精益思想与精益生产体制(精髓版).ppt
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1、,你可以拒绝学习, 但你的竞争对手不 会! 杰克.韦尔奇,精益思想与精益生产体制 -东方文化的胜利,广州欧派厨柜企业有限公司,一方水土养一方人: -地大物博的中国人 -奢侈、挥霍、消费的美国人 -一穷二白的日本人,精益思想及精益生产的精髓理念,世界500强热潮的反思: 1)世界500强?世界500大? 2)做大与做强的评判标准?,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念!,企业使命及其实践:开源与节流,思考: 获取利润的2种方式?(2个轮子的飞奔!) 显性成本与隐性成本?小花销与大浪费?,成本中心思想 售价=,根据成本和计划利润 决定售价 垄断或寡头垄断,售价中心思想,利
2、润根据售价变动 属于被动利润型 竞争或完全竞争市场,利润中心思想 利润=售价-,根据售价变化 主动降低成本 竞争或完全竞争市场,成本+利润,售价-成本=利润,成本!,我们是皇帝的女儿? 平民、贵族、皇族,中国企业面临的4大成本压力与机遇挑战:,日本Toyota的成功经验 -狼来了、路在何方? 核心课题(Toyota成功的启示): 生产何等品质的产品? 以何等成本生产同等品质的产品?(迎接“同质化”、“微利时代”的挑战) 路在何方?何谓核心竞争力? 制造的固有技术(工艺技术):自主创新、核心技术 制造的链接技术(管理技术):精益体制 ME+IE(完成产品任务?以何种代价完成任务?) Intel、
3、Microsoft:技术核心力 富士康的成功启示:成本核心力,精益-LEAN -ME+IE的思想(Process & Cost),无附加价值的劳动 浪费! 超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!,最小限度使用资源而产生附加价值的劳动,思考:何谓效率?何谓浪费?,操作规程,示例:治具操作步骤可视化 (防呆作业),操作简便、失误骤减!,治工具形迹管理,螺丝紧固,Muda,Muri,Mura,3M Loss与隐性成本,:不平衡、不均匀 (销售计划、生产计划、采购的不协调),無駄:浪费 (现场7大浪费),無理:勉强、难度大 (1、疲劳 2、高度注意力 3、高度的专业知识 ),现场安全管理新思路:从“
4、人防”到“技防” -放放心心上班、平平安安回家,制造现场的七大浪费?,库存 / WIP(在线库存) 隐藏了问题,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人员过多,案例分享: -PSI计划体制,销售与生产运作的游戏规则:磨刀不误砍柴工 PSI计划、PDCA的产品导入计划,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,产品出货日期,产品生产日期,零件生产时期,零件采购日期,计 划,执 行,以出货日为“基准”!,生产计划应满足的
5、条件1)日程,生产计划应满足的条件2)能力,案例分享: -PSI计划体制,设备微缺陷是杀手!,劣化产生故障!,小缺陷的种类 - - 灰尘, 脏乱, 摇晃, 磨平, 锈, 漏水, 裂缝, 变形 2. 应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶 小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶 小缺陷是设备安全事故的元凶,维护部门维修保养,全体人员日常保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制,80%90%员工参与,
6、我们的出路是.? -缺陷管理、消除故障(TPM),设备专业技能的4星资格制度,自主保全体系,设备技能强者,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产5大思想,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-
7、按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,“精益生产”的实践,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益企业 挑战极限目标:零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产体系支柱与目标,职能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,管理的基本职能:QCDSM -M(士气)如何评估?,士气管理,精益生产要素1):价值流分析
8、,价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:从概念设想,通过详细,到投产的全过程中解决问题的任务;从接订单到制定详细进度,再到送货的全过程中的信息管理任务;从原材料到制成最终产品,送到用户手中的全过程中的物质转化任务。,精益生产要素2):JIT生产计划,在编制生产计划过程中需要注意保证生产同步化和生产均衡化,需要运用成组技术原理,合理设计单件流水生产作业量,计算出生产节拍(如图4)。,精益生产要素3):质量的过程控制 -Statistical Process Control -防患于未然,品质的现代观:价值导向(Value),价值只能由
9、最终的用户确定 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现(Pull式品质观念) 价值提供者常见的曲解“价值观” 美国人: 低减成本的巧妙方法为:巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润 财务中心型(赚取了利润=正确的价值实现) 德国人: 产品与工艺技术中心型(高档产品=高品质=满足客户需求) 日本人: 价值的地域观(日本本土=正确价值),日本人之理念:成本观 品質是零缺點在第一次就把它做對,质量成本的分类,1、预防成本 2、鉴定成本 3、内部损失成本 4、外部损失成本 5、外部质量保证成本,质量成本分类,其它费用,第一次就做对的成本,质量损失成本
10、 -做错事的成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本70% 预防成本10%,内外部故障成本50% 预防成本10%,内外部故障成本40% 预防成本50%,实战1)工程能力指数 Cpk,USL,M,LSL,USL,M,LSL,M,设计容许范围,设计容许范围,设计容许范围,两侧有规格的情况,只有一边有规格的情况, 工程能力的判定,工程能力的范围,Cpk 1.5,1.5 Cpk 1.33,1.33 Cpk 1.0,1.0 Cpk,工 序 能 力,因为工程状态良好,维持现水平, 指导生产性向上.,勉强为规格值,因此Cpk值向上(A等级)而努
11、力.,等级,Blue,Green,Yellow,Red,工程能力差.,(1) 移到保有更适切能力的工程上(机械, 设备等)进行作业. (2) 为了现工程能力向上而投资. (3) 再检讨或调整现在所使用的规格. (4) 归纳特别的管理及加工方法等 为了工程能力向上而努力, 不考虑偏移的第1代工程能力指数Cp上考虑偏移指数K的工程能力指数(考虑M与差异). 如果 K = 0 (偏移指数0的话)因为没有偏移 Cpk = Cp.,实战2)品质部门的过程控制: 工程监查+技能认定制度,品质部门对于半成品、成品实施外观、机能的检查其实只能“不流出不良品”,但生产过程中的“要素作业”乃决定品质的关键、却又无
12、法数值化。往往被忽视,“不制造不良品”只能成为一句口号,效益,精益生产要素4):IE技术的广泛运用,企业的生产流程包括:订单处理、物料计划、采购下单 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,Time In Manufacturing System(Lead Time) 制造系统中的时间,好的流程: 单件流,没有 WIP,不好的流程: WIP堆积,生产综合实力的3大宏观指标,(1)生产周期(Lead Time),(2)工程内库存(WIP),(3)生产柔性度及反应速度(产量、时间、品质),问题点总结与思索: 运输带只有搬运作用、没有强制
13、节拍控制作用。必须使用运输带吗? 产品产出时间长,每天的收拉、开拉的时间浪费巨大。为何产出时间长? 工序间库存巨大 工序布局为W型,交叉传递。员工的疲劳度被考虑及关注了吗? 产品外观保护意识薄弱。生产出来的不良品有用吗?,小组探讨:2类典型的生产方式变革引起的思索?各有何优缺点? 皮带式流水线Line有何优点、缺点? 如何克服这些缺点?,31.80m,1.5M,4303 1line,S1调整机,S0调整机,S0调整机,B12,F23,F22,电盖1,F16,F17,F13,F12,F21,F14,电盖2,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,B7,B6,B3,B2,FL,F11,B
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- 关 键 词:
- 思想 生产 体制 精髓
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