2019【培训课件】研发项目管理.ppt
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1、研发项目管理,http:/ 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识,研发项目管理,http:/ 例如: 研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革; 设计新的电话机; 建造大楼或设施; 贯彻政府机关的行动; 执行新的业务程序或过程。,http:/ 具有具体的开始和结束日期 用合同、任务书或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实
2、现,http:/ 2、选代表向其他小组介绍你们的项目; 3、写下项目的名称; 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。,http:/ 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡: 范围、时间、成本和质量; 具有不同要求和期望的投资者; 已识别需求及潜在需求(期望)。,http:/ 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络,http:/ 对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理 组织及人员目标的不同 组织适应于快速变化环境的困难 创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准,以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发
3、展工作 2、不确定性工作起主导作用,http:/ 是否获得领导的积极支持; 项目的组织是否健全、稳定; 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道; 是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制; 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围; 项目经理PM的经验;,http:/ 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力,http:/ 明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 怎样对上级有效的汇报 怎样对下级明确的指示 怎样与各层人员有效的沟通,
4、http:/ 集成产品开发流程的概念:,80年代开始,并行工程开始得到应用,通过改进产品开发流程,使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素,达到缩短产品开发周期,提高产品质量,降低产品开发成本,从而增强企业竞争能力的目标。 高效产品开发流程的精髓,强调产品开发不仅是研发人员的职责,而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门协作的跨部门流程,产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上。,http:/ 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责,对事负责而不是对人负责,http:/ 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研 调研过程中,应
5、该充分利用资源共享的平台,与各职能部门及分支机构进行信息的交流,同时要咨询相关专家的意见,而不要单单利用个人的力量去闯荡。,http:/ 当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案,该产品生产困难或较难发挥公司总体研发能力,但该项目有可能成为市场新的增长点或与公司战略相符,这时该项目可进入预研阶段。 预研的目的 通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节(全流程)上运作做出评估或对存在的技术/非技术难点寻找解决方法,以减少公司开发该项目的风险。,http:/ 项目进入预研后,由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因素,草拟预研组人员名
6、单并报请相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问题性质等因素制订预研的“目标计划”,并以“预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究,并取得阶段性成果,最后由相关组织(专家组)对阶段成果进行评审,决定是否转立项或继续预研。,http:/ 1、项目经理从思想上充分认识到市场可行性分析的重要性,客观、现实地分析市场,而不应过与乐观或简单应付 2、立项之前应多方面收集新产品的各种信息(包括已有厂家情况和市场总体情况) 3、对待立项产品未来发展趋势的预测和分析,http:/ 当产品市场推介到一定程度,产品有了雏形之后,客户可能会意识到新的需求 看到样机时,客
7、户知道他们想要什么 要认真地考虑客户需求- 如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用,则该产品可被视为一个失败的产品。,http:/ 1.1预研项目提案 1.2预研项目风险 1.3建议 2项目背景和必要性 2.1项目背景 2.2项目必要性 2.3财经可行性 3预研目标 3.1预研目标、主要技术指标和参数 3.2预研产品规格及性能 4技术可行性 4.1项目的基本内容 4.2公司内可利用的相关技术资源 4.3关键技术及解决方案 4.4阶段评审、测试验收标准和方法 4.5技术风险分析及防范措施,5知识产权可行性 5.1国内外技术及标准跟踪研究 5.2专利技术情报的全面检索与充分利用
8、5.3关键技术知识产权保护策略 6市场可行性 7经济可行性 8预研项目计划 8.1项目工作任务和时间安排 8.2项目所需的人、财、物、信息等资源 8.3项目总预算和分阶段预算 8.4阶段划分、评审及测试验收 8.5计划风险分析及防范措 9其它,http:/ 不注重客户,人们强烈忠诚于自己的部门,而不是项目或客户;但减少了重复工作,有专业化的好处。 项目型组织结构 成本低效,项目间缺乏知识信息交流;但能控制资源,对客户高度负责。 矩阵式组织结构,三、项目组建,http:/ 组织中存在“两个上级”系统 双重评价系统与控制系统 各层次人员各有其独特的重要作用 职能部门往往有双重领导责任,三、项目组建
9、,http:/ 有利于加强责任制 有利于充分利用技术部门的人力与物力 有利于员工的专业增长 有利于扩展员工的知识面与眼界 易于适应工作任务与客观需要的变化 有助于效益的提高 有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策,三、项目组建,http:/ 为保持两个系统之间的平衡,需要管理上进行不断的调整 需要在管理上不懈努力,以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生会创造信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 由于距离远、语言、时间、文化等相去太远,这种混乱与矛盾也不易处理和解决,三、项目组建,http:/ 两个系统的经理在制订计划要协商进行,包括计划的调整
10、和人员的变动应相互周知 考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 项目经理对项目的全流程负责 两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求,三、项目组建,http:/ 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选,熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点,了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通,http:/ 1、领导能力 2、人员开发能力 3、沟通技巧 4、人际交往能力 5、处理压力的能力 6、解决问题的能力 7、管理时间的能力,http:/ 1、获取经验 2、寻求别人的反应 3、自我批评
11、总结,改正错误 4、与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 5、参加培训项目 6、参加组织团体 7、阅读 8、参加自愿活动,http:/ 2、确定项目经理; 3、发表。,三、项目组建,http:/ 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性(Measurable) 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性(Achievable) 在规定的时间内,最终目标是否合理,能够实现? 相关性(Relevant) 最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去? 可跟踪性(Time-Bound) 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗?,http:/ 我们为什么要做它? 它将与什
12、么时候完成? 需要哪些资源? 如何评估它的效果? 项目在哪里完成?,http:/ 各组写出自己项目的目标,派一名代表上台讲述。,http:/ 压力自上而下充分传递 提高团队工作效率 明确职责 2、计划是走向目标的诺言 确定工作总目标 控制开发进程 计划是工作的指南针,http:/ 工作得以量化 获得关键路径 合理地调配资源 清晰地反映产品状态信息 4、计划是实现成功的保证 规范开发活动 约束和协调的依据 问题的预警与防范,http:/ 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。,http:/ 是否包含了版本及所
13、有特性的计划; 是否全流程的计划(硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等); 是否产品卖出去的计划(资料、宣传、操作指导等); 层次性: 是否根据产品的特点进行了分层; 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周; 各层次之间配合关系是否明确; 特性是否归类 合理性: 计划进度是否符合市场需求; 技术难度及解决情况是否支撑; 资源需求是否合理; 资源需求是否可以保证; 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理; 关键物料的货期是否影响计划; 是否符合流程; 是否设置了关键路径和里程碑; 每个活动是否有结束的标志。,http:/ Breakdown Structure),主要原理是:将任务逐
14、级分解直至个人,在矩阵中体现为:先确定横向有多少结点,再将每一结点任务逐渐细化直到个人,工作分解图(WBS)实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元,这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元,从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。,http:/ 1、将大系统变成具体的小工作单元,使复杂简单,难以预测易于预测,难以控制易于控制 2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础 3、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解,特别是对应做的工作有了更为透彻的概念 4、便于了解整个项目开发系统的结构,便于
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