2007年柒牌集团湖北四川广东区域市场调研诊断报告(讨论稿).ppt
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1、0,上海至汇营销咨询有限公司 2007-01,机密,区域市场调研诊断报告(讨论稿),1,湖北分公司调研诊断报告,2,本次访谈前后14天,至汇咨询对包括分公司内部岗位人员及14个市/县的经销商及20个店/厅进行了深度访谈与门店指导。因此,本报告结论具有相当的代表性,调查时间: 2006年12月28日2007年1月10日 调查对象: 分公司内部各关键岗位人员(共14名) 14个市/县经销商及20个店/厅 (十堰、谷城、枣阳、荆州、松滋、监利、洪湖、潜江、天门、鄂州、黄冈、大冶、罗田、麻城) 调查形式: 人员访谈 其它说明: 因至汇咨询曾对湖北分公司经销商团队在7月份进行过培训,相互之间较为熟悉,故
2、在本次访谈中,至汇咨询刘金平老师偕同柒牌大区经理李鑫、分公司张胜虎直接对各经销商与门店提供了实际指导,3,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,4,至汇咨询对湖北分公司经营现状的总体判断:直营分公司操作一年多以来,市场整体良性,业绩大幅上升且有较大潜力,管控力度与专业服务尚待加强,主要领导者:高忠诚度,市场操作能力与管理能力稍弱 分公司团队:积极性高但专业能力需加强,渐趋稳定 职能定位:部门与人员配置不合理,职责不够明确 经营业绩:业绩上升,新店与大店增加 终端管理:有指导但专业能力较差,服务水平尚需提高,分公司自身,经营意识:大体
3、良性,问题各异,观念差距较大 店铺质量:商圈各异,大店较多 资金投入:店租较高,投资较大,投资谨慎中显有信心 经营水平:以经验为主,部分观念较好但基本功较差,经销商,竞品态势:利郎、七匹狼为主要对手,劲霸紧追于后 消费特点:目标市场明显,区域偏好不同 市场潜力:三级市场尚有空白且现有门店潜力较大,二 级市场表现较弱,区域市场,业绩上升,信心上升,潜力较大,5,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,6,至汇咨询通过对湖北分公司的具体调研,认为以下六个核心问题在07年度解决的好与坏,将直接关系到湖北分公司能否进一步提升市场份额,分公司每
4、季订货会区域组货不尽合理,在订货时又无很好的对经销商进行统 筹,导致多数门店实际销售货品结构(品类/价格带/款式/颜色等)不合理,分公司直营店/厅业务操作较为薄弱,部门与人员配置不够合理,岗位职责与绩效考核不够明确,部分关键业务操作流程稍显混乱,核心问题一,核心问题二,核心问题三,核心问题四,各关键岗位人员积极性较高,但相关专业能力欠缺,核心问题五,空白区域市场较多,现有门店整体经营信心较足但经营能力偏弱,核心问题六,7,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(一) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,8,分公司每季订货会区域组货不尽合理,在订货时又无很好的对经销商进行
5、统 筹,导致多数门店实际销售货品结构(品类/价格带/款式/颜色等)不合理,各门店自身货品结构不合理,不同门店之间货品有较大差异,在门店走访过程中,我们发现,不同的经销商在订货时,基本没有对品类/价格带/款式/颜色/数量等进行分析,大多数经销商凭借着以往的经验、判断与感觉在订货,或者干脆“傍大户”,例如: 有些门店没有超过1000元的货品,整个店显得档次不高 有些门店没有一个颜色亮丽的款式作点缀,整个店显得过于沉闷 不同的经销商在订货时,基本处于分散作业的状况,即使相互之间有交流,也仅限于相互之间关系好的,导致不同区域之间柒牌门店的货品有较大差异,9,由此所导致的门店销售状况与库存压力各不相同,
6、也因此导致分公司在货品备货上的一些困难,各门店自身货品结构不合理 不同门店之间货品有较大差异,货品结构不合理,旺销款断货严重 滞销款库存压力巨大 跑单状况时有发生 无法做出店内强势陈列 分公司备货无法集中 品牌形象无法统一 ,销售问题出现,10,经销商在订货前缺乏对自身门店进行分析、分公司参与海选进行区域组货时缺乏依据、经销商订货时分公司很少给予指导与协助,成为出现这一问题的根源,经销商在订货前缺乏对自身门店进行分析,分公司参与海选进行区域组货时缺乏依据,经销商订货时分公司很少给予指导与协助,1,2,3,11,因此,建立分公司整套订货操作体系将有助于区域货品的合理化与更优化,海选会,做好重点经
7、销商数据协助分析工作 做好本季度区域货品结构重点说明 召开区域订货统筹会 在经销商实际订货中给予真正指导 ,订货会,做好数据分析准备工作 挑选最合理的经销商人选 努力提高分公司内部人员的货 品熟悉程度 ,销售数据收 集系统,分公司订货操作体系:,销售数据 处理系统,12,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(二) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,13,分公司直营店/厅业务操作较为薄弱,直营一部经理为分公司成立一年多以来第五任经理,原为分公司仓库主管;而直营二部经理为原分公司在武汉市场的经销商,目前不拿工资不根据销售提成,2,武汉商场林立,相比专卖店而言,消费者更愿
