项目管理知识点.ppt
《项目管理知识点.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理知识点.ppt(276页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、三大目标的关系(费用、工期、质量),三者共同构成项目管理的目标系统,互相联系,互相影响,加快速度,可能引起质量费用的变化;提高质量标准(或严格控制质量),可能增加费用,延缓进度;减少投资,可能影响质量和进度。 通过有效的管理,在不增加投资的前提下,也可缩短工期和提高工程质量。 三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体,由概念到实施、由简单到详细的过程。 必须保证三者的关系的均衡性、合理性,不能片面的强调某一方面。(图1-2的A点) 实践中,大多数工程项目往往考虑A点附近,即费用经济且可接受,实施时间较短,质量又能达到要求的标准。,编制项目建议书,编制可行性研究报告,设计准备 阶段
2、,编制设计任务书,设计阶段,初步设计,技术设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前 准备阶段,竣工验收 保修期,1.3 工程项目建设程序,1.4 工程项目管理的各参与方及其管理职能,一个项目的项目管理系统,业主方项目管理的阶段及任务,可行性研究 设计准备阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修期结束,组织工作 合同工作 进度控制、质量控制、费用控制 安全管理 信息管理,五大职能:决策、计划、组织、协调、控制,费用控制:设计成本目标 项目总投资目标 进度控制:项目设计周期目标 质量控制:图纸质量 项目建设质量目标,设计方的PMDPM,设计方的项目管理,设计方项目管理的主要任务,设计准备阶段
3、 参与设计方案竞标;设计谈判签约;研究设计思路、提出勘察任务 初步设计阶段 方案设计;编制初步设计文件 技术设计阶段 施工图设计 建筑、结构、设备的设计;专业设计的协调 施工阶段的设计工作 图纸会审、技术交底、答疑等,费用控制:施工成本控制 进度控制:施工工期控制 质量控制:施工质量控制,施工方的PMCPM,施工方的项目管理,施工方项目管理的主要任务,通过投标承揽项目,建立项目经理部 编制施工组织设计和施工计划,做好人力与物质准备工作 按设计图纸、合同要求进行施工;进行施工阶段的目标控制 工程竣工后,按时提供完整的竣工验收资料、交工验收、在保修期内负责工程的维修。 对由其分包给其他施工企业的子
4、项工程,负责监督和协调。,费用控制:供货成本控制 进度控制:供货工期控制 质量控制:供货质量控制,供货方的PMSPM,供货方项目管理的目标,政府对工程项目的管理,建设用地管理 建设规划管理 环境保护管理 建筑防火管理 建筑防灾(防震、防洪等)管理 有关技术标准、技术规范执行情况的审核 建设程序管理 施工中的安全、卫生管理 建成后的使用许可管理,日本策划家和田创认为:策划是通过实践活动获取更佳效果的智慧,它是一种智慧创造行为。 美国哈佛企业管理丛书认为:策划是一种程序,“在本质上是一种运用脑力的理性行为”。,策划的含义,总结:策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划, 策化是一种程序,其本质是一种
5、运用脑力的行为。,工程项目前期策划阶段,2.1 项目前期策划工作,工程项目策划是把工程项目建设意图转 换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有 策略性运作思路的高智力系统活动。,工程项目前期策划的含义,项目构思到项目批准正式立项 前期策划阶段,工程项目前期策划阶段,项目建议书,可行性研究,批准,立项,设计任务书,设计,施工,交付使用,idea,前期策划阶段,各阶段对投资控制的影响,2.1.1 项目前期策划的重要作用,工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响,2.1.2 项目前期策化过程,从项目最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程,即 项目的产生、项目目标系统设计、项目定义并提出项目建议书的 全
6、过程。,2.1.3 项目前期策划应注意的问题,在整个过程中必须不断地进行环境调查,并对环境发 展趋向进行合理的预测。 在整个过程中有一个多重反馈的过程,要不断地进行 调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方 案。 在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整 个过程中必须设置几个决策点,对阶段工作结果进行 分析、选择。,3.1.5 投标报价技巧,不平衡报价法,多方案报价法,突然降价法,不平衡报价法,是在总价基本确定的前提下,如何调整内部各个子项的报价,以期既不影响总报价,又在中标后投标人能尽早收回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。,通常不平衡报价的形式,1、对能早期结帐收回工程款
