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1、高级培训经理特训营 -企业培体系开发的4张王牌,培训的科学定位,六,4,构建配合企业战略的培训体系,七、,7,企业培训体系开发的4张王牌,八,16,J. 培训需求分析,Q. 培训规划制定,K. 培训过程管理,A. 培训成果转换,建立学习型组织,七、,7,企业培训体系开发的4张王牌,八,16,借鉴发达国家的企业培训(美/日/德/发),九,22,学习成功公司的培训(4大公司),十,26,培训的发展趋势,49,培训的科学定位,六,4,构建配合企业战略的培训体系,七、,7,建立学习型组织,七、,7,培训的科学定位,六,4,何谓培训 培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过使
2、员工的知识、技能、态度,乃至行为发生定向改进,从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。,(一)培训的本质是学习 (二)培训是一个有计划的、连续的系统过程 (三)培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢,被誉为“全球第一CEO”的杰克韦尔奇之所以能在短短的20年时间里,使GE的市值达到了4500亿美元,增长30多倍,排名从世界第十位提升到第二位,其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。 韦尔奇认为“GE不仅是生产产的,更是生产人的。“,培训与开发的比较 教育与培训的区别 培训与Mentoring、coaching
3、的比较 培训与讲演的比较 培训与讲座的比较 培训与研讨的比较,培训经理人的角色与定位,战略规划者,培训实施者,培训辅导者,如何成为高效能培训经理?,教练Vs培训(分组竞辨),一.,二,三,如何成为高效能培训经理?,高效能培训经理的个人素质 -基本特质自评 个人特质 经常 有时 不从 自我感知的能力 激励他人的能力 建立关系的能力 变通的能力 沟通的能力 前瞻的能力 控制的能力 诊断问题并找出解决方法的能力 从事商务的能力 专业素质要求 HRM/HCM能力 培训知识与技能,一.,二,三,建立学习型组织,七、,7,建设 学习型组织,这是高级培训经理的当务之急和未来之路,学习型组织的起源 “学习型组
4、织”最初是麻省理工学院斯隆管理学佛睿斯特教授在1965年写的“一种新型的公司设计”中提出的。他运用系统动力学原理,具体地构想出来企业的组织形态扁平化、组织资讯化、系统开放化,逐渐由从属关系转向工作伙伴关系。 佛睿斯特是彼得-圣吉的老师。彼得-圣吉1947年出生于芝加哥,1978年获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位后留在斯隆,继续致力于将系统动力学与组织、创造原理、认识科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,从而发展出“学习型组织”理论,提出了以“五项修炼”(系统思考、自我赶超、改善心智模式、共同愿景和团体学习)为基础的学习型组织理念。,学习型组织的定义,是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分
5、发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。,这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效的综合绩效。,学习型组织的定义 学习型组织理论认为,在新的经济背景下,企业要持续发展,必须增强企业的整体能力,提高整体素质;也就是说,企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局,未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。,学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的原景; 组织由多个创造性个体组成,并实行自主管理; 善于不断学习。 包括终身学习、全员学习、全过程学习、团体学
