2019年XX集团公司管理诊断分析报告.ppt
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1、XX集团公司管理诊断分析报告,XXXX房地产开发有限公司,报告编制说明,福建XX房地产有限公司(以下简称“XXXX”)成立于1996年,是福建XX集团有限公司前身(以下简称“XX集团”或“集团”),公司自2003年4月成立集团并开始集团化运作,经过近几年的高速发展,XX集团目前已成为以房地产综合开发为支柱产业,兼营酒店、物业、贸易等的综合性企业集团,2005年获选福建十大地产公司品牌之一,XXXX亦已成为XX房地产行业的领头企业。 经过近十年的蓄力和与融侨集团联姻,XX集团面临着前所未有的跨越式发展时机。但是,企业在飞速发展的同时,对内部管理体系提出了更高的要求,如何建立人力资源管理系统以支持
2、企业战略和发展,如何构建企业现代管理体系支撑集团扩张和避免可能风险,已成XX集团当前阶段主要问题。XX集团决策层希望借助深圳华盈恒信管理有限公司在XXXX建立和实施成功的解决方案和机制,从局部突破后,稳步完善整个集团管理。为此,华盈恒信对XX集团及XXXX提供组织及人力资源现状诊断,并在此基础上帮助XX集团规划一套适合未来战略需要的人力资源核管理体系,并引导XXXX进行人力资源责任机制、分配机制、激励机制、员工成长与发展机制变革。 在XX集团和XXXX公司各级员工的全力配合和支持下,华盈恒信XX项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于2006年05月1830日完成了对XX集团和XXXX前期
3、的调研工作。经过系统分析,项目组现在向XX提交正式的企业管理调研分析报告。本报告是华盈恒信项目组在前期沟通和调研的基础上,综合内部访谈、问卷调查、内部资料的审阅和员工建议而形成,在本报告中,我们将分析XX集团基于历史原因所形成的管理现状,结合公司高层管理者的变革思想,寻求XX人力资源管理变革的基本方向和解决思路。我们将剖析XXXX管理领域尚存在的问题与不足,同时我们还将确立XX集团管理变革和XXXX的人力资源规范化管理基本变革思路。 在本报告中华盈恒信对XX企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析和结论,远远不是最终的结论。本次的分析和判断是华盈恒信进行后续工作的起点,在后续工作的过程中,华盈
4、恒信会不断修正完善,并逐渐形成切实可行的适合XX企业管理与人力资源管理方案。 通过调研诊断出来的若干存在的问题,在本报告中只提供解决思路框架以沟通,具体解决方案,将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,前言,导读说明,导读说明: 1、调研时间集中在三天里,主要作总体分析,初步判断,可能没有关注一些细节。 2、诊断主要是在管理上挑毛病、找不足,部分语言表达可能有所过分,未必完全恰当。 3、本报告旨在分析XX在管理方面的问题,不针对任何个人。 4、因时间关系在汇报中我们会直接给出结论和进一步分析,如对汇报中论据有疑问请参见问卷调查结果,或与顾问进行交流。,XX问卷调查结果,一、管理诊断简述,二
5、、XX十年发展历程回顾与总结,三、XX管理现状评估及分析,四、XX集团管理提升整体解决思路,五、下阶段工作安排,一、管理诊断简述 二、XX十年发展历程回顾与总结 三、XX管理现状评估及分析 四、XX集团管理提升整体解决思路 五、下阶段工作安排,总结XX十年发展历程,评估XX成功关键因素 了解企业战略、规划,理解高层发展思路,初步判断XX集团高速发展过程中的管理瓶颈和能力。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通,理解企业运营的基本状况、员工心态,为咨询项目进入实质性设计指明方向。 通过对XX的全面诊断,为设计个性化的解决方案提供支持。 深入分析XX集团及XXXX组织架构现状对未来发展的支撑能
6、力。 深入了解XX公司的人力资源管理基本状况,为XX公司的组织职位体系设计、绩效管理、薪酬管理、员工能力发展体系、HR核心业务流程奠定必须的信息基础。,华盈恒信此次对XX管理诊断目的,本次诊断的指导思想,本次人员资源项目的调研并非就人力资源论人力资源,而是把人力资源体系放置在XX集团的未来规划和企业管理平台上进行审视。 以战略的、可观的、务实的、全面的眼光来调研,分析XX管理平台的现状,重点是人力资源管理的现状。 大处着眼,从细节着手,以科学的、严谨的态度提出适合XX发展的咨询方案设计框架。,我们通过四种方式对XX的人力资源管理现状进行了详细的了解,这是我们对XX人力资源管理现状作出初步判断所
