企业员工绩效考核方法创新技巧PPT课件.ppt
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1、企业员工绩效考核方法创新技巧,照搬照套他人的绩效考核方法为什么效果不佳?,绩效考核目的限制 频率限制 企业行业特征限制 岗位工作性质限制,没有考核就没有管理。考核工作做好了,管理工作就完成了50%;考核没有做好,管理工作还有90%没有完成。,企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,企业业绩在哪里寻求?,管理学第一原理,任何一个人都是具有自我意识,其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。,人在可以懒的时候,不会不懒 ; 人在勤劳无益时,不会不懒; 不应该发生而又可能发生的事,却一定会发生 。,三个推论,第一推论,没有明确的标准
2、,他人就不知怎样才算是做好工作; 第二推论,没有恰当的方法和程序,他人就不能做好工作; 第三推论,没有让人有做好工作的强烈动机,他人就不会做好工作 。,管理学第二原理:任何一个他人都不会轻松地为你做好工作,除非做好工作本身也是他自己的意志目标。,管理学第二原理,三个推论,为什么要考核? 由谁考核? 考核什么? 什么时候考核? 如何考核?,五大常规问题,明确问题,为什么要考核?,帮您思考,一个女生前一天晚上得到男朋友的订婚戒指,但竟没有一个同学注意到,令她忿忿不平。到下午大家坐着谈天的时候,她突然站起来大声说:“哎呀,这里真热呀,我看我还是把戒指脱下来吧。”,由谁考核?,个人利益; 私人情感;
3、独有偏好。,考核 的标准要求,充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活动的权力,保证绩效考核工作的透明性; 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥审核作用,避免单纯用上司的主观评价来代替对履职者的绩效考核; 人力资源部在考核工作中,主要是提供技术支持或组织协调; 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力;,主体,隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情况下,必须界入到这一工作中来进行复核; 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作用,他们所能起的作用仅仅是监督,要避免用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核; 要让岗位角色所服务的内、外部客户,提出他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量的评价,并
4、将其评价要作为一个重要的佐证依据;,考核标准的制定要求实行岗位角色、上司主管、人事专员三结合,以保证考核标准本身的全面和准确; 考核标准的确定必须以企业组织对岗位要求为依据,不能因人而异; 考核标准在每年考核结束后根据相关实际和横向比较情况要求做一次审核,对明显存在问题的内容要及时做出调整。,以履职人自己为主体,由他自己全面总结评价他的工作,并提供其业绩的见证材料,上司主管仅仅对照实际进行审核,并公开亮出考核初步结果,然后让同事下属进行监督。,最佳选择,上上策,什么时候考核?,图419 绩效考核频率优选曲线:成本效益分析曲,考核的频率要尽可能地高。 绩效考核的频率,必须在成本收益平衡点分析的基
5、础上确定,不能随意制定绩效考核周期。 绩效考核周期要保持相对稳定,避免绩效考核周期的长短有过大的波动。,考核 的标准要求,周期,考核方法的选择,如何考核?,是保证绩效考核质量最关键的一个环节。,必须实现真实的量化考核,避免选用只有装饰价值的数量计算模型; 要有绩效评价依据的提供和审核,以保证绩效考核的客观性; 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评价法; 要适应岗位的工作特点要求,不能一刀切; 要充分考虑企业的实际,力求简单,操作方便; 绩效考核方法在选定后,要进行全面的培训,以让管理人员都掌握。,考核 的标准要求,方法,表格内容要简洁明了; 表格工具的设计要避免过多地转手; 有内部局域网
6、的企业,可把考核表格工具放在网上进行交流,以减少考核成本; 考核工具要能够充分反映考核的意图以及所选择的方法。,考核 的标准要求,工具,确定标准,公正,事先以工作标准要求和工作指令要求的形式,对绩效评价标准作出界定,并且要求有明确的文字描绘限定。 只能按照工作标准所界定的要求或工作指令下达时界定的要求,对岗位角色的绩效进行评价。 不能把岗位角色的个人偏好,加入到绩效评价依据之中,只能就工作所形成的业绩评价其绩效。,公平,同一岗位,必须用同一标准进行考核,不允许有任何形式的歧视和偏袒。 能量化的绩效评价标准,都必须量化,并用量化的结果对比来确定绩效。,客观,要以岗位角色的自我评价为依据来评价其绩