7、的项目(如土石方、基础等)的 单价可报以较高价,以利资金周转;对后期项目(如装饰等) 单价可适当降低。,2、估计今后工程量可能增加的项目,其单价可提高,而工程 量可能减少的项目,其单价可降低。,但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工程,如不可能完成工程表中的数量,则不能盲目抬高单价,需要具体分析后再确定。,3、图纸中不明确或有错误,估计修改后工程量要增加的,其单 价可提高;而工程内容不明确的,其单价可降低,4、没有工程量只填报单价的项目,其单价宜高。这样,既不影 响总的报价,又可多获利。,5、对于暂定项目,其实施工可能性大的项目,价格可定高价; 估计工程不一定实施的,可定低价。,施工投标
8、文件的编制,多方案报价法,对于一些招标文件,如果发现工程范围不很明确, 条款不清楚或很不公正,或技术要求过于苛刻时, 则要在充分考虑估计投标风险的基础上, 按多方案报价法处理。 即是按原招标文件报一个价,然后再提出, 如果某某条款作某些变化,报价可降低多少。 这样总报价就可以降低多少,以此吸引业主。,注:对原招标方案一定要报价,否则是废标。,突然降价法,指在报价时可以采用迷惑对手的方法。 即先按一般情况报价或表现出自己对该项目兴趣不大, 到快投标截至时,再突然降价,为最后 中标打下基础。采用这种方法时,一定要在 投标过程中已经考虑好降价的幅度。在临近截至投标 时间内,根据情况信息与分析判断,
9、再决定投标策略。,3.2 合同管理,3.2.1 合同概述 3.2.2 合同总体策划 3.2.4 合同实施控制 3.2.5 索赔管理 重点掌握:合同的类型;合同管理的基本内容;工程索 赔的管理,3.2.1 概述,合同:平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、 变更、终止民事权利义务关系的协议。 合同在工程项目中的基本作用 合同分配了工程任务 合同确定了项目的组织关系 合同是建设工程项目任务委托和承接的法律依据,是双方的最高行为准则 合同将建设工程项目涉及各方联系起来,协调并统一工程各参加者的行为 合同是工程建设过程中双方争执解决的依据,合同管理的重要性 在现代建设工程项目中合同已越来越复杂,要
10、求专业化的合同管理 在项目管理中,合同管理居于核心地位,作为一条主线贯穿始终。 严格的合同管理符合国际惯例。,项目中的主要合同关系 在一个工程项目中,不同参与方的合同关系构成了该项目的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同,其中业主和承包商是两个最重要的节点。,合同的生命期,合同管理工作过程施工承包合同,业主角度 工程承包方式和范围的划分 分阶段分专业工程平行分包 全包 上述两者之间的形式,3.2.2 合同总体策划,合同种类的选择 单价合同实际完成工程量*承包商所报单价 固定总价合同一次包死,价格不允许调整 成本加酬金合同承包商实际成本加一定比率酬金,单价优先,承包者仅按合同规定承担报价的风险
11、,即对报价(主要为单价)的正确性和适宜性承担责任,而工程量变化(按实际量结算)的风险由业主承担。,总价优先,承包者报总价,价格不因环境的变化和工程量的增减而变化,承包者承担了全部的工作量和价格风险,因此报价中不可预见费较高,业主风险很小。,这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。,3.2.3 合同实施的控制 承包商,合同交底工作 在合同实施前必须对相关合同进行分析和交底。 合同履行分析:对合同的执行问题进行研究,分析合同要求和对合同条款的解释,将合同的规定落实
12、到相关的项目实施的具体问题和各工程活动上,使合同成为一份可执行文件。 合同交底:即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人,使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容,并能熟练地掌握。 在项目组织及管理系统的建立过程中,落实各合同规定。,合同控制 对项目经理、各职能人员、所属承(分)包商在合同关系上以帮助 协助项目经理正确行使合同规定的各项权力,防止产生违约行为 对建设工程项目的各个合同执行进行协调 对合同实施档案管理 对合同实施过程进行监督 及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告 调解合同争执,包括各个合同争执以及合同之间界面的争执 处理索赔与反索赔事务,由合同工程师执行,合同后评价,