6、习; “地方为主”的扁平式结构; 动态的组织边界。 组织的边界将被重新界定; 员工家庭和事业的平衡; 领导者的新角色,领导者是设计师、仆人和教练。,学习型组织,理念(以彼得 圣吉的“五项修炼”为基础)-, 系统思考; 自我超越; 改变心智模式; 共同愿景; 团体学习。,学习型组织务必精于五类活动,系统地解决问题 1983年,施乐公司的高级经理们开始推行“质量领导”法,从那时起,公司的所有员工都必须参加小型团队活动和解决问题技巧的培训。现在,一种“六步流程”法已经被应用到所有的公司决策过程中,比如施乐采取的问题解决程序:第一,确认并选择问题;第二,分析问题;第三,制定可行的解决方案;第四,选择并
7、规划解决方案;第五,方案实施;第六,方案效果评估。这个活动中,员工们必须学会以下四个领域的方法:产生想法和收集信息(头脑风暴法、采访法和调查法);达成致(简化列表、重要性列表、加权投票);分析并展示数据(因果分析图和效果分析);规化行动(流程图和甘特表)。持续数日的培训课程,要求员工实际运用这些工具。一旦员工接受过培训,他们就将在所有的会议中使用这种方法,没有任何议题是失控的。,1)确认并选择问题,2)分析问题,3)制定可行的解决方案, 系统地解决问题,4)制定可行的解决方案,5)方案实施,6)方案效果评估,A.产生想法和收集信息,B.达成一致,C.分析并展示数据,D.规划行动,实验 这项活动
8、包括系统地寻找和测试新知识。这与系统地解决问题显然存在着相似之处。不同之处在于,实验的方法通常源自机会和扩张性前景,而非当前的管理难题。实验主要采取两种形式:持续项目和举例示范项目。,学习型组织务必精于五类活动,从过去的经验中学习 企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训,进行系统的评价,并将这些经验列表记录。波音公司在737和747飞机项目受挫后,立即着手此项工作。他们发现,这两种机型噪音非常大,并存在严重的问题。为了保证类似问题不再发生,高级管理层组建了一个高级员工小组,成为“家庭作业计划”,其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程,后者是该公司的两种赢利最高的
9、机型。公司要求该小组总结套“学到的教训”,以便用来指导将来的项目。工作3年之后,该小组提出了数百项建议,并形成了很厚的文献资料。几名该小组的成员后来被调到757和767的开发部门,由于有过去经验的指导,他们创造了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。,学习型组织务必精于五类活动,向他人学习 当然,并非所有的学习都可以从反应和自我分析中得到。有时,最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的,由此获得一种新的视角。聪明的管理人员都知道,即使完全不同类型的企业,也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。这个过程有的人称之为“无耻地窃取想法”,另一个应用更为广泛的称谓是标杆管理。,学习型组织务必精于五类活
10、动,传递知识 学习不只是自身的事,知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想只有在广泛传播时才能最大化的产生影响,仅在少数人手中时是无法做到的。很多程序化活动都能激励这过程的进行,包括书面的、口头的和可视的报告形式,实地参观考察人员轮换方案,培训和教育方案,以及标准化方案。每项都有其自身的强项和弱点。,学习型组织务必精于五类活动,如何构建学习型组织,思想观念,方法工具,基础设施,自我超越,改变心智模式,建立共同远景,团队学习,系统思考,学习型组织五阶段模型,无意识学习阶段,消费性学习阶段,学习引入企业:开端阶段,确定企业的学习日程阶段,学习和工作融合阶段,“组织学习鱼”,组织的学习过程(阶段)
11、-, 第一阶段是认知 组织成员开始接受新的思想观念,扩展他们的知识,并开始以不同的方式进行思考。,组织的学习过程(阶段)-, 第二阶段是行为 员工开始内化新的观念,并且开始改变他们的行为方式。,组织的学习过程(阶段)-, 第三阶段是业绩的提高 行为的改变导致了可衡量的业绩的提高:优良的产品质量、更完善的配送、更大的市场份额以及其他有形的收获。,王老师论学习型组织,最近从业内获悉一大型培训咨询公司举办了“学习型组织国际论坛”,并邀请到第五项修炼的作者-彼得圣吉先生作演讲嘉宾。很钦佩他们的大视野、大思维和大手笔,这种大推广无疑是正确的,更是无可厚非的。然而令人扼腕叹息的是,他们付出了大量的时间、精