7、效成绩,并用准确的事实来审定。 不能一目了然的绩效评价,都必须提供能说明其评价的佐证材料,用事实说话。 没有佐证材料的肯定性评价,作为绩效考核实施人的上司和同事都有权删除,没有事实来说明其绩效标准等级的宁可不作评价。 绩效考核的方法不能选用主观等级打分的量表评价法。,准确,对被考核人进行绩效评价之前,每个考核人都要全面熟悉被考核人的绩效考核标准和履职事实。 给被考核人对于所不能接受的评价的申诉机会,岗位角色本人认定为不准确的评价,有权要求考核人作出解释说明。不能提供让被考核人接受的解释说明的评价,要以被考核人的评价为准。,全面,绩效考核周期段过长的,超过半年以上,则必须有有两个“分”:分评价要
8、素和分时段,以避免以偏概全的评价。 对于发生重大失误的岗位角色,必须分析找寻其所作的贡献,保证不遗漏,以增加其信心。对于有重大贡献而受到重大奖励的的岗位角色,必须分析找寻其工作中尚存在的不足,保证不遗漏,以防发生自满情绪。,教科书方法的通病,上司主管通过量表,主观评分,来完成对下属员工绩效考核评价。,如何才能突破上司主管的主观偏见局限?,改变一个思路,简单地对下属员工的绩效进行评价。,确定一定绩效标准之后,让履职人自己评价,上司仅仅根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行审核。,你认为绩效考核的困难何在?,标准量化; 综合平衡; 横向比较。,核定目标,绩效考核面临的问题是什么?,创新方法之一:目
9、标化管理法,目标的确立不是由上而下通过层层讨价谈判分解来完成,而通过健全目标选择激励机制,以诱下属员工自主选择确立充分高的目标。,与传统目标管理法相比,下属员工会自主地选择充分高的目标?,如何才能让下属员工自主选择充分高的目标?,目标选择激励的思路和方法,健全完善企业激励机制,制度规范健全完备; 员工对于制度规范耳熟能详; 制度约定奖惩兑现严格; 奖励惩罚途径形式多种多样。,制度规范健全完备的标准,工作标准规范; 工作责任制度; 绩效沟通制度; 绩效考核管理制度; 绩效奖惩兑现管理制度; 绩效发展分析制度。,员工对于激励制度耳熟能详的标准,有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标? 有无
10、员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具体要求? 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据? 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因? 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运? 有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和根据? 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚? 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系?,制度约定奖惩兑现严格的标准,有无该受奖的而未得奖? 有无该受罚的而未罚? 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事? 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事? 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金? 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄?,激励方
11、式多样化的标准,有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽? 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外,再无其它让员工心动的东西? 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之外,再无其它让员工心痛的东西? 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利?,管理、技术人员激励实施量表,普通员工激励实施量表,某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材,原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理, 甲分厂厂长目标:降低成本费用率10% 乙分厂厂长目标:降低成本费用率为8% 结果:都实现了10%的降低率。 若对达成目标给予10倍的权重,对超目标只给予1倍的权重,二人的绩效考核得分就会发生很大的差距,则有: 甲分厂厂长的
12、绩效得分为:1010=100分; 乙分厂厂长的绩效得分为:810+21=82分。,例,如何把自己的职责目标化?,目标族系分析,四类目标的内涵及特点,分解,核心目标达成的指标目标分析表,例:全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析:,丁经理确立了净降费用60万元,其具体指标目标和相应其它目标分析列如下表:,全胜集团上年经营总收入:22亿元,人力资源管理职能总费用:440万元,人力资源管理职能费用率:440/220000=0.2%,确定核心目标:降低管理职能费用率10%,集团当年的经营收入目标:30亿元,则最高限额为3000000.%=600(万元),请为你自己的岗位进行目标族系分析。,如何确定不同
