因果关系图模型.ppt
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1、一、管理工具名称,因果关系图,二、基本介绍,基本概念: 因果图是由管理大师石川馨先生所发明出来的,故又名石川图。因果图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“Ishikawa”或者“鱼骨图”。 问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时,鱼骨图也用在生产中,用来形象地表示生产车间的流程。 工具用途: 能简洁表达复杂系统中各变量之间的相互影响和相互作用关系 可以明确确定出系统动
2、态模型的范围 可以更容易实现系统分析人员和决策人员之间的交流 工具出处: 根据麦肯锡、毕博等咨询公司资料整理 整体或部分运用于江苏药业公司 创新点:结合企业战略分解,更具有实操性。 创新背景:为更好地目标进行分解,不遗漏不交叉。,三、管理工具操作介绍(在企业战略目标分解过程中的应用为例),说明:、Y、Z仅为代码,因果关系图,2)原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么”来写),3)对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善”来写),因果图的三种类型,因果图的制作,制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。,1)分析问题原因结构,针对问题点,选择层别方法,按头脑风暴分别
3、对各层别类别找出所有可能原因(因素),1)整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系),因果关系图,分析选取重要因素,检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确,分析要点:,1)确定大要因(大骨)时,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;,2)大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如不良);,3)脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;,4)中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;,因果关
4、系图,5)如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。),鱼骨图绘制过程,1)填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨,2)画出大骨,填写大要因,3)画出中骨、小骨,填写中小要因,4)用特殊符号标识重要因素,绘制要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行,因果图使用步骤,1)查找要解决的问题;,因果关系图,3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;,4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;,5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;,6)拿出任何
5、一个问题,研究为什么会产生这样的问题?,7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);,8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。,2)把问题写在鱼骨的头上;,进行目标分解,项目 分解,将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。 降低成本:降低生产成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本等等; 员工培训:新员工培训、员工岗前培训、在岗培训等等;,管理五大职能 分解,根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解 员工培训:培训计划制定、实施、过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等; 规范化建设
6、:规范化建设计划、计划执行、结果反馈等小目标;,PDCA 分解,利用“计划执行检查反馈分析改进”循环分解公司目标 财务预算:财务预算、预算执行、预算控制和预算分析等环节; 营销渠道建设:目标渠道规划、渠道建设规划执行、渠道建设情况分析等环节;,关键事件 分解,当某些目标很难用上述几种方法分解或分解上到位的时候,可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制 IS09001体系导人就可以用外界咨询结构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外审通过等几个关键事件来控制;,四、操作要领与经验,必须关注如下操作要领,1)脱离实际的夸大 在分解过程中,往往由于目标分解者对目标不清楚,故意夸大目标,
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