12、力,投入了相当的心血、热情,与会者却反映淡淡,最后换来的是30万元的有形亏损。 此事是意料之外,情理之中,但对我们的震撼还是较大的。感叹之余,作为培训顾问机构,不能不培训咨询一下自己;反思过后,我们不能不面对这样真实的市场环境:中国99.9%是中小型企业,这823万间中小企业,是不能同彼得圣吉先生所说的率先导入学习型组织理论并成功的西方中小企业相提并论的,这就是中国国情,这就是中国特色,我国的中小企业,甚至包括大型企业和国有企业,还属于“社会主义初级阶段”,他们为了生存而奋斗着,他们为今天能幸存下去而挣扎着。对于一个为了今天的生存权正全力以赴的企业,甚至民族,明天的太阳虽然光明灿烂,但是对他们
13、来讲,今天的阳光雨露,以及能帮助他们熬过寒冷今夜的雪中送炭,才是他们梦寐以求和心悦诚服的。 而企业最大的几乎唯一的造血功能是营销。正是基于此,我们一直致力于实战营销和营销类咨询策划,并形成独具特色的两大体系: 一是以品牌营销为核心的实战市场营销培训和咨询顾问系统; 二是以塑造品牌老板(经理人)为重心的企业管理策划系统。 我们将密切地与上述区域培训咨询机构合作,导入一流的实战市场营销系统,缔造中国顶尖的民族品牌,从而创造真正的有形的价值,当然不是像“学习型组织国际论坛”那样而仅仅只是创造社会效应。,构建配合企业战略的培训体系,七、,7,不可或缺的培训?,知识经济时代的内涵: 一是强调知识和信息的
14、基础作用; 二是强调人力资本和学习的重要性。 UNESCO:进入20世纪60年代以来,人类拥有的知识以每年10%左右的高速度增长。 江泽民总书记在纪念党的十一届三中全会召开二十周年大会上的讲话:当今时代,是要求人们必须终生学习的时代。不实现知识的不断更新,就必定要落后。,为什么要培训?,四. 沟通与交付,二.,一.,三.,为什么要培训?,企业培训发展与现状 中国政府确定98年为“管理培训工程年” 摩托罗拉:我们的(培训)收益大约是所需投资的30倍。,企业为什么要重视培训?,从经营环境与市场条件来看 市场在转轨巨变、策略、技术、方法均应改变 科技不断进步,更新知识才能跟上时代进步 企业正发展成为
15、学习型组织 团队工作方式已成普遍 员工工作中的智力与技术含量日益增加 工作更复杂、分工更精细 员工参与企业管理 剧烈竞争要提高效率,企业为什么要重视培训?,从员工自身来看 从校园毕业后,就没有固定的继续教育与学习机会 校园里学习的知识,缺乏应用性,不适用于职业要求 繁重的工作,使不少人没有时间学习 熟悉工作稳定以后出现学习惰性 工作时间长了,出现疲惫状态 员工学习的知识不同,发展不均衡,影响企业的整体 发展,企业为什么要重视培训?,从企业来看 企业的任务就是需要培养人 不经过严格的培训,员工个人力量很难凝聚一个有点头力的团队 投资员工培训,具有极高的回报价值,投入产出比为1:30 员工的整体素
16、质及技能水准,直接影响企业的竞争力 人力资源也是一个重要的核心竞争能力 员工满意度提高5%,企业效益则提高2.5%,培训是一种重要方法 管理之道在于借力,员工培训即是管理的核心,企业竞争力与人才培训的关系,人力资源管理的4C,从经营者立场看人才培训要求(1),为什么需要培训?,为什么要培训?,四. 沟通与交付,二.,一.,三.,为什么要培训?,培训的八大目的: 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展,为什么要培训?,四. 沟通与交付,二.,一.,三
17、.,为什么要培训?,培训的九大好处: 快出人才、多出人才、出好人才 高士气 低流动率 更易督导 成本节约 更好的企业文化 顾客满意 胜过竞争对手 更好的企业形象和经济效益,最需要培训的九种情况 (1)企业需要改进工作业绩; (2)加强生产安全; (3)提升和晋级; (4)开拓新市场和新业务; (5)招募新员工; (6)需要解决某个问题; (7)引进新技术、新系统或新程序; (8)颁布新的法规; (9)实行组织变革。,培训规划,为什么要培训?,四. 沟通与交付,二.,一.,三.,企业培训体系有哪些?,建立企业培训体系框架 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设
