中石油海洋工程公司基于能力评价的培训体系建立项目建议书.ppt
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1、-队伍精干、装备精良、服务一流、效益显著-,委托:中国石油集团海洋工程有限公司 提交:北京华夏基石管理咨询集团 2010年4月,机密,中石油海洋工程公司基于能力评价的培训体系建立项目建议书,知识产权条款,本项目建议书属于严格保密。 中国石油集团海洋工程有限公司(以下简称“中国石油海洋公司” ,英文缩写CPOE )同意不向中国石油海洋公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京华夏基石管理咨询集团(以下简称“华夏基石”)提供的与此项目相关的资料。 在中国石油海洋公司和华夏基石签署正式协议以前,本项目建议书的知识产权归华夏基石所有,文本中的内容不能向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另
2、外的专业服务公司,中国石油海洋公司有义务应将本项目建议书归还华夏基石,并保证没有留存本项目建议书的复印件或电子版。,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,注:此项目建议书是基于对非完全信息的初步研究而提出,不代表最终咨询结果,中国石油集团海洋工程有限公司(简称中国石油海洋公司,英文缩写CPOE)是由中国石油集团控股的专业化海洋石油勘探开发工程技术服务公司。公司成立于2004年11月,总部设在北京经济技术开发区,并在北京市、天津市、辽宁省、青岛市等地设有设计研究中心、辽河事业部、大港事业部、海工事业部、船舶事业部等分支机构。 中国石油海洋公司坚持持续、
3、快速、超常规发展的指导方针,统筹推进滩海、浅海、中深海石油勘探开发和国内外业务的协调发展。,一、中国海洋石油公司顺势而变,实施跨越式发展战略,工程保障,工程作业,海洋石油工程保障 -海洋石油作业船舶服务、基地保障业务,相关装备的设计、制造、维护及维修等领域,海洋工程作业 -海洋钻井、井下作业、试油试采工程、海洋石油工程建造、安装、使用和维护,综合一体化服务 -海洋石油钻采工艺和海洋工程的研究、设计、海洋油气勘探开发工程,事业领域,综合服务,中国石油海洋公司的主要作业区域在中国渤海和南海海域,以及中国石油集团在国外注册的海洋区域。近期将以渤海海域油田为主战场,全面提升海洋石油工程技术服务及研发能
4、力;中期将全面走向海外,进军深海;远期将通过合资、收购等方式,加速提升综合实力,初步建成具有国际竞争力的海洋石油工程综合一体化公司。,2004 2007,2007 2009,2010 至今,2004年11月,中国海洋石油公司成立,总部设在北京经济技术开发区,并在北京市、天津市、辽宁省、青岛市等地设有设计研究中心、辽河事业部、大港事业部、海工事业部、船舶事业部等分支机构。 2005年,是中国石油海洋公司正式运营的第一年,全年完成营业收入3.6亿元; 2006年在海洋钻井、试采作业、设计研发、海洋工程等主营业务实现了大幅度增长,全年共钻井17口,试油作业13口,采油11.2万吨,完成海工钢机构加工
5、量2218吨,全年实现营业收入6亿元。,2007年,公司生产经营将继续保持高速增长,公司将运营钻井平台5座,试采作业平台4座,各类石油工程船舶30多艘,预计全年实现营业收入810亿元。,加大了装备建造和生产设施建设的力度,投资22亿的青岛海工基地已经开工,在建自升式钻井平台4座、试采作业平台1座、大功率多用工作船7艘。同时,多用海洋工程船、深水自升式钻井平台、半潜式钻井平台、船舶补给码头等多个重大项目正在抓紧进行。,开创期,成长期,飞跃期,二、中国海洋石油公司的发展历史,为实现人才强企战略,中国海洋石油公司倡导“以人为本,用人所长,共同成长,分项成功”的理念,倡导个人职业生涯的充分发展与公司的
6、快速发展相统一。通过建立以市场为主导的人力资源配置机制、以政策为主导的人才吸引机制、以培训为主导的人力资源提升机制和以用人所长为主导的人力资源开发机制,正在加快建设生产经营管理、专业技术和操作骨干等三支海洋石油工程人才队伍。,知识经济时代,人力资源成为企业最重要的竞争优势来源,中国石油海洋公司到底需要什么样的人?如何界定人才的要求? 中国石油海洋公司有了宏伟的目标,但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗?哪些方面需要提升? 中国石油海洋公司离不开组织牵引下的员工自我学习与激励,员工如何寻找差距进而自我学习与提升? 培训体系是否建立?任职资格与能力之间的匹配是否有效促进了企业骨干人才、核心
7、人才的培养? 工作效率降低、企业业绩下滑,更多是市场、运营与管理模式还是人的问题? 中国石油海洋公司在选人、用人、育人方面如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的?,项目背景,三、在取得骄人业绩的同时,中国石油海洋公司需要面对的问题,基于以上理解,华夏基石提出本项目建议书。,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,7,确定培训对象与培训重点,确定培训方向,战略分析,培训目标体系,课程体系,资源管理,运营管理,培训体系目标,职位体系分析,能力模型构建,培训需求落地,教学模式,教学流程管理,制度规范,教学组织与职责,培训管理体系,一、项目实施的整
