企业信息化实施方案培训.ppt
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1、企业信息化实施方案培训 -实施方法论,用友软件股份有限公司新疆分公司 徐保中(高级咨询顾问),任务描述,通过前期完成不同的工作任务,对企业实施电算化的步骤与思路有了大致的了解,在通过企业人员的讲解,自行根据资料,设计企业实施信息化的基本流程与方法;并从中了解企业实施信息化的过程的相关法规;进一步加深学生对手工、计算机做账差异的理解。,为什么需要实施方法论,曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题:“如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM(客户关系管理)等大型系统的应用,您的第一感受是什么?“他认真思考了一下,说了四个字:“深不可测“。这个回答,简洁而真实。,的确,ERP这样的项目时间跨度长、涉
2、及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险,要这位经理站在项目启动第一天的位置,来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果,这几乎是一件不可能的事情。那么,企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢?其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来,到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好,点点滴滴积淀下来,对于今天的企业就成为了可以借鉴的“路标“,而这些路标,按咨询服务业的术语,就叫做“ERP实施方法论“。,Start-up,项目计划,项目执行,项目结束,项目变更?,监督/ 控制,(修
3、订计划),No,Yes,路线/模板,工具/技巧 /方针/模板,方法论,知识库,实施方法论概述实施的核心价值,核心价值: 业务流程 专业的项目管理 知识转移 How : 交付确定的成果 监督 控制 实现知识转移,ERP系统实施成功的三个关键因素,SAP,企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员,SAP,业务方案之家,SAP,实施方法 企业管理方法,Products 产品,People 人,Processes 流程,项目成功的密诀,实践证明的方法 实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益,变革管理 有效的核心人员的培训 针对最
4、终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证 领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权),有关经验 ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联经验 其它经验,实施方法路线路图,方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作手册,参与售前 实施商务谈判,系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训,静态数据转换 动态数据转换,上线运行支持 项目总结 持续支持,组建实施方项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实
5、施主计划 召开项目启动会,产品安装 培训 业务需求分析 初步方案 方案评审,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询(售前咨询),6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,IT咨询目标/任务,成功的 ERP 投资,投资,质量,目标,成功投资,投资,目标,质量,项目的成功可表现为一个等边三角形,面积最大,当投资被压缩的时候, 目标和质量也要做调 整,否则无法重新得 到等边三角形。,将费用压缩2/3,就意味 着将10万年
6、薪的顾问换成 3万年薪的顾问,否则这个 项目就是有一方在说假话, 很难成为成功的合作。,但是:没有经验的顾 问需要在项目中成长, 用户的风险明显加大!,案例与讨论,售前阶段中企业要求: (1)我们希望这个项目能够在10月份结束,希望你们写到实施合同中。 (2)我们的操作人员的水平都很高的,所以我看实施只需要指导一下就可以了,而且整个实施的周期我看并不需要这么多,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,项目规划-良好的开始是成功的一半,建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组,售前文档交接 正式和口头承诺 的整理
7、召开内部交接会 内部费用划拨,明确实施阶段 、具体任务、可 交付物 进行工作任务 细分,排定时间 表 双方签署项目 实施主计划,启动会准备 召开启动会 签署会议纪要,目标,任务,举例: 某某项目签订以后,实施部门组建项目组,开始进行项目实施。在项目过程中企业提出,销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。 售前除了合同外别无其他的资料,而且还需要做免费实施。,案例分析,举例: 某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。 问题: 1、项目实施过程中的部门协调? 2、解决方案中的业务讨论?,案例分析,项目规划编制项目实施主计划,项目目标 项目范围 项目实 施时间表 项目状态报告机制 项目变更控制
8、机制,编写项目实施主计划,用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。,关键业务和重点需求的补充调查,双方签订 项目实施主计划,签订项目实施主计划,按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方,经双方协商一致后,在这里应该补充说明。,明确目标,严格控制实施范围,无,无,项目实施主计划,无,计划作用,实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核,指导实施,监督、控制实施进度、实施质量,举例: 某某项目企业要求3个月实施完成,项目经理的计划是基于最乐观的假设,并且安排了大量的加班时间。 问题: 1、
9、计划实现的可能性? 2、项目在大量加班的情况下质量如何保证? 3、企业方是否能够配合?,案例分析,项目规划项目启动会,签署 项目启动会纪要,签署项目启动会纪要,召开项目启动会 整理会议纪要,召开启动会,确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 (场地、设备等) 发出会议通知,启动会准备,客户领导讲话纲要,项目启动会纪要,项目启动会纪要,举例: 某某项目启动会时,企业方高层领导对项目重要性进行表态后,即离场处理其它事务。 问题: 1、企业方高层对项目的态度,是否真实有效地传递给企业参加会议的人员?,案例分析,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,
10、系统建设,实施方法.路线图,蓝图设计目标/任务,建立软件应用环境 产品安装调试 系统管理培训,制定培训计划 培训前准备 ERP理念/项目 管理培训 标准产品培训 培训考核,准备提纲 制定调研 计划 需求调研 匹配分析,需求分析报告,目标,任务,编写初步方案 配置客户系统 方案的测试和调整 提交客户化需求范围,案例分析,举例: 某某项目技术顾问在没有企业系统管理员的配合下,独自完成产品的安装、网络调试、数据库(盗版)、防病毒软件的安装(盗版)。 问题: 1、服务范围、投入的时间? 2、知识的转移?,蓝图设计培训,培训的对象 培训的目的 培训的课程,理念培训,落实培训教材 场地和设备 参加培训的人
11、员 培训计划的确认,培训准备,培训的对象 培训的目的 培训的内容,产品培训,针对客户的特点和项目范围 根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求,制定培训计划,培训计划,考核方式:笔试和上机 考核的奖惩措施,培训考核,培训需求(课程和角色对应)表 培训教室环境要求,标准教材,标准教材标准练习考试题库,培训总结报告 培训考勤记录表 培训考核记录表,案例分析,举例: 某中型项目全厂有40人参加培训后,由于赶项目进度,没有组织最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职,导致该部分业务延误,影响其他业务的处理 问题: 1、提供的培训对象是什么? 2、培训是否到位? 延伸:培训效果如何保证,培训纪律不
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