18、计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,讲师,学员,教材,环境,培训的四要素,培训体系设计,- 什么是培训体系? 为实现一定的培训目的,将培训的要素(四个要素)进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。,- 建立培训体系的“两条腿”原则 1)现实性:要有可行性和相对稳定性 2)前瞻性:要有相对超前性和发展性,- 建立培训体系的作用 1)有助于明确培训方向,防止迷失偏离。 2)有助于制定培训计划,防止不知所措。 3)有助于提高培训效果,防止成就感弱。 4)有助于把握整体情况,防止盲
19、人摸象。,- 培训体系的构成? 经营理念、培训目标、培训发展设想、各阶层的课程设置(体系图)、课程说明、培训组织机构、培训运作程式、评估方法等。,- 建立培训体系的流程,企业文化 经营理念,课程说明,运作程式,人才,培训评估,课程设置,发展设想,培训目标,人事制度,- 培训体系模拟设计范例,经营理念 以人才和技术为基础 创造一流产品和服务 为人类社会作出贡献,Page-1,经营理念是培训的“指南针”!,培训目标 培养正确的精神姿态和强烈的使命感 提高经营管理能力和业务执行能力 培养积极面对企业环境变化的适应力 培养具有健全的行为思考的国际型人才,Page-2,培训目标是培训动力的来源!,培训发
20、展设想,Page-3,培训发展设想是培训的“风帆”!,时期,评价,制度,机构,建设期,成长前期,成长后期,成熟期,纪律管理,出席率,业务3人,考核管理,素质管理,自律管理,授课量,资格证,协议书,主管1人 业务2人,主管1人 业务2人,经理1人 主管1业务2,Page-4,各阶层业务执行能力分析,阶层,业务内容,所需知识能力,新员工,2-3年,主管,经理,总监,辅助性 定型业务,固定业务,固定业务 监督部下 培养部下 经理代理,部门方针 业务管理 部门协调 执行战略 部下管理,执行经营 调整决定 组织管理 处理与社会的关系,理解并遵守规则 专业知识 正确姿态,专业知识 业务能力 支持配合,发现
21、和解决问题的能力 专深的业务知识 监督管理,解决难题的能力 管理能力 高度经营战略视野 议事决定,经营能力 高水平的战略视野 高水平的议事决定,课程设置(体系图),Page- 5,课程是培训的“食粮”!,区分,知识(K),能力(S),态度(A),员工,主管,经理,总监,安 全 知 识,财 务 管 理,沟 通 技 巧,团 队 协 作 精 神,课程说明是“粗粮细做”!,Page- 6,课程说明,课程名称 出口业务课程 课时 三日 培训对象 出口部主管以上人员 场所 培训中心 提高出口业务能力,培养出口业务专家, 分 析 市 场,开拓新的商业契机。 课节 提纲 内容提要 培训方法 1 国际贸易法 -
22、 讲授 2 出口事例 - 讨论 3 市场调查 - 案例,培训目标,Page- 7,运作程式,培训运作程式是培训的“桨”!,区分,上级部门,培训部门,需求部门,计划,实施,评价,结果报告,需求,培训计划,需求,分析,通知,审批,具体日程,审批,通知,运营,参加,问卷,培训结果,通知,汇报,培训评估是对培训的“奖赏”!,Page- 8,培训评估,培训评估可分为责任评估和绩效评估。,责任评估是以培训人员为对象的评估 -培训需求把握是否准确 -内容是否适宜 -讲师水平如何 -课堂效果如何 -学员反映如何等。,绩效评估是以培训成果为对象的评估 -损失的减少 -业务方法、程式的改善 -士气的提高、不满减少
23、 -业绩和效益提高 -对经营的贡献等。,Page- 9,评估的原则,- 具有良好的评估工具 - 正确的评估态度 - 完备的反馈系统 - 评估的连续性和长期性,培训开发系统运作图-培训经营过程与运作程序,计划制定,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训准备 谁培训(who) 在哪里培训(where) 培训时间(when),培训实施(how),培训实施,根据培训标准衡量 和比较培训效果,结果反馈,效果评估,培训需求分析的四个阶段,发现问题阶段:发现并确认问题是绩效差距分析的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。常见的问题有生产力问题、士气问题、技术问题、资料或变革的需要问题。 预
24、先分析阶段:由培训者进行的直观判断阶段。此阶段要做出两项决定:一是关于方法问题,二是决定资料收集工具的问题。 资料收集阶段:可采用文献调查、面谈法、问卷法等技术进行收集。 需求分析阶段,培训需求信息收集的方法 观察法、 问卷法、 访谈法、 档案资料法、 集体(小组)讨论法、 浏验法、 关键事件法、 自我分析法。,培训需求信息收集方法比较,培训需求评估流程模型图,培训需求分析,个体需求,低,高,低,高,不得不,必须,有最好,无所谓,公司需求,SWOT法分析战略层次 的培训需求,Strength(优势):相对于其竞争对手而言,企业内部的优势 及其独特的竞争力。 Weakness(弱点):企业内部的
