2019【管理资料】结构化招聘与面试系统设计.ppt
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1、结构化招聘与面试系统设计,http:/ 基于内在素质的结构化面试方法,http:/ 基于己有的素质模型和说明各种素质的行为说明,面谈者容易根据应聘人的回答对其能力作出较客观的判断。,在传统招聘面谈中,招聘者心目中没有具体而客观的标准,因此对于应聘人的回答容易作主观的判断。,素质面试与传统面试的比较:,素质面试,传统面试,增加了招聘面谈的针对性。 通过应聘人在以前工作中的表现,来分析其成功与失败背后的道理,从而来系统地预测他未来的工作成功的概率。,传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动,有些应聘者的描述只是泛泛而谈,招聘者对于其工作的好坏不得而知。,素质面试,传统面试,素质面试与传
2、统面试的比较:,通过对求职者与招聘职位的素质模型进行比较考核,依据公司的招聘标准决定对应聘者的录用,而在传统招聘面谈中,应聘人自己评价自己,如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等,这些方面并不能说明个人的实际表现。,素质面试,传统面试,素质面试与传统面试的比较:,在行为面谈中,由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰。,应聘人在经过学习和接受应聘培训后,很容易虚构或作出取悦招聘者的回答。模式化的回答使得招聘面谈没有区分度。,素质面试,传统面试,素质面试与传统面试的比较:,招聘的质量保证体系设计- 内控系统 外控系统,http:/ 1、科学、
3、客观、公正原则: 2、平等竞争原则: 3、有限授权原则: 4、回避原则:,http:/ 想做什麽,专业面试 适合做什麽,综合面试 能做什麽,角色,考察重点,http:/ 1、审查应聘职位是否符合招聘计划要求 2、审查应聘人材料,判断应聘材料特别是学历或资格证书是否真实 3、考核应聘人的基本素质 4、判断应聘人条件是否符合岗位的基本要求(专业、工作经历、排他性条件等),http:/ 1、考核应聘者专业知识及专业技能 2、考核应聘者的基本业务素质 3、判断应聘者的工作适应性(针对公司发展要求) 4、根据考核结果,给出具体的考核等级和意见,并明确拟分流岗位,http:/ 1、审核应聘职位是否符合部门
4、用人计划 2、考核应聘岗位所需的关键素质和专业知识、技能 3、判断应聘者的工作适应性(求职动机、心态、潜力、岗位适应性等) 4、根据考核结果,给出具体的考核等级和录用意见,并明确录用岗位,http:/ 抽样调查: (1)面试资格人是否按照招聘流程办事。 (2)面试考核评语是否准确、规范 对已录用人员进行跟踪考评: 主要包括培训期间、试用期间以及在职表现是否达到公司要求,发展潜力如何等,作为当初面试资格人评价意见的效度指标。,http:/ 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲
5、和力,0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能 根据已有的经验或知识对当前所而临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易 把握;根据经验和常识讯速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或 找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最 有效的解决复杂问题的方法。,思维能力:,http:/ 不追求个人技术或专业修养方面的进步; 或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好,或达到某个优秀标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率;为自己设立富有 挑战性的目标,并为达到这些目标而付诸行动。
6、 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策, 为了获得较大利益敢于冒险。,成就导向:,http:/ 生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题;无保留地将自己的技能 传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点;鼓励其他成员,促进 群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,团队合作:,http:/ 研究 职位,明确 绩优 标准,甄选 绩优者 与一般 员工,分组进行 行为事件访谈,信息 归类 编码,初步形成 素质模型框架,由专业人员组成 分析小组对每项 素质进行分析与排序,编制 素质 模型,模型应用,通常分为绩优组与普通组两个对照组,确定素质项目
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