企业文档BYD企业年度培训计划制定与培训体系建设【企业管理文档】.ppt
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1、企业年度培训计划制定与培训体系建设,主讲:廖衍明 2009-11-20 北京,培训体系的9大子系统,培训体系能速成吗?,体现专业 VS 体现价值,两手抓,两手都要硬,模块一:企业年度培训需求的采集、分析与整理,培训需求分析的三个层次,组织分析,个人分析,什么是组织分析?,组织分析帮助培训内容反映企业战略,什么是工作分析,岗位 工作标准、任职条件的分析 专业知识要求 能力要求 技能要求,传统需求分析基础:胜任力模型,能力辞典的设计,需求分析方法一:动静态需求,动态需求,静态培训需求:是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程,它是针对组织和岗位要求而产生的,是与岗位同时存在的 注意:静态需
2、求与人无关,动静态需求管理基本逻辑,静态需求,个性化处理,动态需求,增加特别需求,免除不必要的需求,动静态需求管理案例,入职培训 产品知识 时间管理 表述技巧 销售技巧 零售管理 团队建设 拓展关键客户,入职培训 产品知识 时间管理 零售管理 团队建设 拓展关键客户 管理技巧,业务代表的静态需求,刘翔的动态需求,免除,增加:管理技巧,静态需求计算实例,请计算:人均需求小时,各类、各职位人均需求小时,静态需求计算实例,静态需求计算实例,动静态需求分析练习,请根据你公司的人员状况,挑选四个职位并计算他们的培训需求并进行量化(课时数,职位人数,各课程的需求,各职位的需求总数,平均数及总平均数。提示:
3、矩阵式排出) 注意: 只挑四门课程(选自三类课程类型) 画出人均需求小时曲线及课程类型需求比重图 制定你公司的培训策略,并注意结果要与策略匹配 时间允许时请将两者调整到一致,需求分析方法二:学习路径图,绘制学习路径图的步骤,从能力字典中选出你认为对此岗位最重要的7-8项能力 将这些能力由最重要到最不重要依次从上到下排列 在5级技能评估的区域将相关能力训练时间排上去 在最底部贯穿一条企业文化和价值观的培训线,什么是个人分析,发现个人现有状况与应有状况的差距,决定谁应该培训及接受什么培训 个人分析的主要依据 个人绩效考核结果 员工自评表 知识技能测验成绩 员工上级评价,常规分析方法的尴尬,需求分析
4、方法三:STT,案例研讨,公司目前的会议都是比较失败的,员工们根本就不遵守纪律,迟到情况严重,在做报告的时候也没什么重点,明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话,有的人叽叽呱呱的说个不停,但是既看不到什么建设性的意见,也没有什么数据依据,凭想象乱说一气,由于各个部门之间在会议上难免会有牵扯,所以有的人才说了一两句话,就会有人出来反驳,每次会议最后基本上都陷入扯皮,不欢而散,当然也形不成什么结论。可能关键原因还是这些人都不敢坚持主见,所以最后问题处理还是领导说了算,基本情况就是这样了,可口可乐销售人员培训需求分析,早晨,在可口可乐销售中心对销售人员进行当天的工作布置以及召开相
5、关的激励会议 收集整理当天要用的有关物品清单、产品手册等 按照布置的线路出访,最常用的交通工具是自行车 走访每一个客户,通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等 协助零售商整理货架,清点可口可乐的产品 协助零售商整理招贴、布置相关促销活动,记录新的订单、并解决零售商遇到的问题 返回可口可乐的区域销售中心 向上级机构下订单,确保第二天货物可以送达零售商,可口可乐销售人员培训需求分析,心智地图带来的理解差异,删除,归纳,扭曲,STT因果线制图法,用 他人的地图 来描述 自己的思想,培训需求调查的方法,申报法 问卷法 面谈法 任务分析法 绩效面谈法 查阅工作说明书 观察法,培训需求常见的三种分析方法,
6、组织发展角度 岗位与业绩角度 员工职业发展角度,弄清自己的目的 是进行需求分析的前提,需求调查与培训规划的关系,专业价值,培训需求调查分析报告基本结构,培训需求调查问卷基本元素 满意度、时长、频率、时间、培训形式、主题、企业问题、岗位工作问题、个人发展问题、培训建议 培训需求调查问卷进阶元素 个人出资承受力、 管理者对下属培训需求 的期望 其他类型:测评型,如何通过授权完成培训需求的采集,指导部门管理者召开部门级会议 部门培训需求调查表样本,模块二:如何合理调配培训资源,培训预算,3年规划 年度预算-行动计划 与各部门的广泛沟通 与管理层的沟通 相关的资料信息 各部门的人头数 培训百分比(参考
7、值1.5-3.5%),预算控制,计划及实施 全年计划:预算的实施 半年计划:预算的实施及调整 月度计划:预算的实施及调整,并落实具体的行动,培训需求 VS 培训预算,培训需求,年度培训预算,需求排序,设定各课程覆盖率目标,培训预算参考数据,企业培训课程库的建设,岗前培训课程库 在岗培训课程库 脱岗内部培训课程库 外派培训课程库,如何运用STT快速建立课程体系,STT三线评判图,高效完成课程库建设的思路:OPL,Any Time Any Topic Any Body Any Way Any Where,运用STT方法实现内部课程的标准化,案例(图、文、研讨、影片等) 故事、互动,结论、观点、 模
8、型,工具,演练、点评、确认成果,培训部门在内部课程体系建设中的地位,资源管理者 培训组织者 培训效果体现的支持者 培训是管理的辅助手段,软硬技能培训的区别与规划方法,外部培训能做什么?,光碟 沙龙活动 串讲 公开课 外聘内训 考察,外聘讲师的市场现状及应对技巧,正确看待上门访 谈与试讲 拿大纲看什么? 拿课件看什么? 拿视频看什么? 向培训公司问什么?,让培训公司为自己提供真正的服务,课前调研设计(通用理论 VS 个性化解决) 案例搜集 课中投诉渠道:助理 考试与复训,与外聘专家的沟通技巧,要求课前访谈 提前向专家提供案例 让专家清晰了解高层期望 专家应当认识培训现场的重要高层,模块三:年度培
9、训规划的制作,规划与计划的区别,培训规划的对象,培训规划案的三大要求,培训规划案的基本结构,工作总结 企业现状 组织层面需求分析 其他需求分析 培训具体安排,MRP,Middle Range Plan,是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测,07,08,09,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,企业内部可借鉴的培训形式,光碟 户外拓展 分享会 班前会 班后会 名家讲坛 案例研讨,读书会 研究小组 内刊讨论 项目式培训 E-Learning,培训需求到培训计划的转划,由简到繁-识别跨部门培训需求 再由繁到简-整
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