25、弱点。 Opportunities(机遇):在外部环境中,企业有怎样的机会。 Threat(威胁):企业的外部环境中存在怎样的威胁。 *对于一个想要实现可持续生存和发展的企业而言, 我个人认为,“未雨绸缪”始终要比“临阵磨枪”更胜 一筹。现在得过且过容易,然而,要想活得更好, 则必须活在未来。,组织层次的培训需求调查,培训应当在企业财力可负担的前提下,配合企业的整体发展战略、工作需要及员工需要,量力而行。 “流行什么就培训什么”不仅会造成巨大的人力、物力、 财力浪费,而且极有可能使培训成为企业的一种负担,甚至出现“自己忙了半天,却在帮别人做嫁衣”的尴尬局面。 操作程序: 汇总企业内各级各类员工
26、的培训需要; 需要分类并确定相应的优先级; 制定预算和拟定日程; 实施培训; 收集有关培训的反馈信息,拟订未来培训计划。,工作层次的需求分析,定义:按照企业职务工作标准和担当职务所需要的能力标准(职能标准),对各部门、各职务工作(岗位)状况,主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等,进行比较分析,以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作,进而确定工作培训的需求结构。 方法: 任务调查表法 访谈法 绩效评价法 观察法 工作描述书,基于绩效评价的 工作需求分析,V表示员工能够完成的工作 表示员工不必了解的工作 11.1,11.2等表示培训日期,基于工作任务的工作
27、需求分析,个体层次的需求分析,操作程序 找出培训需求; 排列培训需求; 列出发展途径; 撰写发展目标 方法 确定学习需要的知识网格 决定优先顺序的优先顺序网格 基于绩效诊断的绩效表现图 调查法 访谈法 技能与知识测验 基于工作胜任特征分析的关键事件法(CIT)和扩展的关键事件法(E-CIT),确定学习需要的知识网格,象限1:简单,象限2:相对直接,象限4:最难,象限3:相对较难,我知道,我不知道,我知道,我不知道,决定优先顺序的优先顺序网格,0,5,10,5,10,重要性,紧迫性,象限1: 重要 紧迫,象限2: 紧迫 不重要,象限3: 不紧迫 不重要,象限4: 重要 不紧迫,优先顺序=重要性紧
28、迫性,基于绩效诊断的绩效表现图,阶段1: 外部条件剖析,有利,不利,高,低,如鱼得水者,以勤补拙者,怀才不遇者,停滞不前者,浅尝辄止者,累 赘,中彩者,投机取巧者,阶段2: 个人努力剖析,阶段3: KSAO剖析,高,低,改善,激励,培训,基于胜任特征的个体需求分析 -关键事件法,操作步骤: 要求对某工作十分熟悉的人向工作分析人员描述近6至12个月中最能代表有效和无效工作行为的关键工作事件; 由任职者写下5个在该工作中他们最擅长的事件或描述一个在该工作中表现最出色的人的工作行为; 让任职者描述这些事件或行为的起因、行为后果以及是否在他的控制之下等信息; 在发生次数多少、重要性和操作需要的能力范围
29、三个方面评定每一个关键事件; 按性质划分关键事件。,基于胜任特征的个体需求分析 -关键事件法,简评: 集中于描述工作行为,既保证了可观察性和可测量性,又使工作分析结果同时包含工作的静态维度和动态特征。 收集有关工作关键事件并进行描述和归类非常耗时; CIT难以体现平均绩效的工作行为。,基于胜任特征的个体需求分析 -扩展的关键事件法,操作步骤: 确定工作所涉及的各个领域; 描述每个领域的关键事件; 让任职者指出工作行为的实际表现,发生的频率,操作的难度,重要性,高、中、低三个层次工作绩效的样例。,简评: 弥补了CIT缺少对平均工作绩效行为进行描述的缺陷。,员工个人培训需求分析实操,员工个人培训需
30、求分析实操,组织需要与个体需要的契合,总的需要,正当的,不正当的,合理的,不合理的,当前能解决的,当前不能解决的,依靠组织解决的,自己可能解决的,说服教育,批评教育,争取具体步骤,予以支持,讲清条件,您在培训方面做得怎样?,您是否认为自己的工作无人可以代替是件很光荣的事情? 您是否认为一旦您不在场,其他人就会不知所措,毫无方向感? 您是否认为自己根本没时间来培训别人? 您是否认为培训别人会威胁到自身的地位? 您是否认为如果不事必躬亲,任何工作就都不可能顺利进行? 您是否认为下属如果代理你的职权,他会受到其他下属的妒忌,甚至认为您偏心? 您是否认为如果对某个下属授权,会造成其他下属职权的缩减,或