8、意前往商场消费,分公司分为直营一部与二部操作直营系统(直营二部于12月1日起将原经销商操作商场收归麾下),1,直营部在订货会期间虽有订货指标但金额较低,日常销售主要依靠分公司的备货与补货,不经过客户服务部而直接可以在前台进行下单作业,3,14,目前湖北分公司的直营体系销售额虽在上升,但仍只占目前分公司销售额的10%左右,无法为分公司带来新的利润增长点,也无法将品牌影响力辐射到其它区域,经销商进货额,直营店进货额,2006年12月共完成76万销售额,其中司门口直营店销售28万。,15,对直营系统销售缺乏较为长期的规划、直营部经理专业操作与管理能力欠缺、以及日常营运关键职能缺失是导致这一问题的根源
9、所在,营运关键职能,专业能力,中长期规划,16,规划、理清流程、专业能力提升,直营系统销量,建立分公司直营系统中长期规划 优化直营店/厅日常营运流程 提升直营系统人员的业务操作与管理能力,17,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(三) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,18,部门与人员配置不够合理,岗位职责与绩效考核不够明确,各岗位有工作职责但不够明确,2,分公司目前业务操作职能完整,但部门设置与人员配置随着分公司业务的迅速增长逐渐显现不合理(尤其是客服部、市场部人员配置),1,各岗位凭基本工作职责与工作自觉性在工作,绩效考核大多停留在口头上,做好做坏差异性不大,
10、3,19,由此导致了部门职能缺失现象,将制约分公司业务的进一步增长,全省分为鄂东南与鄂西北两个区,这个分公司成立初期可以,但随着业务发展,已显力不从心 客服部只设两人,每人负责一个区域,于是好象每天都只是在发货、催款,部门职能缺失 市场部只设两人,每人负责一个区域,主要工作变成是招商与催款,部门职能缺失 销售督导只设两人,每人负责一个区域,主要工作只是培训与陈列,岗位职能缺失 ,服务不到位,管控不到位,操作较粗放!,进一步增长隐患!,20,随着分公司业务的不断扩张,相关关键业务职能部门与岗位配置却没有跟进,重市场轻管理是导致这一问题的根源,单店运作压力越来越大,没有意识到这个瓶颈,门店数量越来
11、越大,重市场轻管理,部门与岗位配置,防止物流配送漏洞,及时补缺,21,分公司需要重新调整组织架构、部门设置与人员配置,以适应市场不断发展的以及从粗放式运作转化到精细化运作的需要,组织架构重新调整,区域重新划分,人员配置进一步优化,部门职能进一步优化,22,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(四) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,23,部分关键业务操作流程稍显混乱,户外广告:无明确的户外广告使用标准,大部分时候依赖对客户的销量、配合度,市场重要程度等情况进行判断,进行户外广告费用的分配与使用,2,信用额度:无明确的信用额度标准,大部分时候依赖对客户的销量、历史回款
12、记录、信用等情况进行判断,进行信用额度的分配与使用,1,折价处理:有明确的折价处理办法,但在实施过程中没有对不同货品库存情况进行分析,针对性的进行折价处理,导致分公司库存压力上升,3,提价处理:直营系统提价额度虽然统一,但提价额度过高(1.7倍),部分经销商在销售过程中也存在提价行为,4,24,长久以往,将导致品牌形象上的折损、销售损失增加、客户抱怨加大、库存压力也将随着分公司业务的不断扩张而不断上升,发货流程 补货流程 信用额度管理办法 户外广告审批流程 折价处理审批流程 提价操作审批流程 新设经销商审批流程 开店流程 关店流程 售后服务流程 退货流程 ,关键业务操作流程不顺 !,形象损失
13、销售损失 客户抱怨 库存加大,25,重新梳理与优化分公司的各项业务操作流程,将为湖北分公司的进一步业务扩张打下坚实的基础,发货流程,补货流程,户外广告审批,信用额度审批,业绩不断扩张,26,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(五) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,27,各关键岗位人员积极性较高,但相关专业能力欠缺,销售督导:对男装不是很熟,缺乏督导技能与专业技能(如门店布局、数据分析等),2,直营一部经理:原仓库主管,缺乏业务操作技能与管理技能等,1,企划部:对电脑操作熟练,但缺乏品牌企划、门店细节处理、促销方案设计等专业技能,3,客服部:基本只做发货与催款工作
