打造以全员预防为核心的设备维保体制1201211.ppt
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1、打造以全员预防为核心 的设备维保体制,一汽轿车公司 陈云龙,一、设备严重劣化带来的对设备管理体制的冲击 二、启动TPM推进,引进预防保全 三、搭建以全员预防为基础的新的设备管理模式 四、推进过程的正反思考 五、与时俱进,设备管理与公司共发展,1、设备严重劣化状态带来对设备管理体制的冲击,2009年,是公司产能快速发展的一年。该年度内,我们实现了由12万辆/年向20万辆/年生产能力的跨越。但该年度设备停台却创历史新高,主要原因是: (1)产能提升、新车型导入的设备改造项目多,因生产准备造成部分调试停台,约占总停台的30%。 (2)由于公司推动工厂制改革,维修队伍下车间已达3年。车间在逐步学习管理
2、设备的过程中,设备维保较长时期被弱化,车间更多地把精力投入到工艺、质量等方面,致使设备状态持续劣化,维护、保养力度不足。这是导致故障多发的另一个重要原因。 明显地,设备管理已经成为公司发展的一块重要短板,公司要持续发展,我们就必须接长这块短板。,公司战略规划提出了打造百万辆生产基地的要求,而设备状态劣化对生产能力提升却形成了严峻的考验。 2.1 从设备状态检查与评价中反思设备管理的问题 2009年中,设备管理部门启动了设备检查工作,每周对各车间设备进行检查和评价。大量的设备问题被不断在公司办公平台暴光,使各级领导开始重新审视设备管理这块影响公司快速发展的短板。 2.2 TPM推进启动 同年12
3、月,设备主管部门不失时机地向公司提出了关于2010年公司TPM管理的实施对策的报告,力主在轿车公司启动TPM推进,获得公司主管领导的支持。 公司先后通过多轮会议,统一意志,决定从2010年1月份起,在全公司启动TPM推进,并作为年度重点工作。,2、启动TPM推进,引进预防保全,3.1 五年规划 为有序推进,我们设计了TPM推进的五年规划,从中长期角度,展示了设备管理的目标和愿景。 图2:一/二工厂(7个车间)TPM推进的五年规划,3、搭建以全员预防为基础的新的设备管理模式,依据公司设备管理存在的问题的缓急程度,我们确定了每年的主题,分别是: 2010年:做好故障复发管理,搭建完善体系架构。 2
4、011年:推进定期定量保全,建设维修领域人员评价体系。 2012年:推进自主保全和保全准备。 2013年:总结三年经验,推进预知保全。 2014年:基本实现TPM在公司指导下的工厂(车间)的自主管理。 3.2 维修机构变革 通常意思上,推进TPM要成立公司、车间到班组的三级机构。我们在成立三级机构的基础上,还针对公司行政体制特点,采取了如下措施:,(1)实行车间副主任责任制,变生产工段管理维修为车间主任直接管理维修。由于管理级别的提升,使维修人员有了归属感,一定程度提升了维修人员的积极性。同时也把设备管理提升到生产车间的主要业务层面。 (2)成立维修工段,实行专业化管理。以往,由于生产工段管理
5、维修,生产人员不懂维修业务,经常对维修管理忽视、粗暴,打击了维修人员的积极性,事实上造成了设备管理水平的严重下降,和加速了设备劣化过程。我们在每个车间成立了维修工段,维修业务集中由懂维修的人来管理,使管理专业化,从而使维修计划、人员培训等井然有序地展开。,(3)设置TPM专项人员。在公司层面,抽调了几名有丰富设备管理经验,既懂技术,又懂管理的人员组成TPM推进业务组。同时,又在车间设置高岗位的“TPM专项”,专门负责TPM预防保全的推进工作。这样做的好处是,TPM推进得以在相当长时间内可以按照规划持续推进,车间的具体业务有抓手,使工作可以落在实处。 (4)推荐车间依据自身特点,有条件地设置专职
6、保全人员。部分车间成立了预防保全班,专职做预防性维保作业。如总装车间针对十几条整车输送线成立保全组,负责轨道、吊具、滑撬等预防性的调整、校准、更换、点检等作业,取得了良好成效。,3.3 故障复发管理 故障管理是学会预防保全的开始。2010年,整整一年,我们针对公司故障高发的现状,采取了一系列对策。 (1)重整故障管理流程。我们编制了重大故障追踪及管理办法,确定了防止故障复发的“四要素”,即:真因分析、缺陷改善、横向展开和标准化。通过真因分析查找到故障真因;通过缺陷改善纠正导致再发生的缺陷;通过横向展开消除其它设备的同类缺陷;通过标准化使好的做法传承下去,达到快速维修,和故障的永久控制。 (2)
