成功的产品经理培训.ppt
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1、成功的产品经理,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代,产品管理作为一种组织结构,已经广布各行各业。在这样的组织结构中,产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司,他的职能是跨部门的,甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能,包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等,只有这样才能在竞争激烈的今天,成功的为产品打造出一片天。,课程目录,2. 产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3. 新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4. 新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,华成研发管理咨询公
2、司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问,30多名培训顾问,在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念:专业、务实、创新 自2001年以来,已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,华成对企业核心价值链的理解,课程清单(一),课程清单(二),课程清单(三),课程清单(四),课程学习目标(一),通过本课程的学习,您将能够: 了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验 了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资格标准,同时掌握产品经理如何实现角色的转换 理解产品经理如何推动产
3、品的市场管理、需求管理的流程及相应的支撑体系建设,课程学习目标(二),通过本课程的学习,您将能够: 掌握产品开发过程管理的技巧和方法 掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法 学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理 学会如何建立产品经理的培养体系资源池,单元一、案例分析,课程目录,2. 产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3. 新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4. 新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标: 产品经理成长过程中存在的问题 产品经理成长的几个阶段 了解
4、产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变,案例分析,各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题,每个小组选派一名代表分享讨论成果!,业界产品经理一般存在的不足之处(一),事无巨细,事必躬亲,亲力亲为,沉溺于事务性工作,不能抓住重点 缺乏开拓性,成功欲望不足,多半扮演了一个保姆、管家的角色;危机意识与警觉性不够 管理太软,对下属不敢严加管理,不能做“魔鬼” 对周边部门的推动不够,缺乏号召力,个性上欠缺领袖魅力,业界产品经理一般存在的不足之处(二),太专技术,忽视了全局,缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术,轻管理,有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责,而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解,重技
5、术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划,关注不够,产品经理成长的三个步骤,研发内部各职能领域的互动(研发项目经理) 开发、测试、中试(工艺、结构、试制等环节)等 研发与产品线的各职能领域的互动 生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发(从源头贯穿全流程) 产品经理关注市场一线的需求,策划成功的产品,成功的产品经理管理体系给公司带来的收益,“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题 将组织建设成为一种扩张式的组织 产品经理的梯队建设 对事负责的团队文化 强烈的客户需求导向 成功经验的复制 成功产品给公司带来的现金收益,关键内容回顾,案例分析 业界产品经理的常见不足之处 产品经理
6、成长的三个步骤 产品管理体系给公司带来的收益,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,单元二、产品经理的定位、职责与素质模型,课程目录,2. 产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3. 新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4. 新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标: 掌握产品经理在公司中扮演的角色 掌握产品经理应该承担的职责 学习产品经理应该具备的能力 理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验 推荐读物: 产品经理的第一本书(美)琳达哥乔斯,业界公司在产品经理管理方面的误区,产品经理有
7、名无实,不知对什么负责 产品经理定位不准确 在市场部 在研发部 在 产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系自生自灭,讨论&演练:产品经理和项目经理的区别,根据自己的工作经验和企业的实际,讨论产品经理和项目经理的区别,各小组总结57条,每一小组派一名代表上台发表之!,产品经理和项目经理的区别,相同之处: 对事负责 贯穿始终 不同之处: 定位不同 管辖的范围不同 要求不同 ,产品经理是如何定位的?,产品经理与企业内部各领域的接触程度,资料来源:产品经理的第一本书,各行业的产品经理定位,汽车工业 电信及IT业 金融服务业 快速消费品 ,产品开发模式及团队的演变,跨职能领域的产品团
8、队(示例),产品经理,产品经理在公司的组织体系中如何运作,产品经理的主要工作职责,对产品的市场成功负责 保证产品符合市场需求,使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力 对产品全流程负责,包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程 协调与资源部门的接口关系,保证信息交流和信息共享 ,案例讲解:产品经理的职位说明书,产品经理如何贯穿全流程,成功的产品经理应该具备的能力,市场管理的能力(需求管理) 产品开发管理的能力 产品的上市管理的能力(商业能力) 跨部门的团队管理的能力 领导力和人格魅力,产品对产品经理意味着什么?,象自己的子女 意味着生命的一段历程 是集体托付
9、的使命 是一种机会和挑战 是作为带头人参与的一场竞技,产品对于产品组成员意味着什么?,辛勤劳作后将要分享的果实 赖以生存的土地 要么共同创造荣誉,要么共同承受失败 所有成员成长的载体,产品经理素质模型,资料来源:银湖计划,了解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力,管理整个团队 强大的分析能力 有效的计划技能 能够解决不同业务部门间的分歧 能够建立良好的人际关系,富有想像力,创造性思维 了解公司的愿景和核心业务 从客户的角度考虑问题 具有沟通愿景的能力,幽默感 很强的领导能力 勇于面对变革 很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,产品经理
10、具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,产品经理的能力模型,素质特征: 有管理经验,是一个精明而讲究实际的管理者 有个性魅力,使项目组成员快乐而有生气 有全流程的丰富的工作经验 具有创造性思维 具有灵活性,同时具有组织性和纪律性,产品经理的素质特征,性格特征: 诚实、正直、热情 善于沟通 多面手 自信、有进取心,产品经理的性格特征,沉着、冷静、果断 敏感、反应敏捷 精力充沛、坚韧不拔 善解人意,如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子,面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力 弱者一蹶不振; 强者再度奋起 不需他人判断,
11、随时审视自己,产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格!,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准 产品经理应该具备的专业技术等级 管理任职资格标准 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度,产品经理的资格认证,产品经理的培养途径和职业晋升通道,实例讲解:业界某公司的产品经理工作手册,某公司产品经理工作手册,在了解业界产品经理的素质模型之后,请结合公司的实际情况,采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型,总结67条,每个小组选派一名代表上台发表之!,讨论&演练:产品经理的素质模型,关键内容回顾,产品经理的角色定位 产品经理的职责 产品经理的素质模型 产
