精益体系中星级精益班组有效运作培训.ppt
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1、1,精益体系中星级精益班组 有效运作培训,2010年7月2日,2,目 录 第一部分 体系系统推进主要做法 第二部分 精益班组运行主要内容 第三部分 星级精益班组评价 第四部分 运行过程关注点,3,第一部分 体系系统推进主要做法,4,兵装集团要求各工业企业参照长安集团CCPS(原SPS)体系,依据各工业企业自身特点和具体情况,建立适合自身的推进精益生产和精益管理指导性纲领性文件体系。,1、以SPS为标杆建立企业纲领性文件,第一部分 体系系统推进主要做法,5,2、搭建组织机构,为确保精益生产和精益管理的顺利推行,各企业必须成立了由公司领导小组亲自参与,精益推进办公室具体推进,从公司延伸至班组级的组
2、织机构。公司层面按业务归口管理的原则,按照专责组的形式,负责推进、协调、管理、考核、体系完善工作。,公司领导小组,精益办,推进专责组,各生产单位推进组织,各生产单位推进组织,各生产单位推进组织,按要素模块在本单位建立矩阵式组织机构,第一部分 体系系统推进主要做法,6,3、宣传与培训,充分利用公司内部资源,采取各种宣传方式,营造良好的精益生产氛围。,充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体,在公司范围内,从不同角度,吸引了公司广大员工的注意力,提升全员参与性,促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。,改变已有习惯是行动的第一步!,第一部分 体系系统推进主要做法,7,3、宣传与培训,改变已
3、有习惯是行动的第一步!,第一部分 体系系统推进主要做法,8,各企业经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论,逐步完成体系相关流程的二层次文件的制定,规范了相关业务流程。 逐步清理、完善体系二、三、四层次体系文件。 基于各企业目前运行的各种体系(如质量、安全等体系)建立。,4、建立四层次文件体系,第一部分 体系系统推进主要做法,9,根据各要素/模块的推进重点,结合公司、工厂的管理现状,制定了体系推进主体计划及方针展开主体计划,与日常工作紧密结合,确保各项计划有效实施 。,SQDCME方针展开主体计划,要素推进主体计划,5、制定推进主体计划,第一部分 体系系统推进主要做法,10,确立与制造过程密
4、切相关的管理指标,建立了月度数据利用机制,如:分析制度; 强化指标的分级管理,确定各层级管理指标。各单位再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。(指标展开过程),记分卡: 从安全(S)、质量(Q)、交付(D)、成本(C)、士气(M)和环境(E)六个方面,拟定CPS管理指标。,6、确定管理指标体系,第一部分 体系系统推进主要做法,11,监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异,找到生产过程中的问题所在,制订改善措施,提高工效,降低生产成本。,可以监控工具工装的使用情况,对工具质量和操作者的操作行为进行管控,降低工具成本。,对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域,应查明具体原因,是
5、管理的问题?还是设备的问题?还是操作者规范的问题?针对问题制定整改措施,防患于未然。,可对大额辅料的消耗量进行监控,结合当月产量,分析波动原因,找出并消除浪费,降低辅料成本。,单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项,举例:衡量指标,6、确定管理指标体系,第一部分 体系系统推进主要做法,12,6、确定CPS管理指标体系,衡量指标如何促使工厂积极消除浪费,车间整体运行的晴雨表:SQDCME记分卡,第一部分 体系系统推进主要做法,13,6、确定管理指标体系,SQDCME记分卡,衡量指标如何促使工厂积极消除浪费,第一部分 体系系统推进主要做法,14,7、硬件平台建设,第一部分
6、 体系系统推进主要做法,15,体系标准化,作业标准化,主题活动标准化,推广定时定位置标准化作业方式 持续完善标准化作业指导书及相关程序,识别与消除浪费 全员参与,评估、控制手册标准化 管理指标标准化 达级评估标准化 培训标准化,标准化,通过精益生产的深入推进,总结各阶段推进经验,形成体系、作业、主题活动三方面的标准化运行方式。,8、标准化,第一部分 体系系统推进主要做法,16,企业管理理念和员工的思想非常关键,纵然永远达不到理想的完美,也要不断前进,即使浪费是微不足道的,进步是点点滴滴的!,9、不断追求完美,第一部分 体系系统推进主要做法,17,第二部分 精益班组运行主要内容,18,内容提要:
7、,工作小组的组织架构 工作小组的运作,第二部分 精益班组运行主要内容,19,工作小组组织架构,20,工作小组定义 工作小组目的 工作小组的重要性 工作小组的角色及职责,一、工作小组的组织架构,21,工作小组的定义: 工作小组是由同一工作性质或同一工作区域内的相应人员组成的工作团队。是一种协同工作的组织形式。 小组成员820人最佳(建议不超过30人) 成员由车间主任确定 是最基层的行政管理组织,一、工作小组的组织架构,22,工作小组(WG)的目的以人为本,现有班组,实施精益后,1、以人为本,建立自主、轻松愉快的工作现场管理方式; 2、充分改善安全生产条件和工作环境; 3、充分发挥个人专长、技能及
8、才智,随公司发展不断提升; 4、操作更简单、标准、快捷(QPS),质量提高; 5、减少出错,减少经济损失; 6、问题处理更快捷。(闭环),人是最重要的资源,一、工作小组的组织架构,23,工作小组(WG)的目的改善生产,Changan Automobile (Group) liability Corp.,Ltd,80% 工作现场的管理,10% 设备,5% 工具,5% 产品设计,生产改善的机会,工作小组(WG) 能做到预防与过程控制,一、工作小组的组织架构,24,工作小组(WG)的重要性,领导、管理,工作 小组,环境,安全,质量、制造工程、成本、培训,物流及计划,精益的力量,整 合,工作小组(WG
9、) 在精益中所处地位,一、工作小组的组织架构,行为规范,25,公司职能部门,厂长,车间主任,制造工程师,环境工程师,安全工程师,工厂精益协调员,安全员,质量员,WG小组长 (考勤员),工会小组长 (现场管理员),经济核算员,车间精益工程师,工作小组(WG)的角色及职责,一、工作小组的组织架构,26,工作小组(WG)的职责,工作小组组长(考勤员) 准备月度生产报告,组织召开每天的班前会及班组民主生活会 负责安排对本小组成员进行相关培训 牵头一专多能工作的开展 牵头持续改进和问题解决,明确其他员工的任务与责任 物料控制 协调休假和加班问题 完成每天的考勤记录 出席车间和工厂会议 负责小组活动的有效
10、运作及相关记录 确保工作小组看板处于最新状态,一、工作小组的组织架构,27,一、工作小组的组织架构,工会小组长(现场管理员):,负责6S教育及推行 对工作现场进行管理 协同班组长组织班组劳动竞赛 工具领用及整理 负责小组现场管理的文件资料分类及整理 关心组员的工作、生活情况及思想动态 做好工会小组的其他正常工作 负责小组相关记录的检查、看板资料的及时更新,28,质量管理员:,检查统计过程控制图表(ISPC) 定期检查班组工艺文件、质量标准及班组成员的执行情 况 配合车间搞好质量培训,做到持证上岗 追踪质量问题试验并与小组成员共享信息 及时与车间和工厂的专职质量管理人员沟通 记录、分析、整理每日
11、产品质量数据 确保小组看板上的质量资料处于最新状态,一、工作小组的组织架构,29,安全管理员:,确保安全程序和规则的遵循 负责对新进班组的员工进行岗位安全生产教育 事故的统计及发布(虚惊事件、损失工日事件) 协助车间、工厂技安人员进行事故报告、调查 检查并记录工作区域内与安全有关的日常整理状况 确保在小组看板上安全资料处于最新状态,一、工作小组的组织架构,30,经济核算员:,准备及保存成本管理记录 保证物流配送人员与生产作业人员的密切配合 确保在小组看板上成本资料处于最新状态,一、工作小组的组织架构,31,一般生产作业人员:,积极参与小组的各项活动,服从小组长安排 在各自的工作区域内完成规定的
12、生产任务 有持续改进和发现、消除现场浪费的意识和行动,一、工作小组的组织架构,32,WG小组成员将对工作区域内以下方面的工作共同负责: 安全:- 遵守相关的健康和安全标准要求(规章制度、OHSAS18000等) 质量:- 达到特定的质量标准,包括ISO9001的要求 - 按要求做日常维护保养工作 交付:- 作工作计划,找出工作重点,开展工作以达到顾客满意 - 协助制定小组的目标和目的 - 实现小组车间/工厂/公司的目标 - 持续提高生产力 - 在需要的时间,执行相关的工作任务 成本:- 材料控制 - 工作区域的改善和布局,工作小组(WG)的职责(续),33,士气:- 在最大可能的平等和效率的基
