2013年房地产行业相关管理新趋势与钧涵研究成果分享87p.ppt
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1、顺应行业大势 提升运营能力 构建高效团队 -2013年房地产行业管理新趋势与钧涵研究成果分享,1,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2012年11-12月,2,管理的系统思维-钧涵顾问咨询方法论框架,战略,使命,区域 产品 价值链,立意 选择 规划,远景,牵引体系-企业文化和价值观,定位,核心能力 增长阶梯 实施路径,管控模式 架构职责 授权体系,基于开发价值链的全业务流程管理,基于核心能力的精细化专业标准体系,战略导向的人力资本管理体系,价值评价体系 价值分配体系 人才发展体系,组织 流程 专业体系,人才策略 选育用留 文化,运营,团队,成功=战略 X 组织能力,3,今日议题,提升运营能力-
2、运营篇,2,3,构建高效团队-人才篇,1,顺应行业大势-战略篇,4,战略思考的基本逻辑-顺势而为 扬长避短 系统规划,战略制定不是简单的目标设定,而是在基于对外部环境与机会的把握,结合自身优势特点,制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,5,了解产业发展大趋势是战略选择的基础,分析要点,思考要点和说明,宏观环境分析,行业结构和发展分析,产品和区域市场分析,分析方法和模型,分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势对行业发展的影响,包括竞争者分析、替代品分析、产业链分析和行业壁垒分析等角度了解行业的结构性,评估行业的吸引力和
3、发展趋势,在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行评价,并且对细分市场有深刻的理解 分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场 需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解,反应了市场的平衡关系 根据新华投资的发展态势,对于房地产业务可能选择的区域市场进行深入分析,PEST 标杆研究 五力模型 3C模型,竞争力分析,企业竞争力分析、行业关键成功因素分析,6,欧美国家房地产行业 的今天就是我们的明天,他们几十年的发展历程会给我们很好 的启示-案例:汉斯、铁狮门、西门、西田、三井、嘉德,美国房地产企业研究,日本房地产企业研究,新加坡房地产企业研究,澳洲房地产企业研究,7,社会的变迁导致产业的
4、变迁,产业的变迁决定企业的战略,8,从增量市场逐渐转向存量市场是房地产行业发展的必然规律,泛商业地产的蓬勃发展有其内在的逻辑,高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 单一的融资手段,中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势,微利阶段 低风险/低回报 资本优势/规模优势 成熟的房产金融支持,经济特征,需求特征,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,时间,行业 规模,城市化进程初期 增量市场为主,城市化进程中期 增量市场+存量市场,卖方市场 对新增住房需求快速膨胀,均衡市场 对新增住房需求稳定增长,买方市场 以提升住房质量的需求为主,业务类型,房产增量开发 地产
5、开发,房地产开发 物业持有经营 房产中介 房地产金融服务,房地产金融服务 物业持有经营 房产中介 房屋定制,城市化进程结束 存量市场为主,10,行业的竞争趋势是企业制定战略的关键,随着行业竞争进入下半场,房地产行业的竞争呈现出五大趋势,房地产业将步入产业与管理创新时代,产业资源与地产之间的整合成为一个新的趋势,竞争趋势一: 行业集中度提高,行业集约整合的趋势会越来越明显,行业集中度会进一步增加,百亿俱乐部数量越来越多,百强企业门槛越来越高,类金融特点越来越明显,以投资为主,不参与开发价值链运作,主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现,地产金融将会得到高速发展,市场结构化差异明显,一线城市门
6、槛将会越来越高,未来地产竞争的主战场将在二三线城市,并迅速向三线城市转移,跨区域特征越来越明显,行业秩序将进一步规范,进入门槛将进一步提升,城中村改造、特殊政策等低土地成本、规避土地市场竞争的模式空间越来越少,竞争趋势二: 区域结构化差异,竞争趋势三: 回归类金融本性,竞争趋势四: 盈利模式变化,竞争趋势五: 产业整合,11,不同规模与发展阶段、不同区域与细分市场、不同资源禀赋的企业,其战略选择呈现出非常明显的差异,中小企业与区域性企业,独特资源禀赋的企业,全国布局大型领先企业,12,案例一:某细分市场战略地产企业,13,案例二:突出产业资源优势的战略转型,14,案例三:从开发商向开发与投资集