7、故障分析。我们依据故障管理的四要素,重新编制了故障分析报告,要求超过10分钟的故障,必须做出故障分析,并在生产早会汇报。同时,对故障分析方法进行了长期跟踪和辅导,车间故障分析的能力逐步提升。,(3)零停台活动。在故障率高的车间长期开展了“零停台活动”,针对前几类故障成立攻关组,运用解决问题的“八步法”(现象、真因、目标、对策、计划、实施、总结、标准),长期坚持循环改善,使一批重要故障得以控制和降低。其中,一厂涂装车间的可动率从改善前的89%,提升到现在的96%左右。其它几个车间也有长足进步。 (4)设备天天会。对设备效率低下,问题集中度高的车间,我们推行了“设备天天会”制度,设备管理部门、车间
8、行政领导到维修工人都参加进来。针对每天停台做到日不放过,逐一进行分析。对重复故障进行长期跟踪,制定跟踪计划,和标准化预防作业,直至最大限度控制。这个活动,使部分重复故障频次快速得到降低,提升了瓶颈车间的生产能力。,3.4 设备点检 设备点检是设备管理中一项长期坚持的活动,但效果并不理想,主要问题是: (1)点检内容针对性不强,部分设备没有抓住主要问题。 (2)维修人员点检有走形式,假点检的情况,点检做不到实处。 (3)关键点点检无数据记录,缺乏趋势管理和分析。 我们依据点检的问题,采取了如下对策: (1)编制设备工装点检管理规定,重新辅导车间点检流程和方法。 (2)组织重新完善和改编设备点检文
9、件,调整作业内容。,(3)推荐车间实行“三级确认”,班长每天、工段每周、主任不定期抽查。部分车间真正做到了三级确认,使点检在故障预防中发挥了重要作用。 (4)辅导车间对设备关键点进行数据趋势管理,增加数据记录。如冲压、涂装等车间,逐步从点检和维修等作业中,把握设备劣化的趋势,使检修计划逐步科学化。 3.5 定期定量保全 一汽集团从1953年开始,实施了半个世纪的苏联式设备预防维修计划。这种计划有几个最明显的缺点: (1)工时定额高,不适合现代化设备的复杂程度。现代化设备复杂系数几十倍地提升,按传统的工时定额已经无法组织检修。实际上,即使所有生产时间都用来检修,也无法完成定额。,(2)所有设备一
10、视同仁,缺乏针对性。在资源有限,生产和检修矛盾日益突出的今天,明显不能适应。 (3)缺乏针对性的标准。传统的计划预修要由技术人员依据国家统一的标准手册来下达检修作业内容,针对性差,和技术人员的个人素质和能力相关性强。检修内容经常不能针对具体设备状态,解决设备实际问题。 (4)标准没有与时俱进。设备经过几十年的发展,技术上已经提出了越来越多的新课题,而这些课题在传统国家标准中没有任何跟进。 鉴于以上问题,我们从2010年开始,取消了实行了几十年的传统计划预修体制,代之以丰田体系流行的“定期定量保全”。经过培训和系列辅导、跟踪,车间逐步掌握了这个更有效的预防维修计划方法。该方法的优点是:,(1)针
11、对具体设备状态制定作业标准,做到一机(一类)一标准。作业内容明确具体。 (2)可以根据自己的有限资源(费用、时间等)来确定作业内容、周期,使最少的投入发挥最大的效益。 (3)作业内容完全与技术同步,并不断完善。 (4)作业过程简单,由于标准相对固定,避免了每次作业都要下达和填写工票。 定期定量保全包含定期检查、定期校准、定期备份、定期调整、定期润滑、定期紧固、定期更换等,对控制设备的自然劣化,防止重大突发故障起到不可替代的作用。 3.6 自主保全 从2011年开始,我们开始推进以操作工人为主体的自主保全,并在当年对骨干人员完成了6轮300人次的培训。,年内,我们结合生产班组的“星级评价”,把自
12、主保全作为生产班组必须达成的重要要素,在各车间有序展开。 公司开展了操作工人的“一人三技”活动,要求操作工人在正确操作设备的同时,也要学会设备保全和改善。 车间逐步开始从初期清扫开始,学会查找设备缺陷和不良,并编制了自己的自主保全作业标准,开展自主保全日常作业。 有的车间还开展了操作工人TPM誓师、竞赛等活动。 在轿车公司,自主保全才刚刚起步,基础非常薄弱。但作为专业保全的重要补充,和防止故障的第一道屏障,自主保全对防止事后故障发生将起到重要作用。,3.7 保全准备 生产准备一度给设备服役期带来诸多的问题,造成设备可动率拉升缓慢。主要症结在于: (1)生产准备流程相对松散,缺乏各阶段必须达成的
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