流程优化咨询项目建议书.ppt
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1、2019/5/22,AMT咨询,上电科集团设备检测所业务流程优化咨询 项目建议书,目录,第二部分,第三部分,第一部分,AMT对上电科检测所业务流程优化项目需求的理解,项目工作思路及详细计划,AMT咨询及相关案例简介,项目团队及AMT咨询的服务承诺,第四部分,第五部分,AMT咨询项目管理工具与模板,AMT的使命、定位及目标,致力于成为优秀企业管理与信息化建设的全程合作伙伴,1998年创立于上海,目前人员超过500人,是国内最大的提供管理IT咨询服务的本土咨询公司,目前已经形成了立足上海,在华北、华南等区域覆盖全国的服务网络。,成功的“管理IT”,全程的战略合作伙伴,AMT提供三大层面的专业咨询服
2、务,战略执行保障体系的系列咨询服务解决战略执行问题,战略执行系列咨询服务,战略执行规划 战略执行保障体系 经营分析体系 会议体系,流程系列咨询服务,流程框架体系梳理 流程责任体系建立(流程治理) 业务流程重组(BPR) 业务流程优化(BPI) 业务流程梳理 流程作业手册 知识管理 业务/职能领域流程优化,IT融合系列咨询服务,IT规划 甲方咨询 数据标准化 ERP后评估,国内“流程咨询”、“IT咨询”、“知识管理咨询”第一品牌 独创了“经营分析体系”、“会议管理”、“数据标准化”、“战略实施路径”等适应中国企业的咨询产品 管理信息化的“第一品牌”,200多种流程、IT、知识管理培训产品,诸多优
3、秀企业选择了AMT咨询,近年CCTV年度经济人物所属企业,超过半数是AMT的客户; 中国优秀CIO评选出的企业中,有1/3是AMT的长期客户; 中国100强中,AMT为超过50%的企业提供过服务; AMT咨询为100余家的大型国有企业集团提供咨询服务,其中有超过1/3与AMT签署了2个以上的咨询服务合同。,07/08年度,专业机构与主流媒体对AMT咨询的评价,2007年1月,国际管理学会授予AMT咨询“卓越咨询公司奖”;王玉荣“卓越管理专家奖”;吴联银“优秀顾问奖” 2007年9月,2008年9月,哈佛商业评论中文版连续2年授予AMT咨询“管理行动奖”优秀奖,是获奖数量最多的公司 2007年1
4、0月,中国企业联合会管理咨询委员会授予AMT咨询“值得信任的咨询机构”;彭一先生“值得尊敬的咨询专家”奖 2007年11月,北大商业评论授予AMT咨询“管理学院奖”入围奖,(AMT)为中国本土二次签约率最高的咨询公司 之一 亚洲华尔街日报 “AMT 超过埃森哲,成为2007年入选”寻找行动的巨人活动案例:最多的咨询公司,这代表国内咨询一个新时代的开始“ 哈佛商业评论,AMT帮助客户梳理优化管理与业务流程,确保业务战略能够通过流程落地,得到有效的执行,流程总图,流程清单分解,业务流程,流程手册化,梳理研发业务和研发项目管理,形成了对关键控制点进行有效管控的研发项目管理手册,并设计了大量与之配套的
5、文档模板。 通过对广电集团研发知识的梳理,形成了包括知识分类、知识地图和知识管理制度的研发项目知识管理手册。,通过流程管理现状诊断分析,建立流程框架清单,梳理流程并总结业务经验与业务规则,通过流程责任矩阵将流程管理工作落实到责任部门,并建立流程管理制度,保障流程体系的落实。,上海广电集团,华能康定,天狮集团,深入分析集团管理、新产品导入和供应链的业务模式,并深入分析业务的关键问题和对流程的需求,提出流程管理的方向和供应链优化的方向性建议和意见。,通过流程管理现状诊断分析,建立流程框架清单,梳理流程并总结业务经验与业务规则。,皖北煤电集团,AMT部分流程咨询客户及项目清单,AMT有服务过的电器与
6、院所客户,东莞移动,简况,面临问题,解决方案,工作成果,东莞移动目前公司总资产近52亿,年运营收入近百亿,市场占有率超过70%;是全国唯一一个客户数超过千万的移动市级公司,网络覆盖东莞所有行政区,为广大用户提供全方位移动话音、数据服务和增值客户服务;2007年4月底网络容量和用户数分别突破1300万户和1000万户。东莞移动也是继北京、上海、广州和深圳后全国第五个客户数超过千万的中国移动集团下属公司,从明道、取势、优术三个方面构建卓越服务链体系。“明道”在东莞移动内部树立主动服务意识:包括领导对员工的服务、部门之间服务服务、后台对一线服务意识;“取势“是通过建立企业服务管控体系,推动各部门进行