31、形成对其他下属权利的侵犯,或造成局面失控? 您是否认为不需培训下属,如果需要某方面的人才,可以随时进行招聘?,促成培训需求的重要因素,下列因素出现时,培训很紧迫 顾客不满 内部混乱 士气低落 高消耗 低效率 效益下滑 其他因素:出勤率低、事故多、员工不满情绪高、 低质量的产品与服务,如何分析培训需求,需求分析,就是找出问题症结,需通过培训来加以解决。 一个具体的职务对职员在知识、能力、态度及行为规范等方面的要求与职员现存的知识、能力和态度之间存在差距,培训则是由这种差距需要而来。,如何分析培训需求,现代培训对以下两者之间差距的反应,比较与确定差距,如何分析培训需求,分析项目定义及表现描述,如何
32、分析培训需求,分析培训需求,就是进行差距(缺口)分析,如:,希望达到的技能水平,现有的技能水平,所需的培训水平 实例: 1、学习运用解决问题的技巧来加强管理才能 2、从个人努力转变为团队协作 3、使用现代化图形显示设备的能力 4、把打字速度提高到每分钟65个单词 5、学习布尔数据库搜寻技巧 6、掌握倾听意见的技巧以更好地理解雇员的忧虑 7、减少处理顾客投诉的时间,如何分析培训需求,四个原则技巧 分析培训需求,要把注意力集中在当前生存的问题,因此要注意几个问题: 1、注重培训可以解决的问题 培训是解决存在问题的首选办法 2、注重现状和需求,然后考虑如何通过培训来弥补缺口 如何解决问题 3、注重改
33、进业绩 是否需要改进工作以解决问题,没有问题,是否可以提高生产力以提高竞争,如何分析培训需求,四个原则技巧 4、注重简洁 把注意力放在培训可以解决的问题 抵制一次解决全部问题的诱惑 确定费用不大而又解决问题的培训方法 不要生搬硬套 把确定培训的需求分解为最小的因素 保证你所发现的所有需求为每一个有关人员所了解,普遍使用的需求分析类型及使用场合,培训开发系统运作图-培训经营过程与运作程序,计划制定,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训准备 谁培训(who) 在哪里培训(where) 培训时间(when),培训实施(how),培训实施,根据培训标准衡量 和比较培训效果,结果反馈,效果评估,
34、如何设计企业的培训预算 很多公司认为没有必要进行预算编制,导致培训随心而动、随意而施,造成无序、无效的结果。而那些进行了培训预算编制的公司,又大多数存在着多编、少编的情况,编得多了上层通不过,编得少了,到了年底,就捉襟见肘,周转不开了。如何准确地编制预算,这是我们所有培训管理人员都亟待解决的问题。,如何设计企业的培训预算 培训预算问题,不同的企业处理方式也不尽相同,一般而言有以下三种处理方式: 第一种方法:企业先制定培训计划,根据计划的要求推算出培训预算,然后再根据企业的实际承受能力,再对预算进行调整。,如何设计企业的培训预算 培训预算问题,不同的企业处理方式也不尽相同,一般而言有以下三种处理
35、方式: 第二种方法:企业事先划定培训预算的范围,比如按企业上年度纯利润的5计算,或者按人均1000元年计算等等,人力资源部门要根据企业既定的培训预算来制定培训计划。,对于第二种方法,主要是要确定培训预算的额度。这里给大家提供几种确定方法供参考。 比较法:参考同行业或优秀企业的培训预算 最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。首先是同行业企业培训预算的平均数据,培训经理可以与同行业中的同行关于培训预算问题进行一次沟通,相互了解一下对方企业的情况,然后取平均值(由于各企业的规模不同,建议取人均培训预算)。 另外,同行业优秀企业的培训预算数据也很重要,将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较,就可
36、以看出培训费用对企业发展的贡献。,比例法:以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 一般国际上的大公司,它们的培训费用支出占它们销售额的l3,最高的占7,当然这与所在的行业有关,如果是处在知识型的行业,那培训费就要多一点,像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。 而国内企业,这个比率一般要低得多,在市场竞争比较激烈的行业,如IT、家电,有些大企业培训费用能够占到销售额的2左右,一般规模在十几亿左右的民企,其培训费用大概就占总额的0205。,人均法:按员工平均培训费用计算培训预算 虽然在确定培训预算时,可能会采用人均培训预算的方式,但是在预算的分配时,往往不会人均平摊。有些企业会将70的培训费
