运行时间/设备可动时间=实际生产量/理论生产量,=19271/60*373=86.1%,良品率=(19271-423)/19271=97.8%,67,TEEP的概念和计算公式
33、, TEEP(Total Effective Efficiency of Production),即完全 有效生产率,也有资料表述为产能利用率,即把所有与 设备有关和无关的因素都考虑在内,来全面反映企业 设备效率。, 计划生产时间比率=负荷时间/总作业时间,TEEP=OEE*计划生产时间比率,68,计算实例, 设某设备1天工作时间为8h, 班前计划停机20min, 故障停机20min, 更 换产品型号设备调整30min, 产品的理论加工周期为0.5min/件, 实际加 工周期为0.8min/件, 一天共加工产品400件, 有8件废品, 求这台设备的 OEE。, ,计算:负荷时间 = 860-2
34、0 = 460 min 开动时间 =460 20 30 = 410 min 时间开动率= 410/460 = 89.1% 速度开动率 = 0.5/0.8 = 62.5% 净开动率 =4000.8/410 = 78% 性能开动率 = 62.5%78% = 48.8% 良品率 =(400-8)/400 = 98% 于是得到OEE = 89.1%48.8%98% = 42.6%,计划时间比率460/480=95.8% TEEP=计划时间比率OEE95.8%42.6%40.8% OEE=合格品的理论加工时间/负荷时间(400-8)0.5/460 42.6%,69,OEE和TEEP 公式的本质内涵,OE
35、E=,理论加工周期合格品数量,负荷时间,即:合格品的生产时间占总可用生产时间(负荷时间)的比例,负荷时间 TEEP=,日历时间,理论加工周期合格品数量,理论加工周期合格品数量,负荷时间,=,日历时间,即:合格品的生产时间占日历时间的比例,70,OEE与TEEP,世界先进水平的OEE水平,80-85%,70-75%,69.3%-72.4%,57.2%-60.3%,世界先进水平的TEEP水平,考察主要设备的 OEE和TEEP值,有 利于企业对当前设 备管理的情况有一 个总体的认识,世界 先进,国内企 业估算,OEE值,TEEP值,71, 如果要实现OEE在85以上,则 时间开动率应在90以上; 性
36、能开动 率应在95以上; 合格品率应在99 以上; 这样,OEE=90%9599 85,OEE85%,时间开 动率 90%,WCM,合格品,率99%,性能开 动率 95%,72,设备开动率,设备短暂停工零化 TPM改善活动 设备开动损失递减 换模调整损失递减 设备故障零化,性能开动率,良品率,返修率递减活动,提升设备综合效率,各单位OEE月度协调会议,临时停止、速度损失显现化活动 性能提升改善活动,一、连续线的统计方式 1.用前述公式计算日OEE 2.将日各项数据按周,月分别累加,再按公式算出周,月的OEE 3.若同时生产不同节拍产品,则分产品别,从第一件投入时间起算,到最后一件完成来计算,二
37、、线上有多台差异性大的设备 1.单机各自计算OEE 2.单机个别管理或取一台代表性设备为代表,设备 综合效率 的统计,73,提 升 OEE,74,防错概述,人们的错误是自然的事件,所有的人都犯错误,无意识的错误不仅是可能的,而且是不可避免的 机器亦然,防错法:Poka-yoke系统的两种类型,75,错误和缺陷,错误是预期过程的任何偏离,是人们由于疏忽、无意识等偶尔犯下的。 缺陷是错误的后果。 所有的缺陷由错误产生; 不是所有的错误都产生缺陷。,76,错误和缺陷,因为错误是造成缺陷的原因,因此可以通过消除或控制错误来预防缺陷的出现。,77,防错法技术的三个层次,无,源头 个体 连续过程,78,检
38、查类型,无 判断 信息 自我检验 源头 检验 检验 工序内 检验,跳出了反馈阶段, 在源头就将不 合格消灭,在工序内就 发现了不合格,通过反馈 信息给生产过程可 以降低不合格率,识别出了不合格, 但无法消除它们,不能识别不合格, 也不能消除不合格,检查影响,情况,不合格 离开了公司,不合格 不会离开公司,减少不合格,不合格不 会离开本工序,零缺陷,LEVEL 1 LEVEL 2 LEVEL 3 LEVEL 4 LEVEL 5,工厂,客户,合格品,合格品,合格品,不合格,不合格,不合格,生产过程,生产过程,生产过程,生产过程,操作过程,错误,错误,错误,错误,检验,检验,检验,检验,提高,提高,
39、提高,流程内,流程内,不合格,不合格,错误,合格品,LEVEL 5,零 缺 陷 策 略,79,防错法的四类防错模式,来源检查 是用来在异常的操作情况产生缺陷前检测出它们 100%检查被执行来检查每个零件,而不是零件的样件 立即反馈 是用来缩短采取纠正性行动的时间 Poka-yoke装置是用在加工或装配设备上,经济地进行100%检查(质量意识被建立到产品和过程中去),80,Poka-yoke系统的两种类型,警告系统会发出信号指示有异常产品或过程的情况出现。警告系统需要人员干预来对信号作出反应。 控制系统 发现异常的产品或过程情况以及采取行动纠正异常的情况。,81,报警系统,“我很高兴报警停止了,