7、团转型战略案例,总体战略,公司愿景,投资与开发双核运行,寻求风险管理下的高增长,2019年实现100亿的利润目标 形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营,物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局;到2019年,达到对企业利润贡献达到60个亿的目标 2010年开始组建投资集团,到2019年,达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标,资源整合能力,管控体系 构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构,战略支撑体系要求,人力资源(国际化) 持续引进和培养优秀人才,打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队,信息化建设 持续建设业务驱动的信息化、智能化系统,企业文化 发挥员工
8、价值、以客户与结果为导向的企业文化,汇聚成长力量,成为国际一流的房地产开发投资集团。,开发板块业务战略: 住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。,业务战略,核心能力,项目管理、精品打造能力,发现机会与投资能力,资产管理能力,对接优质资本能力,投资集团业务战略 通过与房地产行业相关的私募基金,投资和资产管理增加企业利润。,风险控制能力,产品定位与设计能力,15,钧涵顾问凭借对行业的深刻理解和强大的商业模式研究能力,为众多的房地产企业提供战略咨询服务,房地产,住房地产,商务地产,零售地产,产业地产,其它,商业地产(含综合体),典型代表,客 户,住宅 别墅,写字楼 商务酒店 酒店式公寓,商场 Sh
9、opping Mall 商铺,产业园 大型开发区,会展中心 旅游地产 复合地产 总部基地,中华企业 复地集团 鑫远集团 天朗集团 ,华润置地 新世界地产 世茂集团 名嘉集团 北辰实业 悦达地产 ,上实地产 中集地产 金基置业 北科建 ,港中旅投资 麓山国际(宏义集团) 上邦高尔夫(腾翔实业) 中青地产 ,中海地产 金地集团 首创置业 富力地产 纳帕地产 ,16,同时秉承落地实施的理念,我们也给战略相对清晰的企业提供战略落地实施服务,17,钧涵顾问基于”立意、选择、规划“的战略思考模型,18,战略规划模型,19,今日议题,顺应行业大势-战略篇,1,3,构建高效团队-人才篇,2,提升运营能力-运营
10、篇,20,运营管理的核心在于谁来做(组织)、如何做(流程)、做到怎样(标准),其关键和核心是如何提高企业的运营绩效(效率、成本和质量),21,从管理体系的建设来说,房地产的运营管理从单纯的计划管理已经拓展到组织优化、综合运营乃至知识管理等范畴,呈明显的精细化趋势,计划管理体系 组织: 无专门部门管理计划,一般是hr或者工程部门 流程: 基本的计划制定与考核,流程较为简单和粗犷 绩效: 尝试进行简单的计划考核,管理型运营体系 组织: 开始建立运营管理部门,开始建立层级分明的组织管控体系 流程: 重视计划节点与绩效考核,重视流程管理,开始尝试建立成果与决策体系,尝试产品标准化、专业体系的完善和信息
11、化 绩效: 开始尝试一些kpi或者BS之类的管理工具,精细型运营体系 全方位的和精细化的运营评价体系 高度标准化的流程操作体系、成熟的标准成果、决策体系 已经建立有效的协同机制 知识共享机制,22,不同规模与发展阶段的企业在运营管理方面的重心存在较大的差异,这种差异也体现了企业发展的变迁过程,中小企业,区域领先企业,全国布局大型企业,23,对中小企业而言,运营层面的问题主要集中在外部运作不规范、 专业人员奇缺、无制度流程,重视后端成本、忽视前期策划与系统建设,拿地模式不规范,导致大量的三边工程,不是按正常流程在开发,重视手续办理,不重视管理 设计、策划、成本和项目管理方面人员缺乏,基于经验在操
12、盘,重要的组织职能缺乏 除了基本的人事、财务、合同与变更签证制度,缺乏系统规范的制度流程 一般会重视招标采购与变更的管理,并往往会采用集权的或者基于信任的管理模式,重视显性成本的管理,忽略综合成本 重视后端建设,忽视前段的系统策划,尤其在定位与设计环节,以老板为主;忽视项目的整体策划与系统思维 突出表象:计划达成率低、变更多、质量问题多、隐性成本高,公司成功靠偶然,24,管理提升的关键在于转变观念与意识、加强团队建设、建立系统规范体系、加强系统筹划,加强系统策划的意识 加强大成本的意识 加强决策前置的意识 保证基本的组织保障 尊重房地产客观规律,建立规范的流程体系与绩效评价体系,25,对中小企