37、用花在30的员工身上,甚至将80的费用用于10-20人员的培训。 企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜,这样是合适的。因为很多企业中80的效益是由20的员工带来的。 这种培训预算的不平均性,可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时,最好以部门或培训项目来分配,人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。,推算法:根据企业培训的历史数据 这种方法适用于已有多年培训经验的公司,制定预算额度时可参考上一年或前几年的培训预算,根据现实情况,做一些局部调整即可。 培训预算额度按照上述方法确定以后,培训部门就可以依此制定培训计划了。,如何设计企业的培训预算 培训预算问题,不同的企业处理方
38、式也不尽相同,一般而言有以下三种处理方式: 第三种方法:企业事先划定人力资源部门全年的费用总额,费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。 这种方法,即由人力资源部自行确定预算额度。因为人力资源部总费用是确定的,由部门内部自行分配各项工作费用,所以这种方法易于掌握,这里就不再赘言了。,培训设计,前提假设: 问题需要而且可以通过培训来解决。 培训设计过程: 建立培训目标; 确定受训者与目标间的差异; 决定实施战略; 决定对培训效果的评价方法; 确定所需的资源; 建立项目计划和预算。,课程的设置和开发,课程设置
39、:用现成的课程满足培训需求的过程 课程开发:根据培训需求,组织撰写新课程的过程 课程设置时可充分挖掘课程来源,如跟外界进行 共享、交换、借鉴、购买 等。 课程开发要考虑开发能力、时期的适宜性、成本、 讲师的水平、预想效果等因素。,-何谓课程设置和开发?,原则: 将焦点集中在培训可以解决的问题上,不要指望通过培训解决企业存在的所有问题; 培训设计应能消饵现状和需求间的差距; 注重业绩改进, 以尽可能少的投入创造更大的财富; 注意综合权衡时间、资源和需求之间的关系,力求简洁、高效; 内容选择应以培训对象为中心,以最终培训目标为准绳。,课程的设置和开发,设计培训课程 (一)培训课程的设计程序,(二)
40、课程设计准则,(1)课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标,来避免课程计划的分散,保证培训课程的整体性。 (2)应设计有固定与机动两种形式的课程。培训应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些固定的课程作为核心课,而且为了满足其新的需要和兴趣,还应开设一些可能是临时加设的机动课程,使培训课程不致沉闷老套。 (3)课程应照顾学员中大多数人的需求。课程设计应当尽力提供能使各种学员感兴趣的课程。 (4)可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求,就必须根据其可操作性,否则只会空对空,贻害无穷。 (5)课程设计要密切联系组织与员工实际。那种为时髦而设立的对组织、员工并无实质帮助的
41、课程应坚决删除。 (6)课程的讲师要慎重选择。再时兴、有用的课程也会因拙劣的教师而一无是处,因此,如果财力充沛,就决不要在这个方面吝惜金钱,因为优秀教师的回报是迅速而显著的,培训什么?,知识培训,技能培训,态度培训,心理培训,观念培训,由表及里,所谓“三分法”, 是指将培训划分为技术技能培训、人际关系能力培训和解决问题的能力培训; 所谓“五分法” 是指将培训划分为知识培训、技能培训、态度培训、思维培训和心理培训五种类型。,-课程开发的模式,STEP1:有效性考察(目的/必要性/阻碍因素) STEP2:需求调查(调查计划/差距调查) STEP3:分析(对象、业务、内容分析) STEP4:课程设计
42、(科目明细/教学大纲/日程) STEP5:开发实施(教材、教案、教辅材开发及评价) STEP6:试验(审批/结果报告) STEP7:实施(专家评价),课程开发的七个步骤,高层管理人员培训,培训目标: 前瞻性、创业精神、指挥领导能力、决策能力、商 业道德和法律。 培训内容: 1. 国内经济和政治; 2. 全球经济和政治; 3. 竞争与企业发展战略 4. 资本市场发展和运作 5. 财务报表和财务控制 6. 国内、国际市场营销 7. 组织行为和领导艺术 8. 创业管理 9. 投资项目效益评价 10. 企业社会责任和商法 设计原则:即时,培训要求: 注意创新精神、责任感和使命感的培养; 强化以生产力和