7、必须依据的信息基础,资料查阅分析,以林董事长、郑总、翁总等为代表的高管人格魅力深深影响着XX的全体员工,具有一支对工作充满热情、作风务实、踏实肯干、执行能力强的优秀团队,员工具有较为丰富的工作经验和行业认知度,情感化管理、良好的 工作氛围、和谐的人 际关系,人性化管理 的色彩浓厚,员工普遍对公司的发展充满信心,投资者对公司高管人员的信任和充分的授权,经营稳健,成本控制合理并形成了以“XX速度”为特色的发展模式,调研的总体感受及调研评述,信息来源:资料查阅,信息来源:员工访谈,在调研过程中,XX管理层对咨询给予高度重视,各级管理干部及员工进行了认真的配合,项目组各成员积极参与,围绕着XX的现状、
8、问题和发展畅所欲言,献计献策,从而保证了咨询的质量,形成良好合作的开端。 华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标,收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的,为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据,在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义。,一、管理诊断简述 二、XX十年发展历程回顾与总结 1、XX十年历程回顾 2、XX发展阶段总结及优势分析 3、XX的未来展望 三、XX管理现状评估及分析 四、XX集团管理提升整体解决思路 五、下阶段工作安排,XX发展的大事回顾,1998年 12月,开发建设“锦江花园”; “打造更多人买的起的好房子”. 1999年 12月,XX大厦竣工验收被评为XX
9、市优质工程,成为XX对外窗口的标志性建筑之一.,2000年 01月,锦江花园在业主入住前销售一空 05月,开发建设“河滨花园” 9座纯住宅商品房社区,两次荣登市交易所月销售量的龙虎榜. 2001年 07月,响应XX市政府“东扩南进”的城市发展号召,开发建设“富华家园”和“东景家园”商住社区.,2002年 05月,开发建设“XX东景”小区5万平米. 2003年 04月, XX集团组建. 11月,“世纪XX期”共23座商业住宅楼全面推向XX市场.,2004年 05月,“世纪XX期”占地85亩,共23座商业住宅楼全面开盘. 11月,拓展连江,“傲江景城”占地130亩,共建45座商业住宅楼,总建筑面积
10、约20万平方米. 获福建省房协、福建省消费委员会授予的“诚信企业”称号.,2005年 04月,开发“金域蓝湾I期”项目,总建筑面符号约13万平方米。第一期逆市开盘,取得佳绩。 “世纪XX期”全面交付; 05月,金山浦上大道上“南国XX”开盘。,2005年 06月,XX市首届“共筑诚信地产” 被市民评选为“诚信地产”称号。 9月,参加XX市土地竞拍,获得仓山区则徐大道西侧占地63.71 亩和金榕路东侧占地112亩,“莱茵城” 。,2006年 2006年,第十四届住交会上,获“XX房地产十强企业”的荣誉称号. 2005年度中国福建十大地产公司品牌. 融侨物业已入驻南国XX、水印长天、莱茵城三大项目
11、,全面打造高尚社区的生活理想。,2005年 10月,在金山乌龙江畔推出了“水印长天”,共建27座商业住宅楼,总建筑面积约14万平方米,含亚别墅、小高层、多层洋房在内,共享别墅生态的高端物业 12月,在“2006中国房地产与家居产业双百峰会”上,荣获 “2005年度中国福建十大地产公司品牌”.,1996年 林定强先生1996年在榕投资设立XXXX房地产开发公司,外商独资企业。 1997年 05月,开发建设XX大厦.,销售额,从近十年的销售数据及XX的发展过程重大事件来看,XX出现的跳跃式增长,是战略上的成功,也是经营管理成功,这既是XX决策者抓住了发展的机遇,也是全体员工共同努力的结果,自然增长
12、时期,策略增长时期,集团化初期,战略扩张时期,高瞻远瞩的对未来趋势的掌控,开始全面扩张准备,地域扩张 完善战略指引下的集团管控模式,形成集团规模,开始集团整合,以确保XX高速稳建发展需要, 形成XX速度、开始异地发展,,敏锐的市场判断能力、果断的响应政府决策,建立XX特色经营模式,凭借投资者和高层管理人员的行业经验、完成企业积累,我们认为XX具有长远发展潜力,XX目前尚处于企业生命周期中成长期向成熟期过渡的高速增长阶段,与一般企业规律不同的是,XX并未出现危机,但由于发展过快,内部不均衡,管理出现相对滞后,顾 问 的 建 议,企 业 成 长 危 机,内部秩序危机,战略危机 控制危机,丧失活力危
13、机,复杂,简单,组织 规模 或复 杂度,确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程,确立中长期 战略目标 各业务领域 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法,建设具有创新 精神的企业文 化 培养核心团队,确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,生存危机,综合能力是XX得以高速成长、迅速发展的根本原因,经过分析我们认为XX有以下关键成功要素:,领导能力,XX速度,决策能力,企业凝聚力和向心力,以林董事长、郑总、翁总等为代表的高层管理人员的人格魅