13、合同签订情况评价 合同执行情况评价 合同管理工作评价 合同条款分析,合同执行后,将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来,提出分析报告,作为以后工程合同管理的借鉴。,组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体,是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义:第一是作为名词出现的,指组织机构,即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体,是社会人的结合体,可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系;第二是作为动词出现的,指组织行为(活动),即通过一定权力和影响力,为达到一定目标,对所需要资源进行合理配置,处理人和人、人和事、人和物关系
14、的行为。,4.1 项目组织概述,4.1.1 项目组织的概念,组织结构def:组织的实体,即组织的各要素相互作用的方式或形式,是执行管理任务的体制。 组织结构的构成因素 管理层次 管理跨度 管理部门 管理职责,4.1 项目组织概述,管理层次:从最高层管理者到最低层执行者的等级层次。 (1)项目所有者或项目的上层领导者 该层是项目的发起者,可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层,对整个项目负责,最关心的是项目整体经济效益。 (2)项目管理者,即项目组织层 项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。 (3)具体项目任务的承担者,即项目操作层 项目操
15、作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。,4.1 项目组织概述,管理跨度和管理层次之间的关系 相互联系与制约的,成反比例关系。管理跨度越小,则管理层次越多;反之,管理跨度越大,则管理层次越少。 影响管理跨度的因素 管理者因素 被管理者因素 工作因素 组织因素,管理者因素 1、处于高层次的管理者,跨度较小;低层次的管理者,跨度较大。 2、授权意识强的管理者,可以设置较宽的跨度,可以充分调动下属的积极性。 被管理者因素 1、下属的素质越高,可以设置较宽的管理跨度 工作因素 1、工作性质越复杂,应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系和接触。 组织因素 1、组织凝聚力较强
16、,跨度越宽。,(1)采用窄跨度、多层次组织结构的特点 严密的监督和控制,一般不会出现失控现象,但项目组织层次太多,使决策速度放慢;当项目比较多时,使计划和控制复杂化。 上下级之间联络迅速,但上级往往过多地干预下级的工作,容易影响下级人员的积极性和创造性。 管理层次多,则管理费用多,管理人员增加,协调部门间的活动也增加;信息处理量大,用于管理的精力多,设施费用增加。 联络复杂化,最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象,信息沟通复杂化。,4.1.1 组织基本理论, 造成项目的低效率,工期延长,实施过程延缓。例如,需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和
17、下达任务等。 采用多层次分包时,会出现多层次的项目组织,造成指挥失灵,失去协调作用,失去组织总目标的明确性和一贯性。 (2)采用宽跨度、少层次组织结构的特点 组织结构变得扁平化,组织灵活,结构层次少。其缺点是:高层负担过重,容易成为决策的“瓶颈”;有失控的危险;必须谨慎地选择下级管理人员,跨度大使协调困难,必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。,管理部门 通过将具体工作合并归类,建立起符合专业分工与协作要求的管理部门,并赋予其相应职责和权限。 管理职责 每个岗位均有相应的职责、权力、利益。,4.1.2 建设项目组织的特点,项目的特点
18、项目组织的特点 建设项目都是一次性的 建设项目组织都是一次性的、暂时 的,具有临时组合性特点 建设项目全寿命周期的持续时间长,一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务和工作目标不同,其参与或涉及的单位也不相同 项目组织有高度的弹性、可变性,一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立 项目组织的矛盾比较尖锐、项目组织的可变性, 很难象企业组织一样建立自己的组织文化。,4.2 组织结构形式,组织结构行式可用组织结构图来描述。 组织结构图def:反映一个组织系统中各组成部门(组成元素) 之间的组织关系(指令关