7、服务质量优化,使各环节的服务做到承诺公开化、结果透明化、评估信息化;最终形成承诺、执行、评估、改善的服务链闭环 ;“优术”是通过建立内部服务体系持续提升机制,最终实现内部服务质量持续提升的目的,东莞移动的内部服务质量水平与效率严重制约了公司对外服务质量水平的提高并进而影响了东莞移动的进一步发展,主要体现在企业内部的服务意识不足;需求响应迟缓;部门之间责任推诿:内部服务缺乏有效的服务质量与效率监控体系,AMT咨询案例:东莞移动卓越服务链项目,梳理东莞移动流程体系框架,开展内部服务意识学习和行动评选,对网络建设、网络优化、工程管理、采购管理、酬金管理、配送管理等17条关键业务流程进行深度优化,并调
8、整相应组织职能,减少流程流转环节,提高流程运作效率,明确流程运行承诺;建立流程管理组织、流程管理机制,成立内部服务管理组织;设计流程绩效管理方案并辅导实施,最终实现流程效率提升。并参选2009年哈佛商业评论管理行动奖,获得2009年北大商业评论管理伯乐金奖,简况,面临问题,解决方案,客户收益,华东电力试验研究院有限公司系华东电网有限公司和上海市电力公司共同出资组建的科技型企业,在2006年12月26日揭牌成立。公司的前身华东电力试验研究院始建于 1954 年,经过半个多世纪的艰苦创业,已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、试验手段先进、业务资质齐全、服务业绩优良、科技实力雄厚的电力试验研究基地
9、。,去年年底改制后,公司各业务模块都有了不同程度的调整,导致公司原有的业务流程已不能充分反映企业经营现状和未来管理要求,尤其是公司财务管理和生产经营相对孤立。此外,公司的信息化系统缺乏总体规划,数据无法共享。对公司业务流程进行规划、梳理和优化已是燃眉之急。,AMT咨询案例:华东电力试验研究院流程管理项目,构建新的流程框架体系,梳理出决策类、运营类、支持类共3大类、18小类、155条流程,对所有业务流程进行规范化描述、分析和优化改进 。提供框架性的财务管理体系建议报告 (主要针对计划预算管理和项目成本核算)。针对流程梳理和优化的结果,提供信息化实现方面的建议。,完善流程框架体系,规范流程描述,优
10、化流转关系,明确责任主体。 建立从战略计划预算的管理体系,明确项目成本核算的方法,将新的财务管理和项目管理的目标和要求体现在具体的流程中。 根据企业业务模式建立起整体框架,并根据业务类别对流程进行分类分级,以项目为主线对流程进行优化和再造。,简况,面临问题,解决方案,客户收益,华东电力试验研究院有限公司系华东电网有限公司和上海市电力公司共同出资组建的科技型企业,在2006年12月26日揭牌成立。公司的前身华东电力试验研究院始建于 1954 年,经过半个多世纪的艰苦创业,已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、试验手段先进、业务资质齐全、服务业绩优良、科技实力雄厚的电力试验研究基地。,由于公司的信
11、息化建设历来缺少统一规划和统一管理,导致系统繁多而且彼此无法有效关联。尤其是公司财务管理系统更是无法对日常的生产经营起到财务方面的监控与管理作用。因此,重新建设一个高度整合的企业级信息系统(EIS)成为了公司2008年上半年的工作重点。但是在EIS的建设过程中,华东电试院仍然面临以下风险:一是系统建设需求不清晰,易导致系统选型及项目实施过程中各方意见难以统一和达成共识,造成项目范围蔓延和实施过程的不可控;二是选型风险:由于在选型初始没有明确、完整、科学的对供应商的需求和选型评估体系,造成系统选型不当等。,AMT咨询案例:华东电力试验研究院信息化需求分析项目,通过AMT顾问的专业指导,对华东电试
12、院的企业级信息系统建设需求进行分析和整理,同时识别和提取核心需求,作为信息系统选型的依据;并在需求分析的基础上,明确信息系统建设策略。,引领方向:通过明晰业务需求和系统建设策略,明确企业信息化建设的方向。 凝结共识:在企业内部就建设什么样的信息系统、如何进行信息化建设达成共识。 规避风险:力避信息化建设中的综合性风险和选型风险。,AMT顾问与浙江省电力公司各个部门密切合作,在广泛调研的基础上对浙电当前的知识管理现状进行了分析和评估,论证了浙江省电力公司进行知识管理建设的必要性与可行性,进而对浙江电力知识管理体系建设进行总体规划和部署。浙江省电力公司知识管理前期研究项目获得国家电网公司高度认可,
