精品资料-2010年绩效管理实战分享.ppt
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1、自我介绍,HRBAR资深Bar友 经济学学士/管理学硕士 有一个两岁多可爱的儿子 喜欢驾驶 喜欢交朋友 喜欢经济学和管理学 有国企集团、民企集团和外企集团工作经历 紧张在公开场所讲话,课堂纪律,手机关机或静音状态,培训过程中不得接听电话 服从讲师安排,不得迟到 迟到: 男士俯卧撑(10个) 女士深蹲起(10个),课程时间: 上午:09:00-12:00 中午:13:30-17:00,课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单元,第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,绩效是什么?,绩效? 经过评估
2、的工作行为、方式及其结果 员工的工作结果 一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响 绩效管理的实质?,绩效管理的五大误区,绩效管理是人力资源部的工作 管理者把绩效管理简单等同于绩效考核 绩效管理是一项额外的工作 绩效管理最主要用在发奖金、调工资上 把绩效管理作为包治百病的良药,绩效项目实施流程,总结阶段,实施阶段,准备阶段,计划阶段,策划阶段,绩效管理的PDCA,企业目标分解,绩效计划: 活动:与员工一起确定 绩效目标,行动计划。 时间:新绩效期间开始,绩效评估: 活动:评估员工的绩效。 时间:绩效间隔期间,绩效实施与管理: 活动:观察、记录和总结绩 效,反馈、探讨、指导。 时间:整
3、个绩效期间,绩效反馈面谈: 活动:主管就评估的结 果与员工讨论。 时间:绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用: 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,确保绩效成功实施的三个根本,一把手工程 业务经理的支持 HR要懂得在公司不同发展阶段和绩效基础下的绩效推进技巧方法,建立绩效管理的三个保证体系,基于战略和预算的目标管理体系 基于战略的目标计划体系 基于预算的目标计划体系 健康实用绩效评估体系 有效的绩效辅导和持续改进体系,基于战略的目标计划体系,基于预算的目标计划体系,预算目标归堆,健康有效的绩效评估体系,工作总结,评价机制,绩效沟通机制,绩效结果的应用,有效绩效辅导和持续改进
4、体系?,?,明确绩效分工是绩效成功实施的前提,务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力,设定团队目标能力,目标分解能力,设计量化指标能力,分配任务能力,日常检查工作进度能力,绩效辅导能力,绩效考核能力,绩效沟通能力,辅导员工持续改进能力,四类人员的绩效责任,中层,HR,员工,高层,建立绩效管理的四个流程,绩效管理流程 目标管理流程 绩效考核流程 绩效面谈和辅导流程,绩效管理流程,绩效文化的塑造,绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估,绩效面谈与改进,公司目标分解,绩效结果的应用,目标管理流程,目标分解及分层下达,分层实施控制,信息反馈及处理,检验实施结果及奖惩,目标制定:期限、标准,绩效考核流程,绩
5、效面谈和辅导流程,强调辅导的目的和重要性,询问具体情况,商议期望达成的成果,讨论解决问题的方案,设定下次讨论时间,沟通绩效面谈目的,员工自评,逐项与员工沟通,综合评估员工表现,制订绩效改进计划,结束面谈,绩效面谈五步走,绩效辅导五步棋,设计绩效考评的周期,企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施的时间,中高层管理人员,营销或业务人员,生产系统内员工,售后服务人员或技术服务人员,研发人员,1、影响考核周期的四个因素:,2、五类人员的考核周期:,绩效考核,行为?结果?,岗位考核表(范本),课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单
6、元,第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,总结阶段,绩效项目管理,明确组织结构和职责分工 清晰公司战略和策略 定义绩效项目范围 高层大力支持 确定工作方法 确定项目计划,工具表单开发 信息收集 高层宣导 项目组沟通 确定入手点 起草发布绩效考核流程 全员培训,评估工作计划 绩效辅导 中期监控 绩效考评 绩效沟通 结果评审及公布 兑现,实施阶段,工 作要 点,关联职位,高层、HRD/HRM,准备阶段,计划阶段,策划阶段,历史数据收集 建立和确定模型 对奖金进行测算 讨论确定公司级工作重点和目标 工作重点和目标分解至部门、职位 设计/确定KPI要
7、素 确定数据汇总 设计完成考核表 签署业绩合同,高层、部门负责人、HR,效果评估 项目总结 改进建议,高层、部门负责人、全体员工、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,策划阶段,工作重点: 明确组织结构和职责分工 清晰公司战略和策略 定义绩效项目范围 高层大力支持 确定工作方法 确定项目计划,关联职位: 高层、HRD/HRM,业务部门的沟通项目: 试点部门吹风,操作注意事项,计划阶段,工作重点: 项目组沟通 信息收集 确定入手点 工具表单开发 高层宣导 起草发布绩效考核流程 全员培训,关联职位: 高层、部门负责人、HR,业务部门的沟通项目: 同意参加项目 保
8、证重视度 认同绩效管理和项目方法,准备阶段,工作重点: 历史数据收集 建立和确定模型 对奖金进行测算 讨论确定公司级工作重点和目标 工作重点和目标分解至部门、职位 设计/确定KPI要素 确定数据汇总 设计完成考核表 签署业绩合同,关联职位: 高层、部门负责人、全体员工、HR,业务部门的沟通项目: 认同上司目标 分解目标 认同KPI及其权重 签署考核表,实施阶段,工作重点: 评估工作计划 绩效辅导 中期监控 绩效考评 绩效沟通 结果评审及公布 兑现,关联职位: 高层、部门负责人、全体员工、HR,业务部门的沟通项目: 绩效辅导 考评(统一标准和方法) 与下属绩效沟通,总结阶段,工作重点: 效果评估
9、 项目总结 改进建议,关联职位: 高层、部门负责人、全体员工、HR,业务部门的沟通项目: 配合评估 主动改进,课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单元,第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,从战略到计划,公司文化 赞成什么反对什么,文化(价值观),战略,目标,计划,研发,销售/生产,服务提供,保障体系,产品战略,销售战略,价值链战略 人才战略 成本战略,产品目标,销售目标,成本目标 可持续发展目标 财务目标,部门计划,项目计划,产品计划,行业计划,项目实施计划 顾客满意 培训计划 绩效计划
10、费用控制计划 ,从目标到绩效,KPI指标体系的建设,KPI定义 KPI和KRA KPI字典,KPI的定义,KPI的定义,KPI的定义,KPI的定义,KPI的定义,KPI字典样式,三级KPI体系,设计KPI的两种方法,BSC方法(略) 关键成功因素法(KSF),BSC方法,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,关键成功因素法,用关键成功因素法设计三级KPI体系,设计公
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