以史为鉴 管理没有新问题.doc
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1、以史为鉴 管理没有新问题url=javascript:;大/urlurl=javascript:;中/urlurl=javascript:;小/url有人说过,中国的成功企业不仅需要了解西方的管理知识,更需要借鉴中国古代政府的职业化管理经验,学习中国共产党的优秀组织模式和战斗力,研究国内外成功企业的最佳实践,并结合自身的情况摸索实践出自己的管理模式才能在残酷的市场竞争中激流勇进,领先竞争对手保证可持续发展。在人类历史上,只有中国很难得的记录了两千多年的管理历程,上下五千年,中国历朝历代都在不遗余力的总结经验教训,努力完善政府的职业化管理,虽然朝代更替,但中华历经五千年而不倒其国家必然有核心竞争
2、力,古代中国地域广大,交通不发达,信息传播不便,要控制这个庞大的国家,没有有效的管理就不可能有核心竞争力。管理的核心问题是如何统一组织目标和个人目标,调动个人的积极性,使组织目标通过个人的行为而实现,这个过程需要解决好如何把下面的声音传递到上层、如何产生决策、如何激励员工发挥活力、如何把上层的决策深入落实、如何防止权力的滥用、如何选拔和培养人才等问题。中国古代政府在这些方面都有类似于委员会制、三权分立和干部更换等完全不同于我们一般理解的封建专制独裁的很好的制度和经验。下面我们就借鉴中国古代政府的管理经验和国内成功企业的最佳实践,并结合大多数公司的管理现状希望对工作有所启示和改进。一、广开言路-
3、保障沟通、鼓励参与以达成共识中国古代政府除了一般的下级汇报的信息获取途径以外,还有下面的三种重要信息获取途径:专业的声音:郎官和贤良-古代制度规定各郡县必须推荐有学问或有经验的人到中央政府担任郎官或贤良,郎官在政府实习,实习一段时间后便有权利和有义务向政府提出意见和建议,最有名的就是例子就是西汉董仲舒作为贤良回答汉武帝的问题而提出的对策天人三问,董仲舒对这些问题的解释和答复就成为汉武帝时代改变很多制度的依据和起点。郎官和贤良的另一个好处就是可以让中央政府了解到各地的情况和声音,为决策提供更全面的信息。(参考:华为的成功就是一个不断学习和不断超越自己的过程,华为非常重视专家的力量和善于借助外力来
4、推行自己的管理工作。在华为各个业务领域都设立有内部专家参与的最高权力机构-委员会,听取专家意见让专家参与决策。华为投入1亿美元向IBM学习,和顾问公司合作,使管理和业务快速与国际接轨并培养了一大批员工,同时借助顾问公司的外力来推动达成共识,推动管理改进。)廷议和策论-从汉以来,历朝历代都会在朝廷上召开由官员和郎官等专业人士共同参与的讨论会,叫廷议,针对问题的解决鼓励大家发言,言者不禁。重大的事务一定要廷议,全朝四品以上的官员都要参加并且任何人都可以发表意见。对问题充分沟通,吸取各方面意见以形成决策。自唐代以来,选拔人才的科举考进士不仅考八股文,还考策论,策是对现政的意见建议,论是对历史的事件加
5、以讨论,策论要交各专业部门供参考,且大部分文章皇帝都会自己看,以发现人才和获取意见和建议。(参考:华为的决策模式是老板先听取专家和各方面的意见,形成自己的观点,以每年管理十要点和不同时期针对不同部门不同业务发表讲话和文章的形式发布,全公司从上至下逐级开展充分的学习和讨论,每个人都要发表意见,意见从下至上收集和整理,在公开的管理优化报上公开澄清员工理解不清的地方和提炼员工意见丰富了老板讲话精神的地方,以达成方向和观念的一致和共识。华为在每年考评高级干部的时候老板都会出一道题目让大家回答,以收集决策参考和发现人才。)民间的声音:通政使和钦差大臣-历代皇朝都有通政使,是接受全国大小臣民意见的官员,还
6、有临时巡按钦差大臣,钦差大臣的牌子在路上经过任何人都可以拦轿提意见。许多意见汇集到一起通常都会送到皇帝和宰相的手上,所以中央政府可以听到很多意见。明朝万历皇帝三十多年不上朝,但他的宰相张居正知道很多事情,很少有他不知道的事情。(参考:华为的合理化建议通过电子流让员工和各部门各业务搭建起了一条畅通的沟通改进渠道,把员工的意见和建议收集和处理制度化和公开化,避免了员工私下发牢骚对工作产生消极影响。每年的员工意见调查使公司领导可以直接、准确的把握员工思想和意见。)反对的声音:谏官和史官-自秦汉以来,每次皇帝召开廷议,必有谏官和史官列席,谏官提出反对意见,史官列出历史成败得失和记录,在唐代,甚至皇帝的
7、诏书没有谏官的签署就不能执行。(参考:华为在研发部设置预研部,每个新项目立项,都会设置红军和蓝军,从正反面进行论证,而且往往蓝军的司令会最后担当红军的司令,因为他不仅要理解正方的观念还要找到风险所在并预防和解决。华为在市场部设置内部政策研究部和外部对策研究部,对行业、竞争对手信息和先进管理理念和人力资源策略进行收集、研究和组织实施,以市场来牵引整个公司运作。)大多数公司管理现状和改进建议:达成共识缺乏制度化的保障-从纵向来看,由于各部门制定年度计划和重大问题解决时缺乏与高层面对面的讨论和缺乏科学的方法,导致各部门和高层之间降低了做什么和为什么做的共识,导致计划变动性很大无法指导工作,计划变成了