13、并被列为国家电网公司知识管理建设的试点单位。,国家电网浙江省电力公司,浙江省电力公司是国家电网公司下属的全资公司,承担建设、运营、发展浙江电网,为浙江经济社会发展和人民生活提供可靠优质的电力保障,促进全省电力资源优化配置的重要责任。浙江省电力公司在全省设有11个市供电企业,84个县级供电企业。目前共有员工22560人,资产总额为745.76亿元,直供客户455.1万户。,随着近几年电网的发展,浙江省电力公司的信息化水平及业务管理能力、人才队伍的建设等各个方面都获得了长足的发展,公司的人、财、物的管理基本实现了精细化管理的目标,但是知识作为愈加重要的战略资源,却未得到有效的利用。各个部门及员工之
14、间的知识传递比较松散,以往工作中好的知识成果没有得到系统地积累。许多专家、老员工脑中的知识经验没有有效利用,随着岗位变动及离职退休而流失。员工常常因为找不到以往同类项目或工作的知识文档而重复劳动;员工在工作中遇见问题时不知道请教谁,哪里可以获得支援等等。,产生上述问题的主要原因是,知识零散分布在各个部门的业务系统以及员工个人电脑与头脑之中,公司整体层面缺乏统一有效的知识管理体系。针对这种情况,AMT项目组从知识管理理念及方法论的导入开始,为浙江省电力公司的知识管理建设进行全面系统地规划。知识管理体系建设规划从战略层、内容层、运作层三个层面展开,项目组提供了包括知识管理战略及策略规划、知识管理组
15、织及制度设计、IT系统建议策略及知识库目录及多维属性设计等整套知识管理咨询服务。,AMT典型案例:浙江电力试验研究员知识管理咨询,面临问题,解决方案,工作成果,公司简介,目录,第二部分,第三部分,第一部分,AMT对上电科检测所业务流程优化项目需求的理解,项目工作思路及详细计划,AMT咨询及相关案例简介,项目团队及AMT咨询的服务承诺,第四部分,第五部分,AMT咨询项目管理工具与模板,通过与上电科检测所的交流,我们初步理解项目需求包括两大方面,Text,业务流程梳理优化,流程与绩效IT固化,通过与上电科检测所的交流,我们初步理解项目需求包括两大方面,Text,业务流程梳理优化,流程与绩效IT固化
16、,主要内容,对要梳理的流程进行初步分类,可以分到第二层,也可以分到第一层 分类是划分不同属性 分级是对同一事物进行细化,使用工具,企业模型 全球标准流程分类借鉴 行业流程分类案例,初步分类的流程清单模板,企业模型,交付结果,流程分类体系 初步分类的流程清单模板,各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息,将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除,汇总,再次明确分类分级,保证流程分类的MECE原则,初步收集的流程清单,汇总整合的流程清单,顾问、业务部门负责人、业务骨干,顾问、业务部门负责人、业务骨干,顾问、业务部门负责人、业务骨干,参与者,理解上电科集团与检测所的发展与定位,梳
17、理端到端的流程框架与业务流程清单,流程体系架构,实现的基本方法是遵循业务逻辑,逐步分类分级,采购,IT,人力资源,样品管理,测试检验,项目获取,客户服务,项目管理,财务,企业模型,业务模型,业务流程,模板/表格,资料审核,计划,测试检验排程,项目分配,项目跟进,质量管理,需要首先讨论确定 第一层次分类,需要进一步讨论确定 第二层次分类,对各类业务, 讨论确定流程清单,企业发展的管理要点,业务及流程现状:有哪些业务?有哪些流程清单?,同行最佳实践等最佳实践借鉴,输入,流程就是业务,就是管理,为了保证业务的顺畅和高效,需要通过对现有业务流程进行收集和系统分析,1 部门流程调研提纲,2 现状流程收集
18、,3 现状流程运行信息收集,示例,对部门业务流程进行调研的目的包括了解部门流程和工作职责,以及了解各部门对流程的认识 现状流程收集是为了建立企业级的端到端流程视图,了解流程中各部门的配合关系 现状流程运行信息收集是为了了解在实际运行过程中流程的执行情况,以及每个流程的效率,为制定合理的工作目标奠定基础,鉴于客户需求的类别和紧急程度不同,需要建立以客户为中心具有差异化的业务流程体系,客户需求紧急程度,需求类别,综合考虑客户需求的紧急程度和类别对流程进行分类分级,能够根据客户需求有效的安排试验和测试,保证计划的合理性 同时也可以有效界定各检测部门的职责范围,为项目分配提供依据 但这种流程的分类分级