13、础上,小组内部分享工作 - 将发现的问题告知相关成员 - 无论谁做的工作,要确保工作效果的持续性 - 在小组内进行工作培训 - 为小组的其它成员提供指导和帮助 - 取得下游顾客(下道工序作业人员)的满意 - 与其他WG交流配合 - 员工激励 - 合理利用WG内部或外部资源 - 参与选择小组领导者 环境:- 维持工作区域清洁标准 - ISO14001 - 削减废物的产生,工作小组(WG)的职责(续),34,工作小组的运作,35,二、工作小组的运作,总体目标,36,二、工作小组的运作,2010年,2011-2012年,2013-2015年,总体目标,建立星级精益班组管理运行制度,企业内部全面开展星
14、级精益班组评比,授星班组比例在30%及以上,深入推进星级精益班组管理活动,授星班组比例在60%及以上,其中三星级及以上班组所占比例不低于30%,总结推进经验及标准化阶段,逐步形成精益班组自主管理模式,授星班组比例不低于85%,其中三星级及以上班组所占比例不低于60%,五星级班组所占比例不低于40%,37,二、工作小组的运作,基本原则,坚持班组建设与企业发展战略 相统一的原则,坚持员工发展与企业发展 相统一的原则,坚持继承与改革创新 相统一的原则,班组有效运作,38,八大任务,班组基础管理,班组合理化建议管理及持续改进,班组标准化作业管理,班组安全健康环保管理,班组培训管理,班组成本管理,班组T
15、PM管理,班组质量管理,二、工作小组的运作,39,二、工作小组的运作,开展方式,加强组织领导,切实落实责任。,建立长效机制,不断纵深推进。,加强督导检查,真抓、抓实、见效。,40,二、工作小组的运作,工作小组看板 工作小组会议制度 工作小组安全健康环保管理 工作小组质量管理 工作小组标准化作业管理 工作小组TPM管理 工作小组成本管理 工作小组培训管理 工作小组问题活动PDCA循环 工作小组活动开展工具 工作小组合理化建议,41,方针展开,展开目标,工作小组目标: 记分卡,工厂主体计划,部门目标: 记分卡,部门主体计划,工作小组主体计划,行动的结合,二、工作小组的运作,1、工作小组看板,42,
16、衡量指数表、计分卡、主体计划的区别,记分卡表明年度目标 记分卡显示了与交付目标相关的月度与年度绩效,计分卡,二、工作小组的运作,方针展开,1、工作小组看板,43,衡量指数表、计分卡、主体计划的区别,主体计划,主体计划确定了完成目标所必需的策略。 主体计划明确了完成策略的行动计划。 主体计划是目标计划及行动状态的可视化工具。,二、工作小组的运作,方针展开,1、工作小组看板,44,衡量指数表,衡量指数表表明了全年每月计划目标及其实际结果,并包含了与记分卡上目标相关的内容。 我们用衡量指数表来评估和可视化显示目标及结果趋势。,二、工作小组的运作,方针展开,1、工作小组看板,衡量指数表、计分卡、主体计
17、划的区别,45,衡量指数表的要素,二、工作小组的运作,方针展开,1、工作小组看板,46,衡量指数表的作用,建立衡量指数表有助于详尽考虑所计划完成的目标和行动他们将何时产生效果? 衡量指数表表明了团队为完成目标所选择的有效途径。 目视化:衡量指数表显示团队的成就。 作为可视化工具,衡量指数表突出了对对策和根本原因分析的早期需要。 在方针展开范畴内的衡量指数表,强化了PDCA循环的运用。,二、工作小组的运作,方针展开,1、工作小组看板,47,车间看板与表格,在车间看板中,主要应用衡量指数表来反应车间SQDCME绩效指标的运行趋势,同时它也是很好的目视化工具,二、工作小组的运作,1、工作小组看板,4
18、8,车间看板表格及内容,S 安全,Q 质量,C 成本,D 交付,E 环境,M 士气,安全运行表,安全事故登记表,虚惊时间与微小伤害趋势图,FTT趋势图,产量(月),制造成本,合理化建议,6S评价表,奥迪特趋势图,小时产量,单车废品损失,培训学时,单车能耗,预留,预留,预留,预留,预留,二、工作小组的运作,车间看板与表格,1、工作小组看板,49,49,安全健康,SQDCME指标跟踪,QPS系统,6S管理,问题对策,安全运行表 安全事件/事故登记表,班组SQDCME计分卡,OIS观测记录表 工位平衡图,成本控制,改良改善经典案例,班组培训,6S评分表,质量问题跟踪表,班组指标趋势图或统计表,班组问
19、题对策一览表,合理化建议跟踪表,红牌作战,班组质量指标,一专多能表 班组培训计划 培训记录,工废统计表 工业物料领用清单,合理化建议,质量跟踪,预留,预留,自定义,自定义,预留,自定义,生产班组,二、工作小组的运作,班组看板与表格,1、工作小组看板,50,维护班组,安全健康,SQDCME计分卡,TPM衡量指数表,预防性维护计划,6S管理,问题对策,安全运行表 安全事件/事故登记表,班组SQDCME计分卡,预防性维护计划表,成本控制,改良改善经典案例,班组培训,6S评价表,TPM衡量指数表,班组问题对策一览表,合理化建议跟踪表,红牌作战,设备点检表,一专多能表 班组培训计划 培训记录,工业物料领
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