13、业来说,如何学会算大帐,有全局观念,了解房地产业的基本规律是关键,26,龙湖项目启动会机制带给中小企业的启示:重视项目的前期筹划、决策前置和风险显化,会大幅度提高项目的效率和质量,投资测算,市场定位,产品定位,风险显化 价值挖掘,一二级计划,成本测算,体验区选址定位,项目成功标尺(产品成功、管理成功),你可能未必能像龙湖那样在拿地之后一个月做出详细的项目启动会材料,但是,如果在项目前期充分考虑全项目的统筹(比如合约规划、建造标准等),一些重要的决策前置(比如样板区选址定位)以及制定风险预案,项目运作的成功几率将会大幅度提高,27,组织体系:从单一项目向本地同城多项目转变,核心问题一:如何解决横
14、向沟通协调与项目统筹,28,组织体系:从单一项目向本地同城多项目转变,核心问题二:如何补全一些重要职能的缺失,如何改变以方案带动策划与市场定位? 如何加强前期设计研究和策划的的职能? 如何加强工程策划、成本策划、合约策划的职能? 如何加强目标成本管理的职能而不仅是做事后的成本测算? 如何加强客户关系的职能而不仅是投诉处理的职能? 如何加强计划运营管理的职能? 如何加强人力资源管理的职能而不仅是人事管理的职能? 中小企业与优秀企业的差距在于一些该履行的职责或职能没有履行或者履行不到位,29,业务流程体系:从单一项目向本地同城多项目转变,核心问题:如何从经验转向系统计划与流程的背后,计划与流程的背
15、后: 标准工期 专业协调和合理前置 关键决策点 关键路径管理 ,30,业务流程体系:从单一项目向本地同城多项目转变,核心问题:如何从经验转向系统把普通人变为大师,31,案例:某同城少项目房地产组织流程优化,32,区域性多项目集团化企业面临的问题主要在于集团化模式的转型、如何提升总部的专业能力、如何在规范中提升效率,项目1,项目2,项目3,核心能力的培养集中在公司,当少项目依靠人员能力进行管理的模式如何转型为依靠集团管控模式来进行管理?其相应的组织体系与管控模式如何支撑业务的快速扩张,如何形成总部的专业能力?管控模式仅仅规定了权责界面和职能分工,管控有效的关键和核心如何在总部形成专业能力,公司形
16、成规模以后,对制度流程与规范的要求高了,如何在确认制度流程规范的基础上仍然能保证有足够的效率?,专业支持,33,集团化的关键首先在于合理的集团管控模式与权责设计,以战略要求为导向、标杆借鉴为参照,基于内部能力基础平衡是管控模式设计的基本逻辑,产品、区域、价值链 能力建设要求 三层面规划,组织、流程 人力资源 历史原因,静态标杆 动态标杆,总部/事业部定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,项目公司为施工组织主体还是经营主体? 是成本中心还是一个责任与利润中心? 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门?矩阵制运作还是职能型运作? 招标与采购的权限如何分配? 设计以及设计
17、变更的权限?各类方案的权限? 成本管理与控制权限?工程付款的权限? 营销权限如何分配?谁有权对营销方案决策?广告方案决策?价格与销控进度? 组织架构如何设计?是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构? ,34,钧涵顾问基于300多家客户的经验与业内一线企业的长期跟踪,对组织演变的规律与实操有深度的研究和丰富的经验,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高,过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域,强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分 或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管
18、理相对细化、集权度较高,以强价值链管控型为主,总 部,项目公司 /项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总 部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,35,集团化的关键不仅仅在于集分权的合理:权责划分只是基础,真正基于价值链和关键环节的控制才是组织管控模式的核心,36,更重要的如何能够形成和战略相匹配的总部专业能力,只有总部拥有专业能力,才能真正管控到位,时间,第一阶段:分权 战略以机会导向为主