8、体思路,战,职业化 行为评价 任职资格标准 行为标准,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求 依据标准开发分层分类的课程体系 产生绩效的行为依据 培训开发,略,绩效考核,培训需求 与计划,职类、职种,基础,部门 KPI体系,依据绩效考核结果 确定培训需求,课程体系,个体 KPI体系,讲师队伍 教材体系,潜能评价 高绩效的,产生绩效的潜在依据 依据素质要项开发分层分类的课程体系,培训评估 与反馈,培训实施,素质模型 依据素质测评结果确定培训需求,一、项目实施的整体思路,中石油海洋公司与员工共同发展,实施标准,指导思想,组织保障,制度体系,技术平台,多因素的人才价值评价体系 职位评价 能力评价 业
9、绩评价,三维立体的员工动态管理 岗位职系维度 人员层次维度 考核等级维度,基于能力的培训发展体系 素质/知识 领导管理能力 专业技能,二、中国石油海洋公司基于能力的培训体系指导思想,职位体系优化,能力评价,培训体系,创造要素的能力识别 中国石油海洋公司的职位体系优化 关键能力识别 能力字典 能力与岗位的匹配 通用的能力评估 能力模型建立,基于多因素的能力评价 多通道的职等职级区间 岗位价值评价系统 任职资格评价系统 360度业绩考评体系 职级动态管理制度,基于能力的培训发展体系 培训计划、师资及资源管理 制度、流程、技术支持优化 运营管理 课程体系建立 评估与认证、学分管理,三、中国石油海洋公
10、司基于能力的培训体系项目流程,1.开展职位价值评价 2.建立能力资质评价体系 3.建立职等职级体系,四、建立多因素的人才能力评价体系,形成科学合理的发展空间,职务价值评价,人员能力评价,业绩表现评价,核心层,骨干层,一般层,指在管理、专业技术领域等方面具有较高价值的经验、业绩或成果,在所从事领域内有较高知名度并得到公认,成为该领域的专家型人才或学科带头人。,指在管理、专业技术领域等方面具备丰富实践经验和较高专业水平、能在某一领域内独挡一面,但距离专家型人才还有一定差距的资深管理、专业技术人员.,指管理、生产、后勤服务部门具备初级操作水平的一般生产或管理服务人员.,五、形成多序列发展的职业跑道,
11、在职等职级体系的基础上,为员工设立相匹配的职业生涯发展跑道,并根据企业的发展战略、组织机构的变化与员工不同时期的发展需求,对员工的职业生涯规划进行相应调整,使员工的职业生涯发展最大限度的与中国石油海洋公司的发展保持一致。,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,培训方法,提供个性素质标准,能力依据、师徒互评,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据(业绩与能力),能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试
12、认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类,确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 规划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘(内外),进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,1,2,3,4,5,6,7,学分管理,项目组在设计“基于能力的培训体系”过程中将应用以下的整体结构。,项目组在中国石油海洋公司应用能力模型以收集归纳公司的各项能力。,专业技能,在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念 由公司的价值观衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组
13、共同讨论和定义,管理团队所需培养的能力 由公司对管理层的能力要求衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义,提供产品和服务时所需的知识和技巧 与岗位描述的职责紧密相关 市区供电公司相关专业人员与项目组共同讨论和定义,领导能力,核心价值,在定义过程中,项目组采用多种方式,力图使定义出来的能力真实确切,同时对未来的能力发展有指导意义。,经过项目组和公司高级管理层的共同探讨,初步定义出市区供电公司的核心价值,这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。,诚信、用心、创新,为客户和公司创造最高价值,不断激励自我,保持思想和行动上的热情与活力 主动寻求学习机会,努力探索更好的办事
