在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体.ppt
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1、在明晰集团战略和业务模式的基础上,重建集团战略支撑体系,夯实未来发展的基础 莱茵达项目中期报告会,凯捷中国 2005年5月, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,目录,第一阶段工作回顾 莱茵达现状审视 集团战略理解 莱茵达集团管控模式 集团战略支撑体系框架设计 下一阶段任务安排, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,凯捷公司首先主持召开了项目启动会,明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定,并发放调查问卷,回收有效问卷35
2、份,项目启动会 明确本次咨询项目的意义与目标 项目的工作内容界定及任务展开 战略调查问卷 发展战略 内部资源能力 组织结构及管控模式, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在莱茵达集团的大力配合下,凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈,访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约40人次,内部访谈约40人次, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料,并
3、在此基础上结合访谈资料,进行内部诊断分析,集团总部相关资料 审计报告 工程合同管理制度 工程结算管理制度 薪酬制度 公司档案管理制度 内部管理制度 员工手册 开发建设工程管理规定 规章制度汇编 会计制度 报告书辽宁天健会计师事务所 各区域公司资料 2001年12月各公司报表,未申报表 设计变更及现场签证管理制度 关于执行南京莱茵达考核方案的通知 南京莱茵达内部管理制度 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书 南京莱茵达置业有限公司报告书 杭州南都大厦有限公司报告书 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书 嘉善莱茵达置业有限公司报告书 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告 杭州
4、莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,在第四周末,凯捷项目小组组织了战略研讨会,通过研讨会,凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见,战略态度/举措: 价值观: 战略目标体系: 业务组合: 房地产业务战略: 开发业务 价值链上其他相关业务: 业务发展方式:, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,今天项目已进行到第六周,今天是中期报告会, 2005 Capgemini All r
5、ights reserved March 2005 Lander Project,目录,项目工作回顾 莱茵达现状审视 集团战略理解 莱茵达集团管控模式 集团战略支撑体系框架设计 下一阶段工作安排, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,通过十年的努力,莱茵达集团已发展成为以房地产为主业,年业务收入约30亿,拥有一家上市公司的企业集团,业务收入,高速发展阶段,94年,莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立,开始发展房地产业,02年成功买壳上市,成为辽房天A第一大股东,初创阶段,成长阶段,开始跨地域发展,主要
6、集中于长三角地区,1994,1996,1998,2000,2002,2004,通过一系列收购和合作开发获得快速发展,进入到南昌、襄樊等多个新区域发展 进入软件产业,尝试发展非房地产相关产业,莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产业,拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块,其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑,非房地产业务中主要是贸易,莱茵达集团,房地产开发,软件,媒体产业,贸易,商业物业经营,物业管理,集
7、团2004年度主要业务收入的比重,集团2004年度主要业务利润的比重,房地产 82,贸易 18,贸易 8,房地产 91,注:根据各子公司报表简单合并而成,传媒、软件业务收入和利润很小,没有合并,没有考虑中茵部分收入,贸易业务收入、利润根据权益法简单合并, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,莱茵达现有的业务组合,是在集团“7355”战略构想的指导下形成的,是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合,组合现金流,现金流,房地产业务现金流,时间,其他产业业务现金流,现金流,住宅地产开发,商业物业经营,商
8、业地产开发,现金流,时间,其他产业,总体期望的现金流,时间,房地产业务现金流,其他产业业务现金流,互补的现金流组合 稳定平滑的业绩增长 行业周期的互补性, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,但从现有效果来看,总体业务组合不佳,核心业务中,房地产开发业务占有绝对优势,缺乏第二层面的新兴业务,而软件、传媒业务现有实力弱小,前景不明晰,只能作为第三层面的种子业务,,培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同,在未来更好的发展至关重要,房地产业务中,开发业务相对成熟,是现金流支撑,可看成是第一层面业务,房地产产
