中国铝业公司20110419精益基础v2ppt课件.ppt
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1、精益和主要工具,2011年4月,机密和专有 未经麦肯锡许可,任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,1,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,2,精益不是 . . .,仅仅是生产车间的事情 仅限于重复装配方式 一部改进方案 一套工具和技术,精益是 . . .,精益的简单定义,一整套综合原则 响应客户需求 持续追求完美地为客户创造价值,资料来源:麦肯锡,3,精益生产的主要好处,根本信念是四个主要目标的基础,竞争优势源自人员 健康和安全是所有事情中的重中之重,安全,必须对零缺陷品质进行设计和植入 任何缺陷都应在产生之初即得到发现并加以解决,品质
2、,制定流程必须考虑从端到端的流程 只在需要的时间和地点、按照需要的数量生产产品,交付,整个组织都了解客户所看重的价值 采用系统的方法识别并消除浪费源头,成本,客户满意度,资料来源:麦肯锡,4,丰田面对严峻的市场情况,需要在低产量时实现量产效率,TPS经过60年的发展运用范围愈来愈广,精益生产,1933,1950,丰田汽车成立,TPS的系统化,供应商开发,移植,1960,1970,1980,1990,2000,资料来源:麦肯锡,丰田汽车以小批量多品种的生产环境下达到大批量生产的效率 丰田将TPS的观念导入供应链 位于欧美的日商公司也获致与亚洲同样的成效。欧美企业了解到他们的成功在一套制度化的运营
3、方法,5,精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 ,“在丰田,生产一辆凌志车所需要的人工数,甚至比 (别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少” 摘自 “改变了世界的机器” The Machine that Changed the World,资料来源:麦肯锡,6, 如今已被广泛地运用于各行各业之中,制造,流程,服务,原型,1980,1990,目前,1960,丰田,汽车 飞机 船舶 消费类产品,铝业 Alcoa 纸张 化学品 上游勘探与生产,铁路 金融服务 电信 电力行业,资料来源:麦肯锡,7,议程,精益是一种系统 精益生产的运用 价值流分析 标准化作业 5S 整体设备效率,
4、8,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,9,精益生产由三大要素组成,资料来源:麦肯锡,今天的注重,“资产和资源得到配置和优化,从而创造价值和最大程度减少损失的方法”,“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”,“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”,10,业务流 (输入),系统 (损失),业绩指标 (产出),人员与流程,原料,资料,质量,成本,交货表现,业绩,客户/ 股东要求,落差 = 业务问题,时间,实际业绩,不论在任何系统中,浪费、波动性与不灵活性都会造成损失,资料来源:麦肯锡,11,浪费,波动性,不灵活性,精
5、益改善工作的 重点,6改善工作的 重点,最大客户化活动的重点,流程的心声,客户的 心声,要改善业绩就必须了解损失发生的原因,并持续不懈的减少损失,资料来源:麦肯锡,12,浪费,附带工作,增值工作,增值工作 会直接增加客户眼中的产品价值的工作(例如零件组装) 客户付钱购买的东西,浪费 不会增加产品价值的工作或资源利用 浪费在日文又称做muda,即日文的浪费,附带工作 不会直接增加客户价值,但却是维持作业所必要的工作(例如在厂内移动以取得组装所需的原料),目标 我们的目标是消除浪费与附带工作,将增值工作的比重尽可能扩大,工作要素,浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作,资料来源:麦肯锡,13,七种
6、常见的浪费,资料来源:麦肯锡,14,质量,交货表现,转嫁给客户,没有突发状况,出现突发状况,增加突发 状况,成本,客户不满,波动性会对客户造成质量或交货表现问题,也可能因为突发状况而导致 成本增加,资料来源:麦肯锡,突发状况(存货、备用产能等)会增加成本,流程内的质量/交期不稳定,15,人员,原料,流程/方法,设备,质量,交货表现,环境,波动性的五大来源,资料来源:麦肯锡,16,改善之后,标准化之后,原始状况,1,2,3,原本流程的波动性高,并超过目标,实施标准化可以降低波动性,让流程更接近目标,持续改善法(Kaizen)的落实可以进一步提升流程,让波动性降至最低,达成目标平均周期时间,改善途
7、径,目标,周期时间,周期时间,周期时间,等待、返工等等的浪费会导致周期时间过长,波动性必定会造成浪费,若欲减少浪费,必须先降低波动性,资料来源:麦肯锡,17,讲座提纲,精益是一种系统,精益生产的运用,价值流分析,标准化作业,5S,整体设备效率,18,业务范围:,公司,零件/半成品预测 成品订单预测,原料,半成品,装配,成品,下单到付款流程 销售预测 制造 后线加工作业 供应链/ 分销网路 库存管理 交货 产品开发,信息流,人员与流程,人员与流程,人员与流程,人员与流程,物流,业务中的信息流和物流,资料来源:麦肯锡,19,VSM是对价值流进行全盘的考虑,资料来源:麦肯锡,20,石灰石,每一步骤创
8、造对下一流程的条件保证,让价值平稳有效流动是串联法氧化铝生产组织的灵魂,均化配矿,进赤泥储槽,进熟料仓,矿石,碱,原矿浆制备(磨矿),氧化铝,设计产能:960T/H 实际产能:384t/h 翻车机实际运转率:38.45% 堆取料机实际运转率:18.75,实际产能:石灰石122T/H, 石灰18T/H 设计电耗:6.02KWH/T-AO 实际电耗:6.83KWH/T-AO 石灰炉运转率:28.89% 石灰分解率:90.4%,改造后产能:70t/H 实际电耗:32.2KWH/T-AO 格子磨实际运转率:51.79% 格子磨产能:69.1T/H,设计产能:900M3/H 运转率:95% 平均进料量:
9、855M3/H 实际产能:867M3/H 运转率:92.3% 实际进料量:800M3/H,设计产能:100T-干赤泥/H 实际产能:52T-干赤泥/H 设计粗浮:0.25g/l 粗浮:0.56g/l 底流固含:328g/l 电耗:0.11KWH/T-AO,设计产能:25T-干赤泥/H.台 设计进料固含:375g/l 实际进料固含:330g/l 实际产能:22T-干赤泥/H 实际电耗:0.1KWH/T-AO 设计运转率:90% 实际运转率:83%,板式运转率:58.65% 内蒸器运转率:66.5% 螺旋板式运转率:59.01%,设计分解率:45.36% 实际分解率:45.96% 考核分解率:49
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