13、目标的权重?,用户价值法; 时间价值法; 成耗计量法; 倒序数累计算法; 倒序数基计算法; 价值贡献计量法; 综合计算法。,由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Wi/Wi Ji为特定职责i权重数,为百分数; Wi 为用户对某员工工作所提供产品或服务i所支付的价值物数量。,用户评价值法,时间价值法,依据履职人投入的时间的多少来确定。 Ji=Ti/Ti Ji为特定职责i权重数,为百分数; Ti 为履行特定职责i所投入的时间。,成耗计量法,把投入的时间、精力和其它投入折合为成本费用来确定。 Ji=Ci/Ci Ji为特定职责i的权重数,为百分数; Ci 为履行特定职责i所花费的人员时间成本,可以其人
14、员的小时平均劳动费用为依据计算,加上全部物耗(包括折旧)。,倒序数基计算法,首先由履职人自己根据易难程度,进行排序,其排序法可以是简单排序法,也可以是交叉比较排序法;然后以倒序数为基数赋值,代入下式计算: Ji=Oi/Oi Ji为特定职责i权重数,为百分数; Oi 为特定职责i的倒序数。,倒序数累计算法,首先由履职人自己根据易难程度,对目标进行排序。然后对倒序数进行累加赋值,比如倒数第1,即为1,倒数2即为1+2=3,倒数3即为1+2+3=6,依次类推计算。 最后将赋值代入下式计算: Ji=Pi/Pi Ji为特定职责i权重数,为百分数; Pi 为特定职责i的倒序数的累加数。,价值贡献权数法,通
15、过对不同目标的价值贡献进行估算排序,然后将其倒数值代入下式计算。 Ji=Vi/Vi Ji为特定目标i权重数,为百分数; Vi 为用户对某员工所确立的某目标i的倒序数。,综合计量法,把两种以上的方法综合起来应用。,如何量化计算员工每个绩效成绩?,绩效绝对成绩的计算; 相对特征得分的计算。,员工月度绩效绝对成绩的计算,员工绩效绝对成绩计算方法,其计算公式为: A=RiZi100 式中: A为员工月度绝对成绩得分; Ri为员工第i项目标达成比例; Zi为员工第i项目标的权重。,例:全胜集团人力资源部丁经理的4月份的目标达标情况及各项工作目标的权重如下表46。,丁经理的4月份的绩效绝对成绩为A=RiZ
16、i100=0.922100=92.2,员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型,一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型,W=(YjT0+Tf+Tbf)iZi,式中: W为员工目标考核绝对成绩。 T0为员工个人自定核心目标。一般按投资回报率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以100计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认定的能力对他工作绩效的影响。 Yj为员工个人自定核心目标的实际实现情况取值。达标为1,未达标为0。,Tf为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同T0,它可用以反映员工个人的实际努力情况。 Tbf 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管的目标体系直接等同于单位、部门的
17、目标体系,由它可以反映员工个人团队关联动机和努力情况。 i为非核心目标的第i种目标月度达标情况。一般分为五档记分:达标记为1;未达标,但高于90%,记为0.8;未达标,但高于80%,记为0.6;未达标,高于70%,记为0.4;未达标,其值低于70%,记为0。 Zi为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性的一种评定。,表丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表,假设前例中全胜集团是一个一般性质的企业,人力资源部丁经理的年终绩效考核得分可由上表计算得出 :,WD=(YjT0+Tf+Tbf)iZi =(110+10+8)11.116311,特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式,W=(s2
18、YjT0s-2Tc)RiZiQbTbfRiZi =(s2YjT0s-2Tc)QbTbfRiZi,W为员工目标考核绝对成绩。 s为年终核心目标考核达标评价记分权数。 T0为自定核心目标。一般按投资回报率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以100计算。 Yj为核心目标实现情况取值。达到目标为1,未达到目标为0。 TC为超目标贡献,其计算指标同T0;,Ri为非核心目标的第i种目标月度达标情况。其取值一般选择五档记分:达标记为1;未达标,但高于90%,记为0.8;未达标,但高于80%,记为0.6;未达标,高于70%,记为0.4;未达标,其值低于70%,记为0。 Zi为非核心目标评价权数。它是对不同
