20120405价值流分析实例V01.ppt
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1、价值流分析 (物料与信息流分析MIFA),机密和专有 未经麦肯锡许可,任何对此资料的使用严格禁止,2012年4月,运营转型工具交流,1,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写(Material and information flow analysis),又称为价值流分析,2,物料,信息,流,分析,Material,Information,Flow,Analysis,MIFA,3,业务流 (输入),系统,业绩指标,人员与流程,原料,信息,质量,成本,交货,(产出),(损失),价值流分析 (MIFA)
2、 是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法,资料来源:麦肯锡,4,价值流分析( MIFA) 以图来描述完整的价值流, 用来了解一个业务流的现况,并设计未来 的精益业务流,现况的描绘: 揭露出浪费与造成浪费的来源,未来情况的描述: 说明精益业务的运作原则,MIFA的定义,资料来源:麦肯锡,5,MIFA图不应该超过一页,MIFA图举例,资料来源:麦肯锡,6,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,7,大野耐一面临的问题: 管理一个很大的工厂 主管负责的领域很大 客户不满意业绩表现 无法一眼看清楚浪费或流程,解决方法: 需要一套绘制流程程序的标
3、准方法 MIFA来找到系统问题 以及时生产(JIT)方式与自动化技巧开始精益生产,Suppliers,Daily sequence list,Shipping list,Stores,Shared,Filtered sequence list,T,T,PI,PW,Dedicated,T,T,PI,PW,Filtered sequence list,Production Control,Levelling Board,T,Customers,Headset Line,Transducer Line,Dispatch,MIFA是经过验证的精益生产工具,资料来源:麦肯锡,8,供应商,制造商,客户,流
4、程B,流程C,流程A,人员与工序流的最佳化,物料与信息流的最佳化,人员与工序流可以单独进行最佳化,但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上,MIFA是对价值流进行全盘的考虑 (1/2),资料来源:麦肯锡,9,人员与工序流分析,物料与信息流分析,着重于单一流程,全盘考量,MIFA不仅处理人员与流程议题:,MIFA是对价值流进行全盘的考虑 (2/2),资料来源:麦肯锡,作用:有助于我们看到产品流和了解信息流,有助于我们发现浪费,确认改善的关键点,有助于每个人了解现状和未来愿景,10,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,11,概略,
5、详细,叙述性,MIFA图必须明确,不超过一页,MIFA图的内容应根据应用范围做调整,亦即是否遍及整各供应链或只涉及一个工厂 。例如,向某人说明欧洲旅游:,MIFA图的内容应该控制在一页以内,资料来源:麦肯锡,12,制造商,供应商,客户,A,C,D,E,B,流程数据,人员 C/T ,流程数据,流程数据,流程数据,非加值时间,加值时间 (流程时间),交期纪录,MRP,XYZ部门,3,2(天),30(秒),3000,5000,3000,ABC 部门,订单,生产时间表,生产时间表,标准MIFA图格式,资料来源:麦肯锡,13,拉动箭头,推动箭头,标准物料符号,资料来源:麦肯锡,14,电子资料流,文件 (
6、以人工发送为例),取货看板,生产指示看板,讯号看板,均衡生产板,看板架,PW,时间表,人工资料流,标准信息符号,资料来源:麦肯锡,15,问题,1 小时换模时间 70% 设备故障, OEE 2%,改善方法,60分钟2分钟,装配1,装配2,部门,部门,作业员,其他可用符号,资料来源:麦肯锡,16,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,17,画出客户 加上客户资料 例如: 订单数 订单大小(最小、最大、平均) 包装尺寸 发货计划 提前期 订单调整 画出信息流的公司和相关部门 画出主要供应商 加上供应商的资料空格,第1步:界定客户需求,资料来源:
7、麦肯锡,18,每周,订单,每周确认的订单,周需求量: 2000 A 1000 B 4000 C,周需求量:500个栈板,客户,供应商,公司,第1步:界定客户需求,资料来源:麦肯锡,19,流程不同于部门或功能 所谓流程,指的是原料可能停滞在任一端 对于平行流程其位置绘制在上下 为了区分一个站点的多个流程,可以用多个流程步骤区分,第2步:画出各流程步骤,依库存量分开,资料来源:麦肯锡,20,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,每日 每周 每月,订单,每周确认的订单,每周需求量: 2000 A 1000 B 4000 C,每周需求量:500个栈板,客户,
8、供应商,公司,清洁,第2步:画出各流程步骤,依库存量分开,资料来源:麦肯锡,21,可用时间 周期时间 机器可靠性 换模时间 批次大小 操作工人数 交货数量和时间(供应商和成品) 废品率 ,第3步:收集流程资料,资料来源:麦肯锡,22,计算可用时间,每周时数,总时数,会议,计划开机 时间,休息,每天计划 停机时间,停工天数,实际可用 时间,第3步:收集流程资料 提示,资料来源:麦肯锡,23,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性
9、 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,班次 (可用时间) 操作员换线周期时间 整体设备效率,每日 每周 每月,订单,每周确认的订单,每周需求量: 2000 A 1000 B 4000 C,每周需求量:500个栈板,客户,供应商,公司,第3步:收集流程资料
10、,资料来源:麦肯锡,24,若库存是未受控制的,则使用正态分布曲线表示 各个站点使用单独的正态分布曲线,数量使用某一时间点的总数 受控库存量不是先进先出就是库存超市 MIFA图表通常不显示标准在制品库存 (SIPS),第4步:收集库存数据,资料来源:麦肯锡,25,停滞不动的库存品会阻断工作流,影响制程稳定性 受控库存仍然阻断工作流,但流程会相对稳定 标准在制库存(SIPS)有助于流动,第4步:库存影响,资料来源:麦肯锡,26,第4步:收集库存数据,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共
11、用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属,100,3000,10000,13500,600,22500,28500,26000,客户,供应商,公司,每周需求量: 2000 A 1000 B 4000
12、C,每周需求量:500个栈板,每日 每周 每月,订单,每周确认的订单,资料来源:麦肯锡,27,绘制供应商送货,和送货到客户的过程 增加运输频次和最小批量,第5步:收集外部物流数据,资料来源:麦肯锡,28,第5步:外部运输数据,一般资料,每周1次 每次250箱,货车,货船,火车,飞机,以实线箭头标示对外运输,再以适当符号标明相关信息,订单规模(最小、最大、 平均) 包装大小 交货时程 提前期,资料来源:麦肯锡,29,第5步:收集外部物流数据,100,3000,10000,13500,600,22500,28500,26000,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试
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