19、项目分散同城市单项目运作较多 项目各自为战,以实现集团财务要求为目的,第二阶段:集权 战略布局清晰 公司追求持续化发展,力求在价值链环节形成差异化。 形成管理标准化与产品标准化,第三阶段:标准化后分权 战略布局清晰 公司产品标准化和管理标准化已经形成 项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发,充分发挥积极性,集团定位,战略操作管理 标准化建立,战略管控 标准化模式应用,财务管控,37,案例:为什么同样是分阶段授权模式,不同的企业运行结果会差异很大?关键在于总部是否有相应的专业能力,项目 拓展,定位 策划,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,开工条件准备,工程 管理,营销策划实施,销售 管理,
20、客户 管理,总部负责 项目公司参与决策,项目公司负责 总部:协调重大决策上报审批,目标责任书,方式一:总部集中进行方案的操作,扩初和施工图下放 优缺点:这种方式的优点是资源集中,而且和下属企业容易达成一致,决策和操作分离,但是,如果方案深度不够,很容易在界面上产生扯皮,另外,由于核心内容由总部操作,易产生责任推卸,方式二:项目公司负责方案的设计,总部负责评审决策 优缺点:这种模式的优点在责任比较集中,而且方案与之后的扩初施工图能有效衔接,但是,它存在几个明显的缺点:1.资源不能有效整合2.在没有产品标准化的前提下或者项目公司设计人员能力强于总部的时候,总部和项目公司容易产生观点的不一致并出现博
21、弈,特别提醒: 万科、龙湖、华润等把方案设计下放给城市公司的管控模式的基础是建立在产品标准化的基础之上的,没有产品标准化,很容易产生总部与项目之间较大的分歧,从而影响效率,38,同时,集团化企业往往处于高速扩张阶段,如何在规范和效率之间有效的平衡也重要的课题之一:从某公司计划与流程看规范与效率平衡点,计划与流程的背后: 标准工期确保效率 专业协调和合理前置确保效率 关键决策点风险控制 关键路径管理-风险控制 管理标准化 ,39,全国布局的大型企业面临的运营问题主要在于管理的专业精细化,包括产品线规划与产品标准化、专业标准化体系的管理、知识管理等,目前,开展的精细化专业专项咨询主要有: 产品线规
22、划与产品标准化 设计管理体系标准化 工程管理标准化 成本管理体系 计划运营体系 知识管理体系 商业运营管理体系 ,40,钧涵顾问专业标准化服务产品之一:产品线规划与产品标准化-基于客户细分与土地属性的产品线规划和产品标准化,客户细分 + 产品线 + 产品要素,高端置业 品质追求 居住改善 基础置业,城市品质 城郊品质 城市改善 城郊改善 旅游度假,整体规划 户型 单体 精装修 外立面 公共部位 景观规划 ,钧涵顾问提供的产品线规划的内容包括匹配储备土地属性,构建产品线系列,明确各产品线的客户定位、客户需求特征及触点、产品要素价值度提炼及排序,并在此基础上提出产品库及标准化模块(户型、立面、景观
23、、大堂、售楼处、配套等)建议,形成标准化体系,从而达到缩短项目开发周期,降低运营成本,实现企业产品快速复制的目的。,41,钧涵顾问产品线规划咨询工作流程与项目成果清单,42,钧涵顾问产品线规划咨询工作流程与项目成果清单,43,钧涵顾问专业标准化服务产品之二:钧涵顾问设计标准化体系咨询工作流程与项目成果清单,Y:八个阶段,X:六个专业,Z:业务流程体系,施工配合阶段,施工图设计阶段,概念设计阶段,项目论证阶段,一级:总图,二级:流程,三级:指引,四级:模板/表格,规划方案阶段,初步设计阶段,总结评估阶段,单体方案阶段,44,钧涵顾问设计标准化体系咨询工作流程与项目成果清单,设计管理流程成果清单,
24、本次流程优化共建立流程 10 个、指引6个、模板54个、表单125种,总计195个成果。,45,钧涵顾问专业标准化服务产品之三:钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单,46,钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单,47,钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单,工程管理标准化体系建设清单,48,钧涵顾问专业标准化服务产品之四:钧涵顾问商业运营体系标准化咨询工作流程与项目成果清单,选址及 土地获取,开发建设,招商,运营管理,项目论证,开发流程管理体系,运营流程管理体系,商业地产开发公司,商业管理公司,定位策划,规划设计,工程采购,工程实施,市场招商摸底调研,项目产品建议,主力店招商,明确业态规划,
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