19、非核心目标的重要性的一种评定。 Qb为员工对第r级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数。 Tbf 为第b级上司核心目标的实际达成值。,模型分析,s的赋值可在25之间。其取值加大,T0的绩效得分贡献会相对加大,TC的绩效得分贡献则会相对缩小。 Qb的赋值应为递减的,依次可为4、1。b为第b级上司,一般取值为直接上司和隔级上司两个状况值。 Tbf可反映员工所在团队的核心目标实现情况。 RiZi反映的是员工平时的业绩。,表419 丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表,假设前例中全胜集团不是一般性质的企业,而是一个大型产品的生产企业,人力资源部丁经理的年终绩效考核得分可由表419计算得出:,W丁=(s2
20、YjT0s2Tc)QbTbfRiZi W=(41101/40)3011.116 778,员工绩效得分的横向可比性,通过选择变化比率作为核心目标的指标。,通过运用员工目标考核相对成绩计算模型计算每个员工的成绩特征得分来实现。,通过选择变化比率作为核心目标的指标,图426 变化比率的比较曲线,例1:以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入1000万元,销售费用为120万元,包括销售人员的工资、奖金和福利开支,及广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为: 1201000=12% 实施目标化管理,销售公司经理制定了当年降低10%的销售费用率的目标。当年销售费用率为:
21、 12%(110%)=10.8% 假设销售收入不变,销售费用只有不超过108万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低8%的销售费用率的目标。下年销售费用率为: 10.8%(18%)=9.936% 假设销售收入不变,销售费用只有不超过107.3008万元才能达标。,例2:以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元,全年平均占用资金10000万元,其利润率为15%。实施目标化管理,事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为: 15%(1+10%)=16.5% 假设当年资金占用增加了5000万元,当年利润只有达到: (10000+5000)16.5%
22、=2475(万元) 这才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为: 16.5%(1+5%)=17.325% 假设新增加投资5000万元,下年利润只有达到: (15000+5000)17.325%=3465(万元)才能达标。,例3:以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率2000万元,自有净资产20000万元,其利润率为10%。实施目标化管理,公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为: 10%(1+10%)=11% 假设追加投资,增加净资产5000万元,当年净利润只有达到: (20000+5000)11%=2750(万元)才能
23、达标。 若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为: 11%(1+5%)=11.55% 假设又新增加投资,新增净资产10000万元,下年净利润只有达到: 25000+10000)11.55%=4042.5(万元)才能达标。,员工目标考核相对成绩计算模型,按照中数定理,我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩设定为50分,这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计算模型: Hi=Wi/(Wi)/N50 Hi为企业第i个员工目标考核成绩相对特征得分,它也是特定员工i的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi为第i个员工的目标考核绝对成绩得分。 N为企业员工总数。,按一般性质企业假设计
24、算:,前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为:,假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为210分,即(Wi)/N=210。丁经理的目标考核相对成绩为311/21050=74分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前26%的位置。,按特殊性质企业假设计算:,假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为500分,即(Wi)/N=500。丁经理的目标考核相对成绩为778/50050=77.8分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前23%的位置。,员工如何确定其工作目标体系?,第一步,讨论确定目标化管理方案制度。,企业为什么要存在,为什么要发展?企业怎样才能存在,怎样才能发展? 社会需求发展趋势如何?即影响自己企业
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