9、业链上其它环节业务处于起步状态 贸易业务也有一定规模和成熟度,但集团只能获取财务收益,而得不到业务和现金流上的良好协同,?,软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想,发展前景也不清晰,第一层面,第二层面,创造有生命力的种子业务,建立新兴业务,拓展和守卫核心业务,第三层面,业务现状评价,当前缺乏,需要进一步突破、培育, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,莱茵达的房地产开发业务自2000年开始起步,前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路,南昌,长
10、三角地区多个城市,沈阳,襄樊,合肥,2002,2003,2004,15万平米,33万平米,70万平米(计划数),莱茵达集团房地产竣工面积变化,莱茵达集团区域拓展状况, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主,因为开发业务资金回收周期短、短期风险较好把控,容易迅速扩大规模,但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题,住宅房地产增值链,价值实现: 一般“为卖而造”,追求一次增值,资金回收周期较短 运作特点: 单一开发业务模式简单,单个项目风险较容易把握 所需资金较
11、少,回收快,容易在短时间内实现规模的快速扩张 受外界政策和经济环境影响大,抵御行业周期风险能力弱 开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定 一次增值过程,没有有效资产的积累 关键风险控制点: 定位准确,适合市场需求 总工期控制和成本控制 营销节奏与周期控制,研发策划,住宅房地产建设开发,规划设计,工程管理,营销客服,物业管理,开发阶段,消费者,住宅房地产开发现金流,开发业务增值模式,出售,销售利润,变动成本,土地增值,固定成本,销售收入曲线,开发成本曲线,建筑开发,固定成本,价格,周期,产品增值, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lan
12、der Project,商业房地产有建成出售,持有经营(不出售)和经营后出售三种盈利模式。同样,追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式,商业房地产不同阶段销售收益示意图,该图仅为示意,土地获得,建成出售 (售后回租),经营后出售,销售利润,经营增值,累计经营受益,累计经营成本,固定成本,收入曲线,成本曲线,建筑开发,持有经营,固定成本,价格,经营收益,经营成本,土地增值, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,追求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的
13、模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展,但同时加大了集团管控难度,也不利于资源的共享与协同,好处 在二三线城市发展,能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险 长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间,较早进入为后期的发展打下了一定的基础 较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力,培养了人才 不足 过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇,也不利于提高竞争能力 散点式发展使进入的区域都是单项目运作,没有明确的长期深入开发的基地城市,银行、政府关系等资源都无法充分利用,品牌也难以建立 进入的区域大都采用区域公司架构独立运作,增加了集团管理的幅度、难度和成本,也不利于管理资源
14、的协同和共享,业务运作无法集约化,莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市,其中主要在长三角区域,分 析, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现,首先在资金实力上,现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张,集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速 土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大,资金需求,融资能力 融资渠道不丰富,主要依靠资产抵押从银行融资,辅以合作开发和合作方垫资 内部财务管理能力不佳,难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴
15、房地产金融手段 虽然拥有一家上市公司,但由于国家有关政策限制,未能发挥再融资功能 资金管理 集团现有计划预算能力不强,财务报告体系不佳,资金管理缺乏全局性规划,资金使用效率不高 莱茵达跨多个地域运作,区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取,在各区域内“封闭运行”,资金难以跨地域调动,造成集团资金缺乏,而区域公司资金富余的局面,资金供给,集团现有资产负债率过高,可融资的资源很少,属于高风险的资产结构, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹
16、配, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,人力资源方面,快速的扩张导致人员总体数量不足,质量也难以满足发展的要求,总体不容乐观,人力资源相对短缺,集团许多部门人力资源不足 公司快速发展,“水涨船高”,人员提升得很快,往往进来没几年就出去当总助、副总,能力有时跟不上 集团缺少各种专业人才,专业水平不高 集团人事调整比较多,经常流动,人才的总体质量不高 .,部分访谈摘要,人力资源现状主要问题,人力储备不足,难以满足战略发展要求 专业人才和高级管理人才缺乏,成为发展瓶颈 专业水平不高,学历水平偏低 年龄结构年轻化,
17、中龄员工偏少 流失率较高, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,业务能力方面,对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销,这带来业务运作上的一系列问题,也不利于业务能力建设,影响企业长期发展,快速开发,快速资金回笼,快速销售,快速区域扩张,过度追求规模扩张 资金不足,过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分,从而后期整改和变更较多,产品质量和周期难以保证,最终未能达到缩短开发周期,加速资金回笼的目的 长远看来,影响到莱茵达的品牌和商誉,影响到与客户、地方政府、金融机构
18、、供应商和合作单位的合作 也不利于能力的建设,人才的培养,最终影响到长期可持续发展, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节,研展策划,规划设计,施工管理,营销客服, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足,弥补集团战略要求与现有资源能力的差距,关键能力,平均水平,工程管理,规划设计,营销策划,品牌推广,
19、研究策划,财务管控,组织管控,1,3,4,2,5,0,1,3,4,2,5,0,平均水平,客户服务,成本管理,工程管理,规划设计,营销策划,品牌推广,研究策划,财务管控,组织管控,客户服务,成本管理,发展的要求,莱茵达现状, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,政策对行业的影响,土地政策 招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化,规范了房地产企业行为,加强了政府调控市场的力度 提高了土地获取的难度和成本,资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要 金融政策 银行贷款门槛的提高,提高了对开发企业自有
20、资金实力的要求,促进了行业整合和产业升级 房地产开发贷款利率提高,增加资金成本 加强对房地产项目贷款使用的监控,保证资金封闭运行,使房地产企业资金调用难度增大 产品政策 颁布环保、节能等一系列新的产品标准,提高行业进入的技术门槛,金融及税收政策 提高贷款利率和首付比例,控制总体的需求规模,减慢需求增长,抑制部分区域的房地产需求过热 针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险,抑止炒房 国家七部委联合下发平抑房价的新政策,利用税收手段打击炒房行为,单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大,业务模式调整势在必行,而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境,像莱茵达这
21、种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大,业务模式必然调整,供应,需求,政府调控房价、规范市场行为的决心很大,力度逐步增强,行业风险加大 行业运作日益规范,对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高 行业竞争日趋激烈,行业集中度稳步提高,产业洗牌在所难免 房地产企业运作模式将由开发转向投资,行业内专业分工越来越细, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后,整个集团的发展缺乏组织力支撑,这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式
22、,运营系统,组织,战略,人力资源,管控模式,流程缺乏体系与规范 计划预算系统不健全 资金管理体系运转不佳 ,人力资源,人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职业发展,集团组织结构设计不合理 部门岗位职责没有明确界定 汇报关系和权限体系设计不佳,对不同业务的管控模式不明晰, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,经过十年的快速发展,莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块,业务多元化,发展程度不一,同时股权复杂化,这些都给总部的管控带来巨大挑战,浙江莱茵达房地产,南京莱茵达置业,南通莱茵达置
23、业,怡达行(襄莱茵达,集团,浙江东方莱茵达,南昌龙力莱茵达,浙江东方蓬莱,房地产板块,非房地产板块,浙江蓝纳中介,杭州莱茵达物业,嘉禾北京城购物广场,蓝特软件,传媒业务,轻工公司,浙江莱茵达商业,开发业务,相关业务,沈阳莱茵达房地产,仪征莱茵达房地产,莱茵置业,嘉善莱茵达房地产,扬州莱茵达置业,沈阳莱茵达物业,沈阳莱茵达商业,东信亿泰,萧山恒建公司, 2005 Capgemini All rights reserved March 2005 Lander Project,凯捷认为,莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊,没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位,莱茵达各业务的管控现状,
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- 明晰 集团 战略 业务 模式 基础上 重建 支撑
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