40、现在我知道不会在生产出缺陷了!”,82,控制系统,把人员因素从总体中排除,不在依赖操作员或装配工。 高技能就能做得零缺陷吗? 当检测到异常时,操作停止。,“一定是检测到错误了;机器自动关闭了!”,83,防错法的五个改善方向,1、消除:剔除会造成错误的要因 2、替代:利用更确实的方法来代替 如:使用自动化设备焊接、打螺丝,美军使用机器兵上战场。 3、简化:使作业变得更容易、更合适、更独特,以减低失败。 4、自动检测:虽然已经有不良或错误现象,但在下一制程中,能将之检出,以减少或剔除其危害性。 5、缓和:用方法使错误缓和或吸收,以将错误的影响降到最低。,84,【步骤1】发现人为疏忽 【步骤】设定目
41、标,制定实施计划 【步骤】调查人为疏忽的原因 【步骤】提出防错法的改善案 【步骤】实施改善案 【步骤】确认活动成果 维持管制状态和持续改进:,防错法步骤,85,P Phenomena(non)- 現象 Physical - 物理的分析 MMechanism - 设备机构 Machine Man 寻求与设备人员材料 Material 方法之关联性 Method,PM分析法,是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法,是日本所开发出来的方法。,设备故障原因分析与对策,86,层別法 特性要因图 柏拉特图 100% do
42、wn to 20% why-why分析 等 PM分析 down to 0%,PM分析vs.其他改善手法,87,五个为什么方法 The Five Why Method,发掘原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么,就很有发掘问题原因的机会。,88,出现不需要的物品是异常,应追根究底,例:假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问:“为何你将铁屑洒在地面上?” 他答:“因为地面有点滑,不安全。” 你问:“为什么会滑,不安全?” 他答:“因为那儿有油渍。” 你问:“为什么会有油渍?” 他答:“因为机器在
43、滴油。” 你问:“为什么会滴油?” 他答:“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问:“为什么会泄漏” 他答:“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”,5问,金属油封带了取 代橡胶油封,人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍),就 立下结论,而把铁屑洒在地上面,以为就此解决了每一件事情。,89,step1 step2 慢性損失 0% 为达成 为达成 减半的目标 零的目标 l why-why 1.0% l Pareto Chart. 适用PM分析,PM分析使用时机,90,第一步:明确故障现象 在进行故障现象进行探索调查时,要讲究研究方法,根据现象研究确定相关的调查、测定、检验、分析方法,确定
44、调查项目、检测范围、容差、基准、限定值等。 第二步:对故障现象的物理分析、原理分析 所谓对现象的物理分析,就是对现象用物理、化学等探究原理的方法进行分析。 第三步:故障现象成立的条件 从原理、原则角度探讨现象成立的条件,如果具备这种条件,现象就一定会发生,对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度来分析现象,说明其产生的机理、成立的条件。,PM分析的步骤,91,PM分析的步骤,第五步:确定主要原因 上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因,这一步就是要针对各项故障原因进行验证(调查、检验、分析),找出产生故障现象的主要原因。 第六步:提出改进方案 根据各种验证后的故障要因,都要提出改进
45、的方案制定出措施后,就要实施措施。针对故障问题点指定对策,实施改善,使其设备更趋完备。在实施改善过程中,要作出记录,92,93,通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进行分析,画出故障树,从而确定产品故障原因的各种可能组合方式和(或)其发生概率。 定性分析 定量分析,故障树分析( FTA ),94,泰坦尼克海难,海难后果,船体钢材不适应海水低温环境,造成船体裂纹,观察员、驾驶员失误,造成船体与冰山相撞,船上的救生设备不足,使大多数落水者被冻死,距其仅20海里的California号无线电通讯设备处于关闭状态,无法收到求救信号,不能及时救援,顶事件,逻辑门,中间事件,底事件,95,故障树分析,建树步骤 广泛收集并分析系统及其故障的有关资料; 选择顶事件; 建造故障树; 简化故障树。 分析步骤 建立故障树; 故障树定性分析 故障树定量分析 重要度分析 分析结论:薄弱环节 确定改进措施,96,故障树示例,97,什么是自主管理,操作人员在日常生产活动基础上,为了使其具备自主开展维修活动的能力,必须进行必要的设备构造、机能、操作、原理方面的培训,以使每个作业人员都能按标准开展自主维修
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