14、力,在企业内形成良好发展环境,形成以“XX速度“著称的开发速度,形成高效的”小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告” 运作模式,具有敏锐的市场洞查和快速决策能力,员工具有忠诚度,领导者在内部构建了良好的工作氛围、和谐的人际关系、情感化管理、人性化管理,执行能力,公司经营团队具有优秀的战略执行能力,XX较本地竞争对手具有了一定市场竞争优势,初步归纳如下:,XX集团公司已进入发展的快车道,为自已树立了更宏伟的目标,在2010年达到120亿销售额,为此XX人不断将眼光放向全国,寻找不断加速机会,XX人怀着自豪和梦想追求成为中国地产的一流品牌,我们可以看到,随着XX的不断快速发展,XX已经迈出
15、XX地区,逐步向XX周边地域及核心城市进行拓展,从综合分析结果来看,XX已为自已选择发展模式,并以全力加速着,这是一条机遇与挑战并存之路,XX集团未来发展环境预测及增长速度分析-第三只眼看XX5年120亿目标渴望,XX是在全国房地产复苏后进入的,XX的发展就是乘着行业新一轮增长起飞的,为此我们从大环境分析看到,从目前来看经过十年的发展调整,目前市场逐步规范,全国房地产市场已进入需求拉动期,房地产行业将不会出现泡沫和极度过热,从趋热来说市场将会趋于更合理,行业增长带来的公司增长率将保持或下降 房地产业与宏观经济关系密切,其周期波动与宏观经济周期波动趋势基本一致,我国宏观经济向好是房地产业保持快速
16、增长的基本性保证,近期我国国内生产总值每增加一个百分点,房地产销售额就会增加1.625个百分点,而该值还在不断增加,这表明我国房地产的增长速度将大大快于GDP的增长速度,房地产行业还将持续增长相当长时期,经过客观分析,我们认为XX在5年内完成120亿.不是梦想而是切实可知目标,但这是一条二次创业之路,需要XX人做好改变的准备 XX要达到120亿目标,每年必须完成80%-100%增长,我们预测其中: 行业增长: 能提供20-30%,这是XX市场需求、员工辛劳可带来 的增长 经营增长: 能提供 20-30%,通过加强现有企业经营、完善管理、 员工激励等带来增长 战略增长: 能提供30-100 %
17、,通过产品变革、整合、创新和 利用 未来所有可获得的潜力进行业务的扩张,发展,供给牵动需求期,需求牵动供给期,调整期,没有买不出去的房子, 没有不赚钱的开发商,成功属于过去,就XX下一个五年计划要实现销售收入120个亿的目标来说,XX公司必须重点关注下列要素,以得到高增长,同时需要对现状进行变革,公司高层在思索着企业变革,标杆企业发展比较分析万科案例,万科的目标与发展: 有20年历史的万科,创下了“中国地产第一品牌”,它留给业界的财富与启迪,却能用8个字来概括:增长、自省、专注、均好。 增长 万科奔腾的速度 从1984年到2003年,万科的销售收入从5800万到63.8亿,增长了114倍;净利
18、润从500万到5.42亿,增长了108倍。 作为中国最早的上市公司之一,从1991年到2003年,万科经营收入的复合增长率达到25.4%,利润的复合增长率达到28.7%;而在最初的上市公司里面,像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。 尤其值得关注的是,万科目前唯一的主营业务房地产,在最近五年的收入复合增长率为33.13%,利润复合增长率为30.44%,明显超过公司前20年的平均速度。这证明,万科在经历20年的增长后,至今仍处于加速期。,销售1000亿 利润100亿,万科扩张教训: 1992年万科扩张一开始就发现人才队伍培养不足,当时深圳总部每区域只能派一个人去招兵买马占山头,因为多了没有
19、。 问题不可避免地出现了。1994年上海分公司工程管理部10个人集体涉贿,贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题,万科不是项目公司,做完以后撒腿就跑,事后不得不投入大量人力物力去弥补。此后的天津分公司遭遇的类似问题,万科在天津基本上相当于再造了一个公司,人员更换了1/3,工程质量的善后问题延续至今。在1992年随后的相当长的一段时间内,万科不得不为第一次扩张中的问题买单 万科的文化和价值观在这件事情的处理上再一次被重申,于是经营规则也随之定了下来,如果万科的人力资源跟不上、监控体系跟不上的话,这个项目宁可不上。只赚取年平均25%的阳光利润,后来万科自己称之为“阳光照亮的体制”。,1992年
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- 2019 XX 集团公司 管理 诊断 分析 报告
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