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1、如何做好一线生产主管,http:/ 1、开放的心态; 2、记录的好坏; 3、参与讨论,多提问; 4、回去一定要用。,http:/ 一 单 元,一线生产主管的角色与职责,http:/ 职责与作用:,1、生产现场员工的调配与管理。 2、生产现场工作秩序的维持与管理。 3、生产产品质量的控制与管理。 4、生产效率的提高和生产成本的降低。 5、工业安全的维护和5S活动的推进。 6、员工士气的激励和提升。,http:/ 的利益共同点。 要多管闲事,干活多,学得多,进步多,收入多。 敬业要到位“一竿子扦到底“,关健时候“沉下去”。 服从,让上司重用你的前提, 谦虚低调,夹着尾巴做人,以公司利益为重。 积极
2、向上:遇到困难往前迈一步,不要往后退一步。 积累打造成功:每天/月进步/学习一点点。,http:/ 及管理幅度,没有标准的管理层别/幅度, 合适的就是最好的。 若员工的自觉自发性越高, 管理幅度就会越宽。 管理层别/幅度应随情况、时间的改变 而改变。,http:/ 必须管理之事项,Q(Quality) 质 量; C(Cost) 成 本; D(Delivery)交 期/效 率; M(Morale) 士 气; S(Safety) 安 全;,http:/ FQC不良率,外观不良率 C:制损率,辅耗材消耗,标准工时, 其它预算 D:生产效率,工厂效率,停工次数(本部原 因/外部原因)。交货准确率 M:
3、目标达成率,员工投诉件数, 员工离职率(每月) S:惊吓事件发生率,安全事故发生率,http:/ 用“二八原则”抓住重点跟催事项。 督导过程是发现问题,解决问题的过程。 督导过程是帮助下属培育下属的过程。 督导过程是提高自已管理和技能 能力的过程。,http:/ (2)有良好的工作心态(工作中不带个人情绪)、 工作作风,能关心下属、体贴员工、理解员工、 培养员工。 (3)能以身作则,工作认真负责,有较强的责任心和 敬业精神,能经常和员工保持良好的沟通。 (4)有较强的组织协调能力、号召力,能调动每个 成员的力量,保质保量完成每天的工作任务。 (5)奖罚分明,对事不对人,敢管敢抓,能有效的 激励
4、下属。,http:/ 能调动员工的工作积极性。 身先士卒,严于律己,宽以待人,对员工犯的错误能给予一定的宽容。(对下属不良行为能及时帮助其改正,在技术上能多加指导)。 有过硬的技术专长。 是每天战斗中的优秀指挥官,又是迎难而上的排头兵。 能了解班员工的特长,善于合理调配工作, 用人所长。,http:/ 二 单 元,现场改善之一 5S专题,http:/ 整理(SEIRI):区分有用与无用物品,将无用的去除; 整顿(SEITON):将有用的物品放好、标示 清扫(SEISO):清除工作场所的脏物,彻底清除工 作场所的垃圾、灰尘和污迹 清洁(SEIKETSU):维持以上3S的成果,持续推行 3S并使之
5、规范化、制度化,保持工作场所干净整洁 素养(SHITSUKE):养成从事5S工作之习惯,使之 成为日常工作中的自觉性为。习惯决定性格决定命运。,http:/ 1、提升企业形象 2、提升员工归属感 3、减少浪费 4、安全有保障 5、效率提升 6、品质有保障,http:/ 讲,天天讲 5S的最高境界是在企业中成为一种宗教 工作越忙越须要作5S,否则会更忙 乱才忙,忙更乱,越忙越乱,越乱越忙, 恶性循环,http:/ 行动快速果断,当断不断,反受其乱 废弃的决心: 不能用,不再使用的物品 无用物 很少用(1个月以上)的物品 放储存室 经常用(每天/周用)的物品 放工作场所,http:/ 1、作价卖掉
6、 2、转其他部门用 3、修理修复 4、废弃处理 判定是其使用价值(现在和可预见的将来)残值,并非是购买时价值(费用) 建立一套无用物品废弃的程序(由谁提出,谁批准),http:/ 把必要的东西留下来,依规定的位置整齐 摆放,加以标记。 三定原则:定物、定位 合适的位置。位置固定,据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新分配、按类别按出货频率;按类别按重量),定量(合适的数量。不影响工作的前提下,越少越好JIT,合适的时间、合适的数量),http:/ 走道、通道有明显标识。 标识的两个问题: 1、物品放在哪里? 2、这是什么场所? 生产区、检查区、物品存放区、通道。,http:/
7、 工作场所一目了然; 消除找寻物品的时间; 整整齐齐的工作环境; 消除过多的积压物品。 注意:这是提高效率的基础。 效果: 1)要用的东西随即可取得; 2)不光是使用者知道,其它的人也能 一目了然;,http:/ 工作场所(看得见和看不见的地方) 彻底清扫,问题点的发现和解决 机器设备彻底清理,清扫即点检(TPM) 水、电、气的彻底检查,即时发现即时处理 问题点:需很多工时、他人协助、投资等原因所限、 难对付的问题点 点检:对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝,http:/ 稳定品质 减少工业伤害 做法: 1)清扫从地面到墙板到天花板所有物品; 2)机器工具彻底清理; 3)发现脏污问题;
8、4)杜绝污染源 污染源对环境产生液体、粉尘、 刺激气体、噪声的发生场所 领导者带头来做。,http:/ 整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。 所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。 谁使用谁负责 将整理、整顿、清扫的实施内容标准化 (特别是发现问题 解决问题 标准化) 标准化:做事情的最佳方法。对最正确、最经济、 最有效率的工作方法文件化。,http:/ 保持场所,设备等的清洁) 运作手法: 1)红牌作战; 2)目视管理。 3)查检表。,http:/ 持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作 制定员工行为规范,使员工养成良好习惯 不断对员工进行培训 培养自觉、自主、自立“三自”型员工。 培