14、,缺乏数据分析技能、有效沟通技巧等,4,28,由此导致分公司部分岗位人员在应对目前工作时感觉力不从心,这也将直接制约分公司的发展与壮大,我究竟应该从终端销售中掌握哪些数据,从哪里拿到这些数据,怎样进行分析,得出什么结果,以及如何利用这些结果? 服装各种面料的特性我实在搞不懂,只知道一些大概的,至于洗涤方法,我一般都让他们自己看水洗唛! 订货只要下指标给客户就行了,我们只管客户完成指标没有,要对他们进行订货指导?如何指导? 门店布局应该怎么处理以及怎么调整,什么情况下进行调整? 橱窗究竟应该怎么处理以及怎么调整,什么时候调整? 陈列究竟应该怎么处理以及怎么调整,什么时候调整? 促销究竟应该怎么设
15、计以及怎么执行? ,29,目前整个分公司员工的积极性较高,对公司认同度也较高,同时具有很强的学习与提高需求,建立并实施关键业务技能提升培训系统势在可行,集中培训,现场操练,30,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(六) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,31,空白区域市场较多,现有门店整体经营信心较足但经营能力偏弱,门店日常经营基本凭经验,以前做裤子的拿做裤子的方法在做柒牌,以前做劲霸的拿做劲霸的方式在经营柒牌,2,目前湖北空白区域市场与薄弱市场较多,部分由于历史原因(如仙桃与襄樊),也有部分是由于市场本身状况暂不适合开店,分公司也在有意控制新经销商的质量,1,门
16、店人员管理能力基本凭感情与金钱(工资+提成),对于人员的招聘、配置、使用、提升基本任其自然,3,门店数据分析基本没有进行,即使安装了信息系统也只起到最基本的进销存功能,4,32,由此导致分公司下属经销商的门店经营与操作手法各不相同,门店运营压力日益增大等等一系列问题,33,07年度,老店的提升与整改、空白市场的招商与开店、以及建立一套可复制的店铺运营操作标准,将有效提升湖北市场的综合表现力,建立店铺运营操作标准,招商 开店,潜力门店 打造样板,问题门店 整改提升,四川分公司调研诊断报告,35,本次访谈时间前后11天,至汇咨询对四川总代理商、分公司内部的关键岗位人员及经销商进行了深度访谈。因此,
17、本报告结论具有足够的代表性。,调查时间: 2007年1月2日1月12日 调查对象: 四川总代理、各部门负责人和部门内其他各相关岗位人员、经销商以及门店店长等相关人员 调查形式: 人员访谈 资料分析,36,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,37,经过初步诊断,至汇咨询对四川经营现状的总体判断:四川在进货额和网络覆盖上取得不错的成绩,但长久形成的非专业化经营阻碍了进一步发展,领导者:希望规范化,但无力开展 市场部团队:人员稳定,但专业能力略显不足 职能定位:部门职能不清晰,市场部门职能不能按需而设 经营成效:库存加大,客户欠款较多
18、经销商管理:称赞为人,但缺乏指导,分公司自身,经营意识:有很强竞争意识,期望店铺经营规范 店铺质量:销售有提升,但形象各异 资金投入:库存加大,资金压力大,直接影响公司下季订单开发工作 经营水平:以经验为主,专业性和规范性不足,经销商,竞品态势:福建品牌中的七匹狼、劲霸不相上下,利郎拟以政策抢夺市场,与狼共舞上升迅速 消费特点:顾客年龄跨度大(岁),岁以上消费者为主;休闲和时尚变成主要趋势 市场潜力:重庆地区空白多(其中重庆市主流百货空白);四川地区少量城市空白,经销商开多店的潜力大,区域市场,制约区域提升,库存上升 欠款加剧,有一定 开店潜力,38,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述
19、核心问题分述 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,39,核心问题一:部门职能不够清晰,职员工作能力低,同时现在的薪酬体系成为制约人才进入的瓶颈,1、质检部同时负责货品采购和售后服务;行政办公室具有发货审批权,2、市场部员工专业能力距离岗位要求有一定差距,3、薪酬体系制约外部人员的引进,40,核心问题二:区域网络拓展的职能缺失,区域网络的督导职能发挥严重不足,督导只做门店陈列,不能对门店经营开展监督和指导的工作,分公司没有人员从事网络的拓展工作,41,核心问题三:区域内客户欠款多,不能有效控制,向客户发货和收款存在严重矛盾,经销商由于库存的上升,不愿意向分公司要货,而分公司为避免库存,在
20、不收款的情况下按照客户订货量大量发货,如果客户不回款,则分公司多数情况下也无能为力。,42,核心问题四:经销商门店终端形象参差不齐,同时门店日常运营缺乏规范性和专业化,区域内从第3代到第6代形象都有 门店橱窗及货品的陈列 需要改善,门店形象参差不齐,门店订货完全依赖于经验 导购形象不统一 导购销售服务没有规范流程 门店不开展日常的分析工作 对顾客的管理比较粗略,门店运营缺乏规范性和专业化,43,报告总体结构,调研总体结论 核心问题综述 核心问题分述(一) 综合表现 后果及影响 问题的根源 整改思路,44,核心问题一的综合表现:质检部同时负责售后和货品采购的职能。,、督导(新店考察、陈列) 、客
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