43、经营成果的提高为目的,培养创造利润的思想观念;,高层管理人员培训,中层管理人员培训,培训目标: 专业知识更新、职能部门管理和沟通能力、制订工作计划、合作精神、职业道德。 培训内容: 1. 各职能部门专业知识的变化 2. 规定和监视群体水平上的绩效指数 3.部门工作计划的制订和实施 4.设计和实施支持合作行为的奖励系统 5.部门间的协调和沟通 6.设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统 设计原则:即时、实用,培训目标: 领导能力、管理能力、组织协调能力、丰富的想象力、敏锐的观察力、知识和工作技能、诚实公正的人品。 培训内容: 1. 各职能部门的专业知识; 2. 基本的监督 3. 激励 4. 合
44、作精神 5. 职业道德 6. 领导艺术 7. 职业生涯规划 8.绩效反馈 设计原则:理论联系实际,中层管理人员培训,基层管理人员培训,培训目标: 领导能力、管理能力、组织协调能力、丰富的想象 力、敏锐的观察力、知识和工作技能、诚实公正的人 品。 培训内容: 1. 各职能部门的专业知识; 2. 基本的监督 3. 激励 4. 合作精神 5. 职业道德 6. 领导艺术 7. 职业生涯规划 8.绩效反馈 设计原则:理论联系实际,台湾三类管理人员培训课程比较,工程技术人员及专业人员培训,培训目标: 适应知识总量迅速增加、知识陈旧周期加快以及高度分化与高度综合并行的科学技术发展趋势,以知识面拓展、人际技能
45、提升和增进对一线运营的实际了解为核心的课程设计。,入职培训的分类: 上岗前的集中培训 上岗后的分散培训 职务能力培训 入职培训的方式: 企业自我培训 入门模拟培训:几天至几周,适于流动频繁的工 作和人员需求不断增加的工种。 委托代培 实习培训,新员工入职培训,上岗前的集中培训(着眼于企业文化和形象的宣传): 通过企业的历史、产品和服务介绍,来帮助新员工了解企业,培训员工的认同感,树立员工企业人的意识。 通过让雇员参观公司设施、向其介绍其他部门的关键组织成员、介绍同一部门内的同事、讨论该雇员的工作责任和经理对其绩效的期望以及公司政策和程序的介绍,来达到消除员工对新工作的畏惧心理,让他们对工作产生
46、兴趣;此外,在待人接物上,要使员工清楚作为企业一员应遵守哪些行为准则,包括汇报工作、联络事情、谈吐方式、待人态度等各个方面。 了解新员工在想些什么,想知道些什么。可让其谈谈对新岗位有何看法,希望企业能提供什么样的工作环境等。,新员工入职培训,上岗后的分散培训(着眼于基本素质): 让新员工进一步了解公司的经营理念、方针、发展计划、战略目标等; 培养新老员工之间的亲切感,加强团结合作、相互协调精神的教育; 说明作为本部门职工的注意要点:谈吐、服装、精神面貌等,培养新员工良好的工作习惯,如按时上下班,注意保持桌面整洁、文件保管、外出报告、安全防范等; 通过组织联谊活动,增强新员工对集体意识的认识。,
47、新员工入职培训,上岗后分散培训注意事项: 确立新员工培训的步骤、方法; 认识新员工的优点,针对其特长安排工作。在其开展工作前,先示范、答疑,再让本人去实践,表扬为主,批评为辅; 协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯; 不仅注重结果,还要注意工作过程、方式方法,先求质量后求数量; 让新员工了解工作的严格性,不折不扣地执行上级意图; 培训员工的时间观念,尽量不给别人增添麻烦。,新员工入职培训,职务能力培训: 可分为适应性培训和规范化培训两种形式; 适应性培训又可分为先培训,后上岗、换岗培训、应急培训、提高培训、达标培训、一事一训等6种形式; 规范化培训实际指的是资格认证培训。,新员工入职培训,何谓培训计划 所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录,它是从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容(What)等的预先系统设定。 培训计划必须满足组织及员工两方面的需求,兼顾组织资源
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