9、养员工的品质/问题/改善意识 手段:奖惩结合(飞亚厂的例子),http:/ 培养好习惯,遵守规则的员工; 营造团队精神。 一切活动都靠人,假如人缺乏遵守规则的习 惯,或者缺乏自动自发的精神,推行5S易于 流于形式,不易持续。 5S的最终目的培养员工良好的习惯。,http:/ 三 单 元,现场改善之二 如何消除浪费,http:/ 每天在“烧”钱?,成员仪容不整:有损形象,影响士气,易生危险,不易识别; 设备布置不合理:半成品数目大,增加搬运,无效作业; 设备保养不当:易生故障,增加修理成本,影响品质; 物品随意摆放:易混料,寻找花时间,易成呆料; 通道不畅:作业不畅,易生危险,增加搬运。,企业存
10、在的现象,http:/ 尽管是增加价值的活动,所用的资源 超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。,什么是浪费?,http:/ 过分加工的浪费, 动作的浪费, 搬运的浪费, 库存(含中间在制品)的浪费, 制造过多(早)的浪费(最大), 等待的浪费, 管理的浪费.,http:/ 转身角度大 单手空闲 移动中变换“状态” 作业动作停止 不明技巧 动作太大 伸背动作 左右手交换 弯腰动作 步行多 重复不必要的动作,常见的12中动作浪费,http:/ 所谓管理是指问题发生后, 管理人员事后想办法补救的浪费。 科学的管理是事先有预见、有规划, 在事情推进过程中有管理控制。,http:/ 为了找出真因,当问题
11、发生时, 不应过份考虑惩罚人。 要创根问底,连问数个为什么,才能找出真因。 现场人员最易找出真因。 找出真因需要一些方法。,http:/ 防 发 生,决定目的 目标,决定达成 目标的方法,教育、训练,工 作 实 施,检查原因,定期以 结果来检讨,处 置,计 划,调 查,实 施,http:/ 掌握顾客要求。 预测未来趋势或条件的变化。 考量公司现状、技术水准、制程能力。 明确方针、目的、目标值及管理基准值 P2:决定达成目标的方法 究明因果关系,汇总、分析、判断、掌握主要原因 依重要原因,制定达成目标的方案。 多角度评估各方案,选定最适者。 拟定计划,以5W1H予以整合,并对“如何做”订定相关标
12、准。 订计划须让相关人员参与。,http:/ 主管有教育部属之责任。 避免命令、要求等强制性手段。 知其然也知其所以然之宣道,以策动其责任感及内发性动机。 以5W1H方式系统化教育,并使其了解计划的整体及实施作业的相关标 准。 D2:工作实施 “贯测实施”意志的传达。 确实依标准实施作业的决心,实施有困难或有更好的方法,鼓励提出。 命令下达一次完成且要明确。 适当授权。收集有关数据。,http:/ 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。 管理者经常巡视现场,若过程与计划有差异,应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因。 C2:定期以结果来查检 结果以数据与目标值(或管理基准值)来比较。 应
13、用统计分析,发掘潜在问题及真因。 见树见林。,http:/ 针对结果以调整、应变方式改正结果, 除去不良现象。 治标,经常很忙,但结果仍不稳定, 无法做好品质保证。 须掌握时效。 A2:再发防止措施 除去真因,使同一原因,不发生第二次。 治本,横向作水平展开,纵向作源流管理。 与标准化、愚巧法结合。 。,http:/ 四 单 元,现场人员的人际关系 与团队训练,http:/ 从别人身上强取所需。 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心,以获得自己所欲的东西。 以“站在公平、对待条件上的”与人交往,既能给予对方所需要的,亦能从对方获得自己所需。 所谓良好的人际关系,就是指能与别人和乐相处
14、而无损于自己和他人的自我的种艺术。,http:/ 妥善管理自己情绪的能力 了解别人情绪的能力 自我启发和激励的能力 人际关系互动管理能力,EQ的五大定义,http:/ 个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中,不称职的占10%,人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查,人际关系好的人平均年薪比优等生高15%,比劣等生高33%,http:/ 最易让人理辞。 伪专家:将简单的问题复杂化。 真专家:将复杂的问题简单化。 案例:三分钟自动断线的电话设置。 某外企的一页纸规则。,htt
15、p:/ 自己 B 与自己最亲的人 C 自己最爱的人,http:/ 人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要,同时常希望 自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我”,http:/ 微笑,发自内心的微笑 态度殷勤有礼,礼多人不怪, 切记三字经:谢谢,对不起,请! 待人热诚,热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动,自信的人才能获得别人的信任 注视对方,并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受(你对他有好印象),http:/ 最优秀的向上沟通是想办