19、系)。 在组织结构图中,矩形框表示工作部门,上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。,图2.3 组织结构图,4.2.1 常见的组织结构形式,线性组织结构 职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵组织结构,线性组织结构,线性组织案例,项目经理,班组,班组,班组,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,项目经理,机电课长,斜竖井课长,隧洞课长,钢管课长,事务系长,机械系长,电器系长,交通洞系长,调压井系长,5号支洞主任,2号支洞主任,4号支洞主任,质量主任,制造主任,翻译,职员,图 大成公司鲁布革项目组织机构图,线性组织结构案例,线性组织的优缺点,优点
20、:1、保证单头领导。 2、信息流通快,决策迅速,项目容易控制。 3、项目任务分配明确,责权利关系清楚。 缺点:1、项目经理责任较大,一切决策信息都集中于他处,这要 求他能力强、知识全面、经验丰富,否则决策较难、较 慢,容易出错。 2、不能保证部门之间信息流通速度和质量,由于权力争执 会使部门之间合作困难。,A,职能组织结构,职能组织结构模式案例,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,职能组织优缺点,优点: 目标控制分工明确,能够发挥职能机构的专业管理作 用,专家参加管理,提高管理效率,减轻项目经理的负 担。 缺点:1、多头领导,易造成职责
21、不清。 2、不同职能部门之间有意见分歧,难以统一时,互相协 调存在一定的困难。 3、职能部门直接对工作部门下达指令,项目经理对工程 项目的控制能力在一定程度上被弱化。,项目式组织结构,def:也称工作队式组织形式,项目团队成员从原企业组织选拔而来,每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作。,项目式组织结构优缺点,优点:1、项目经理在项目范围内有绝对的控制权,决策迅速, 指挥方便,避免多重领导,有利于提高工作效率。 缺点:1、设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织 结构的成本低效; 2、由于内部依赖关系强,导致与外界沟通不利; 3、由于项目各阶段工作重心不同,极易出现专职人员忙
22、闲不均,总体工作效率低下。 4、项目结束后,项目成员将解雇,导致项目成员缺乏事 业上的连续性和保障性。,矩阵组织结构,def:在组织内既按履行职能的不同设立职能部门,又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人),项目负责人对项目结果负责,职能部门提供完成项目所需资源,二者共同发挥作用完成项目任务。,矩阵组织结构,施工企业矩阵组织结构模式的示例,大型建设项目矩阵组织结构模式示例,矩阵组织的优缺点,优点: 1、能够形成以项目任务为中心的管理,集中全部的资源 为各项目服务,项目目标能够得到保证。 2、由于各种资源统一管理,能达到最有效地、均衡地、 节约地、灵活地使用资源。 3、充分发挥了纵向的专业优
23、势,可以使人才成长有深厚 的专业培训基础。 3、组织上打破了传统的以权力为中心的思想,树立了以 任务为中心的思想。,缺点:1、存在双重领导,双重职能,双层汇报关系,双重的信 息流、工作流和指令界面。 2、由于存在双重领导,所以信息处理量大,报告多。 3、由于许多项目同时进行,导致项目之间竞争专业部门 的资源。,return,工程项目组织形式的选择一般说来,应按下列情况具体分析: (1)项目自身的情况,如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。 (2)上层系统组织状况,同时进行的项目数量,及其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很多时,必须采用矩阵式的组织形式。 (3)应采用高
24、效率、低成本的项目组织形式,能使各方面有效地沟通,各方面责权利关系明确,能进行有效的项目管理。,4.2.4 组织结构的选择,(4)决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关系,而其中最重要的是指令权的分配,不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此,企业和项目管理者都应有清醒的认识,并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。 (5)不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段,即项目组织在项目期间不断改变。项目早期仅为一个小型的研究组织,可能为工作队式项目组织;进入设计阶段可能采用部门控制式组织,或由一个职能经理领导项目规划和设计、合同谈判;在施工阶段,为一个生产管理为主的组织,对一个大项
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 知识点
链接地址:https://www.31doc.com/p-2835093.html