14、方法 勇于提出自身的创意,1.2 以客为主,了解内外部客户的需求,致力于提高客户满意度 从客户角度思考问题,预见和 解决客户的问题 用实际行动满足和超越客户期望,1.3 齐心协力,明确自身和团队的目标,支持团队决策 与同事分享资源和信息,为达成团队目标保持“零边界” 乐于听取意见,共同解决团队的困难,1.5 优质高效,扎实工作,不断提升工作效率 保证工作质量,追求“零失误” 运用投入产出方法来规划和进行日常决策,实现经济和社会效益最大化,1.4 创新进取,1.1 正直诚信,用心尽力完成工作 实事求是,主动承担责任 遵守职业道德,建立相互信任,同样,项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管
15、理团队所需具备的领导能力结构。,对应不同层级管理人员的能力需求,项目组对领导能力的级别进行了细分。(详细领导能力描述请参见附录1:能力字典),在所有的能力中,必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力,以作为公司首要开发的能力。,同时,能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。,基本能力级别,岗位匹配的标准能力级别,杰出的能力级别,新手的能力级别 主要用于招聘,公司对岗位要求的能力 用于发挥岗位的绩效,员工在该项能力上发挥的极致 用于检验员工的晋升,在能力与岗位匹配之前,我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专业技能
16、四个能力类型。,核心价值,领导能力,通用的专业技能,专业技能,在核心价值象限,用三根轴代表所有的核心价值能力;对于各个层次的员工,各核心价值的能力级别是一样的 在领导能力象限,用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力 通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能,包括石油行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施;用三根轴代表所有通用的专业技能;对于各个层次的员工,各通用专业技能的能力级别基本是一样的 在专业技能象限,顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能,第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能,下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位,相对而言,这些岗位在领导能力上
17、的要求稍低。,普通员工,班组技术员,基层专职,本部专职,基层总工程师,本部部室总工程师,公司副总工程师,核心价值,领导能力*,通用技能,专业技能*,在管理岗位上,要求有较高的领导能力,同时对各个相关的专业技能有一定的了解。,普通员工,小班负责人,基层班组长,基层主管,基层主任,本部主管,基层正副经理,本部主任,核心价值,领导能力*,通用技能,专业技能*,能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容,它指导进行更深一级的培训内容的开发。,根据能力的特性与复杂程度,相应的培训模块得以设定 总体的核心价值对应一个培训项目(Training Program),包括5个培训模块 领导能力分初、中
18、、高三个培训项目,各包括若干个培训模块 专业技能根据复杂程度进行培训模块的设计,每个专业技能对应1-5个培训模块;能力级别的提升在很大程度上取决于在工作中的不断实践和积累 培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述,并进行更深一级的开发,实践演示,工作关联程度,理论知识深度,理论知识教育,业务流程手册,案例研究,低,高,深,浅,角色扮演,小组讨论,情景模拟,个人指导,培训方式是培训模块的另一个重要构成要素,每个培训方式都有各自对应的优缺点。,在能力模型和培训方式的基础上,项目组为每个能力都开发对应的培训模块。,明确培训模块与能力(级别)之间的联系以及培训对象,阐明培训目标与内容 培训内容与各能力
19、级别中的行为描述相联系,同时再进行深一层次的内容设计,根据各种培训方式的特点,设计培训内容可以对应的培训方式,并预估时间和地点/媒质,公司领导层 - 总经理/副总等,执行层 -本部专职、基层专职,培训阶层,培训模块,LEADERSHIP INDUSTRY,CORE,CORE,必选培训模块,可选培训模块,核心组织 培训模块,行业/商业培训研讨,专业技能培训模块,公司整体的培训格局规划将遵循以下三个原则:1)培训模块针对不同的组织阶层阶段上升;2)分成核心培训模块与一般技能培训模块;3)设置必选培训模块和可选培训模块。,公司中的各个层级人员因其工作特性的不同,而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如
- 配套讲稿:
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