16、法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上,而不是放在自己头上 要理解上司,有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内,可能会变为不正确 有时因时机不成熟,上司会将你的正确看法“冷藏”,你必须有耐心等待,http:/ “管理期望”管理上司对你的期望 多汇报注意上司的不安全感 多沟通主动让上司了解你 多称赞上司也需要激励,http:/ 2、谁都有理 3、开放式思维,http:/ 换位思考是克服人性的弱点。 换位思考是日常生活常识。 换位思考须在企业中形成一种氛围。 换位思考须从我做起,从现在做起。 换位思考案例:,http:/ 多了解
17、其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些, 对其他部门要求松一些 从自己做起,从现在做起,http:/ 倾听下属的声音,随时表扬激励下属 关注下属的进步,适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确,http:/ 与 批评,场合:人越多越好 人越少越好 情绪:平和时 平和时 时机:越及时越好 原因:越清楚越具体越好,http:/ “牧师布道的故事”。 间接的说服有时更有效, 通过“第三者” 说服必须简单扼要。 书面批评更有效。 说服的场合必须舒适和安静。,http:/ 妻 5 大 法 则,1、太
18、太不会错; 2、如果太太错,一定是我看错; 3、如果不是我看错,也一定是因为我的错才 造成她的错; 4、如果认为太太不会错; 5、你的日子一定过得很不错。,http:/ 2、如果上司同事部属错,一定是我看错; 3、如果不是我看错,也一定是因为我的错才造成他的错; 4、如果认为上司同事部属不会错; 5、你的日子一定过得很不错。,http:/ 注意沟通,建立共识,重视沟通讨论: 管理是借助他人自发性的协助和努力,以达到预先设定的目的。恐吓,报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中,只有“建立共识”能起到很好的效果。 尽可解以体谅的心态来看人: 以不否认,体谅的心态来看人,通常都令发现每个人的特点和
19、价值。,http:/ 创造轻松愉快的工作环境,防患于未然:苏州教堂中牧师的布道故事。 愉快的工作环境会使员工情绪平稳,减少矛盾注意观察员工的情绪变化,发现预兆,立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。 对不同性格的部属用不同的方法去沟通,多关注他们,多倾听他们的意见。,http:/ 培养下属的团队意识,对公司认可程度决定员工的团队意识。 缺乏团队意识及是企业组工作无法顺利进行的最在原因。 包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。 设定共同的目标,尽量让团队内每一个人参与。 公平的分派任务和报酬,有福同享,有难同当。,http:/ 是“我们的”目标。 各负其责:每人明白自己的角色,避免角色冲突 和重
20、叠。 强烈参与:汇聚的力量是不可估量的。 相互倾向:真诚的倾听表现的是互相尊重。 畅所欲言:用“头脑风暴法”群策群力。 团结互相:主动求助/帮助,开放的心胸 互相接纳。 互相认同:不要互不服气/买帐。,http:/ 五 单 元,一线主管 如何培养 部属员工,http:/ 励 理 论,激励保健因子理论 激励因子:成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。 保健因子:监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。 X理论 Y理论 Z理论,http:/ 人重视我,我自重 人爱我,我自爱 比马龙效应的基本推论: 推论1:有高度工作期望价值则工作表现会较佳,反之则较差。 推论2:对工作喜
21、好的人则工作表现也较佳,反之则较差。,http:/ 推论3:人类对工作的期望是自然、产生, 而且无可避免的现象。 推论4:若是对他人有期望,便形成一种 督促他人实现或维持工作表现的原动力。 推论5:对自己有期望,常引起他人的寄望, 亦即对自己的期望低,则别人对 自己的期望也低。,http:/ 的现状 不满意。 想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。 给部属制定一个有挑战性的目标,帮助他去完成。 帮部属制定一个工作计划。 至少每周监督部属工作计划的执行情况。,http:/ 要真心关心和爱护自已的部属。 能带出优秀部属的主管才是好主管。 工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法。 培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨,http:/ 严格要求下属,让下属不断进步。 利用各种方式教导,培训下属,让其能 力提高。 “讲给他听”,“做给他看“,“指导他做“, “让他独立操作”。,“我听,我忘记。我看,我记得。我做,我学到。我教,我掌握。”,传播信息的方式与学员接受信息的关系,http:/ 在工作中指导部属 部分授权 关心部属 帮助、指导部属制定个人职业生涯规划,http:/ you for your time!,
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