19、方式涉及到部门职能的重新切分,需要和高层领导以及部门领导达成共识才能实施,电机,电器,电磁兼容,普通,紧急,在流程分类的基础上,重点构建检测所的业务流程框架,纪检督察,技术管理,仪器设备管理,行政,安全管理,财务,HR,BR&IT管理,管理流程,运 营 流 程,支持 流程,项目获取,项目管理,党政工,战略规划,年度计划/预算,示例,本项目重点关注检测所运营流程的效率和质量,从而通过分类分级梳理检测所的业务流程清单,示例,并建立流程描述规范来描述和管理各项业务流程,人们在面对很多流程问题的时候,谈得更多的往往是流程如何简化、优化、自动化等等,却很少从流程描述方式本身去思考问题。 常常会出现:哪些
20、是流程?有哪些流程?流程包括什么内容?都没有搞清楚的情况下在谈流程优化 反之:形象、清晰的流程描述方式可以表达很多内容,利于员工的快速掌握,甚至明晰有哪些阶段、责任部门(岗位)、流程目标、流程的控制点等。 如能形成一个企业的流程描述标准,更是利于企业整体流程的优化 我们常说:流程描述清楚,本身就能发现与解决很多问题,作为一项基础工作,将建立检测所流程描述的标准与规范体系,业务流程描述符号体系,是否同意,NO,YES,内部主体 例如:采购部计划员,一个流程,可以向下分解为活动,一个活动,不再作下层分解,主,要是人工活动。,外部主体 例如:供应商、客户,活动、流程之间的流转,财务应收流程,发货,发
21、票,判断,来自于内部主体的文档、表单、,票证或报表等信息,流程的结束,软件操作说明:,来自于外部主体的信息,如文,档、表单、票证、报表等。,注释,添加的注释,1,连接代码,基于IT手段的优化后,仍需手工操作的活动,表示事件状态,1、业务流程现状描述时,首先打开“业务流程描述符号体系”文件,再创建一个流程图。 2、从“符号体系”中,将“结构图”拖至流程图中。注意,整个图表的左上角在(8,3)方格坐标 3、整个图表的外框尺寸、各部分的相对位置不应改变。 4、标题的字体格式、居中位置不要改变。最简易的方法是,在原有基础上用鼠标左键点击两下,直接输入文字,不调整格式与位置。 。,最后制定设备检测所统一
22、的流程标准,示例,示例:流程图模版和流程符号体系的确定,标准格式的意义: 用同一个规则,同一标准,才能做出同样准确、高质量的流程,示例:基于VISIO的流程“泳道图”描述模板与方法,AMT的流程图模板:,部门,阶段,版本号,责任部门,编制人,审核人,流程编号,流程名称,执行部门,批准人,实施日期,受控状态,by-AMT,示例,以关键流程牵引,进行流程梳理,流程图最终体现了业务执行与管理的基本标准化,流程控制点,岗位,示例,流程梳理还需要进行流程相关的表单与文档模板的整理与设计,对流程相关的表单和文档模板进行设计,并编制表单和文档目录清单,示例,在流程梳理基础上,建立流程接口与相关表单,并配合组
23、织的梳理从流程的角度明晰岗位职责,理清流程接口,明确流程衔接关系,明确活动的输出表单,通过各个岗位的流程活动来进一步明晰岗位职责,示例,为了保证流程得到有效的实施和监控,需要建立明确的流程运行目标,如时间目标和质量目标(质量目标主要指输入输出物质量目标),明确整条流程时间要求,明确关键点时间要求,流程优化方法1A问题诊断与解决思路分析,识别关键问题,进行关键问题流程分析 发现总结问题根源,提出解决思路,新产品开发效率低,开发与试商用周期长 新产品商品化数量不足 新产品的投入产出效益不理想,新产品开发的市场导向机制欠缺 新产品开发的项目管理机制、协调机制欠缺 新产品开发的考核、激励机制欠缺 新产
24、品的商业计划、筛选的专业性欠缺,产品经理负责制 提高新产品的市场需求调研力度,强化功能性的市场导向 新产品开发项目管理的专业化、程序化,示例,某电信企业增值业务开发流程优化示例,流程优化方法1B基于解决方案的流程设计,某电信企业增值业务开发流程优化示例,要将职责清晰地落实到部门/岗位,必须要接口界面关系清晰与规范,营销中心,产品配置,前端,后端,组织架构,主要职责,考核指标,市场占有率 市场增长率 商用计划达标率,开发成本 开发周期 技术指标实现率,组织前台部门完成新产品商用工作 编制新产品商用文件,组织后台部门完成新产品支撑工作 编制新产品技术文件,按产品开发流程设置职能 总体协调,按产品开
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