8、救火和应急工作,导致工作重短期效应,忽视长期基础建设。从横向来看,由于部门工作和问题解决缺乏与其他部门面对面的讨论,以及缺乏保障工作执行的组织和资源保障分析(固定资产预算、人员预算和财务预算,对其他部门的需求),导致各部门之间降低了工作共识和资源保障,导致各部门在执行公司任务时得到相关部门的协助不够,跨部门工作开展困难阻力较大,互相争夺资源,缺乏协同共建。改进建议1、沟通形式:目前大多数公司各部门之间基本没有沟通,各部门与高层之间是逐级上报批示的沟通,这就是典型的金字塔式沟通了,缺点是下级意见经过逐级批示修改失去了原有的声音,上级的指示经过逐级理解容易被异化执行,同级间没有沟通缺乏协同,沟通效
9、率低,效果差,意见很难达成统一,信息异化严重,缺乏协同共识。其实早在亚瑟王时期,他和他的武士们就采用类似中国皇帝廷议的方式-圆桌会议的形式来进行沟通和讨论,建议在年度计划总结和重大问题讨论时采取有各部门、专家和高层共同参与的圆桌会议形式,在部门内部讨论也尽量采用面对面的圆桌沟通讨论,便于提高效率,收集意见,阐明观念,达成一致,促进协同。另外会议所采取的科学方法对提高会议效率和会议结果很重要。2、沟通制度:目前大多数公司中非正式沟通渠道很多,也起到了一定的作用,但非正式沟通不能保障沟通的畅通和持续,应通过制度化沟通来保证沟通效果,如总裁年度报告和高层的重要讲话和文章应通过制度化的保证确保员工学习
10、和讨论,达成共识;公司和各部门建立工作例会和工作简报机制,保证各部门例行进行沟通,对阶段性工作实施回顾反馈和调整;持续进行合理化建议活动和定期进行员工意见调查,给员工提供沟通和改进桥梁。3、沟通媒介:应采用IT手段把制度化沟通渠道固化,IT系统可以有效对工作流进行监控、分权、记录和沟通,可以使员工逐渐建立起对事负责和对流程负责的习惯,所以IBM把公司管理概括为组织、流程和IT。IT把纵向的组织和横向的流程进行纵横互通,打破信息障碍,把管理流程固化。缺乏专业力量的参与机制-打通言路后,就需要真正的真知灼见能够通过言路反馈上来,而只有充分发挥各类人员的积极性才能产生真知灼见,特别是高级专业技术专家
11、的专业声音,而专家的思想来自于独立性思考,所以如何保证专家具备独立性思考和如何鼓励他们提出意见就是关键。目前大多数公司专家化培养不够,高级专业技术人员在思想上还未完全摆脱官位一条路的束缚,独立性思考较少,辅助性思考较多,在决策机制上专业力量也参与较少,发挥的作用有限。大多数公司使用外力较少,管理基本上考经验和摸索实践,特别在与国际接轨方面受限很大,人员接触外界成熟管理经验机会较少,培养速度较慢,内部管理变革基本靠自身推动,自己的行为习惯难以改变,自己超越自己阻力重重。改进建议1、专家培养:高级专业技术人员是公司专家队伍的主体,其特点是一旦没有了后顾之忧和有能发挥他们能力、话语权和影响力的空间和
12、平台,他们就会全力投入工作,所以需全面大力推进任职资格工作,打破官位一条路,激发高级专业技术人员活力,对他们建立对事负责而不是对人负责的机制-权力在信息最真实的地方最有效,给其提供相匹配的高固定薪酬,拉低与管理者的薪酬差距,增加适合的福利措施,纳入单独考评范围,保证其独立思想。在业务领域建立有专家参与的委员会机制,让专家参与决策,真正充分发挥他们的专家作用。2、外力引入:在适当的领域,如管理变革和国际化方面引入外力和顾问公司,快速提升管理能力,推进管理变革,促进管理与国际接轨,并在此过程中培养人才。二、执行监控-落实管理职能、加强考评以提升执行力有了好的意见和共识,就是进行制度建设来保证执行了
13、。中国古代政府经过几千年的制度演变和经验积累,十分重视执行中的制衡、监控和考评来保证帝国的统治,并且早就规定了超过200人就需要分权和监控,其实就是用制度化管理弱化人管人,通过制度和机制来管理人,通过制度来传递统一的价值观和行为准则,而非靠各级官员的个人理解和执行,另外还规定了管理层级不超过3级等制度,具体措施如下:制衡:尚书和侍郎-明清都设有六个大部,即六个一级执行单位,每个部都有一个领导,两个副领导,也就是一个尚书,两个侍郎,各部大小事务不是尚书一个人说了算,都是三个人共同讨论决定,且部下有司,不同司对应不同事务,尚书和左右侍郎都特别监管一些司。(参考:华为每个部门都设置经理、副经理和经理
14、助理,分管不同事务,在各自职责权限内各行其责,重大事务如奖金分配等一起讨论决定。)监控:给事中和御史大夫-秦朝就有监察制,明清设都察院为监察机构,给事中管大臣行为对不对,品行好不好,甚至管皇帝的行为品行,御史大夫管各省各部的政务效率高不高,政策合法不合法,御史大夫在各省和各部中都有编制。(参考:华为在每个一级部门下设干部处(某些大的二级部门也设干部处),每个办事处设管理代表,部门副职兼任干部处处长,干部处有专职人力资源人员,干部处的编制和行政管理属于相应部门,业务指导属于公司人力资源部门,干部处的职责是公司人力资源政策和管理措施在各部门内的细化和落实,使各部门真正具备人力资源和管理职能。)考评
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