12、品经理的资格认证和培养途径 产品经理手册,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,单元三、新产品的市场管理,课程目录,2. 产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3. 新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4. 新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标: 分享业界公司在市场管理方面存在的问题 掌握市场管理流程的几个阶段 掌握产品经理如何参与市场管理流程 掌握产品经理如何制定产品的路标规划 推荐读物: 营销管理菲利浦科特勒,市场管理方面存在的主要问题,市场管理参与的角色过于单一,或者没有明确定义
13、 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能,忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多,导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求,抑制了产品平台的创建,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,进入产品开发流程管道,产品市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 进行市场细分(定义初步的细分目标市场) 产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析) 制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划) 管道管理及资源平衡(排定项目优先级),如何正确的理解市场,环境分析(PEST法) 市场分析 (市场、客户、销售渠道和网络) 竞争分析(波特的竞争力模型)
14、 对公司自身的分析(SWOT分析、优先级排序),市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上,企业才能最大限度地发挥资源优势,降低经营风险,使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场:八种细分市场的类型,什么地方什么时间 如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格 品牌 服务 质量 功能/设计,一级城市 二级城市 农村,年龄 性别 收入 教育程度,使用量 费用支出 购
15、买渠道 决策过程,收入 获取成本 服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体,寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业,消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要具有服务于细分市场的竞争优势,二者缺一不可,案例:细分市场简介模板,组合分析,组合分析要回答的问题 当前的业务方案与战略是什么?产品的组合是否能够实现业务战略的需要? 业务战略哪些地方比较薄弱,哪些地方可以改进? 我们是否发现利润区?如何获取利润区的利润?
16、可以怎样改进当前的业务方案?可替换的新方案有哪些? 客户更喜欢哪种方案?,战略地位分析(SPAN),产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场 新销售渠道,相同市场 新销售渠道,新市场相同 销售渠道,相同,相同,当前 生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市 场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,案例:产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门(跨产品开发全流程团队) 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年24次,不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是
17、最长开发周期时间的23倍,由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料,报产品线总监,确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性,拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家,产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议,进行产品路标规划评审,产品路标规划的评审步骤,市场需求管理的流程,收集市场需求的12种方法,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队 公司决策中心 客户简报,研发高层交流 解决方案团队 标杆管理 产品试用,售后服务高层交流 现
18、场支持 服务热线800,各种会议 客户满意度调查,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面(即$APPEALS)来了解客户对产品的需求,并依此与业界主要对手进行对比分析,确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗?,客户需求的评估方法,价值分析曲线,市场需求分配机制,市场需求,哪条路径,1、针对现有产品开发团队的单产品需求,现有产品开发团队,接纳现有的需求,PCR流程,PL-RMT,C-RMT,2、长期需求,3、跨产品需求,4跨产品线需求,协调跨产品线工作,协调跨产品的工作,纳入市场管理流程,输出产品路标规划,市场需
19、求的分配关系到: 市场管理流程 新产品开发流程(NPD) 涉及到部门或者角色: 产品开发团队 实现现有产品 制定NPD流程 产品线需求管理团队PL-RMT 制定PL的业务计划书 产品路标规划 公司级的需求管理团队C-RMT 管理跨产品线需求,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,讨论&演练,根据自己的工作经验和企业的实际,选择一款产品(或者以某款手机为案例),作价值曲线分析,每一小组派一名代表上台发表之!,关键内容回顾,业界公司在市场管理方面存在的问题 市场管理流程的几个阶段 如何制定产品的路标规划
20、 市场需求管理的流程和操作,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,单元四、新产品的开发管理,课程目录,2. 产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3. 新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4. 新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标: 掌握产品开发管理的几个重要的组成要素 掌握产品经理如何参与产品开发流程 掌握产品经理如何参与决策 掌握产品经理如何监控项目,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层:公司层面,决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队
21、,管理层:管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层:执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,贯穿全流程的产品开发团队的构成,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,Sales & Marketing,Mfg,PM,Product Planning,Finance,产品开发结构化流程的特点,实例讲解:结构化流程图,产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点,概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 市场发布阶段 产品
22、生命周期管理阶段,产品开发的决策评审机制,1.0 引言/综述 2.0 市场分析和产品策略 3.0 竞争性分析 4.0 产品概述 5.0 生产和供货计划 6.0 市场计划 7.0 客户服务/支持计划 8.0 项目进度和资源 9.0 风险评估和风险管理 10.0 财务概要 11.0 建议,业务计划书的模板,实例讲解:产品的阶段决策评审会,研发项目的计划管理,Activity Sequence 活动排序,Scope Planning 范围计划,Activity Definition 活动定义,Activity Duration Estimate 活动工期估算,Schedule Development
23、 进度计划制定,Scope Definition 范围定义,Resource Planning 资源计划,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制,Risk Management Planning 风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning 质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting 成本预算,资料来源:项目管理知识体系指南 2004年版,四级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项
24、目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划 (产品级),二级计划 (职能领域级),三级计划 (项目模块级),周计划 (员工个人级),产品经理如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析 会议,是否 偏差?,是否重 估计?,提交偏差报告,项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 CSA 估计记录 估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,Q
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