管理学职说能案例分析华为科技有限公司.ppt
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1、案例分析,华为技术有限公司,制作人:* *,目 录,公司简介,SWOT分析,管理职能,品牌风采,公司简介,华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。,华为概况,华为公司成立于1988年,从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,发展成一家现有员工24万(其中外籍员工3400人),年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22
2、8亿美元)的高科技企业,跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业,华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力,华为每年坚持以销售额的10的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。,华为深圳外景,经营范围:无线电,微电子,通讯 公司性质:民营企业 公司口号:丰富人们的沟通与生活 年营业额
3、:2039亿人民币(2011年) 员工数:146000(2011年) 宣传语:不仅仅是世界500强,商标,华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造和谐商业环境以实现自身的稳健成长。,品牌风采,截至到2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。 2013年财富世界500强中华为排行全球第315位,与上年相
4、比上升三十六位。 2013年6月18日全球最薄智能手机华为P6发布。 2014年2月27日,在西班牙巴塞罗那举行的2014年世界移动通信大会上,华为与欧盟及产业界各方共同推动5GPPP Association(5G公私合作联盟)正式成立。,决策和计划,国际化第 一个10年,市场定位,国际化第 二个10年,重要决策,市场创新,背景介绍,决策过程,国际化第一个10年,“什么叫国际化?中国企业做事的思想和方法,如果被海外客户接受了,我认为也是一种国际化。”代志华说,决策过程,国际化第一个10年,刚到欧洲时,华为颇为困惑:与电信设备供应商领路人爱立信的报价差不多,但它毛利却很高,原因是报价不含每年更新
5、的软件费,这是中国市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。”代志华说。华为深受启发,在B2B市场,它所面对的是一群被惯坏的竞争对手,更重要的是,在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样,也让它更为成功。 华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 经过10多年的努力拓展,华为已经初步成长为一个全球化公司。我们在海外设立了22个地区部,100多个分支机构,这使我们可以更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应。,影响因素,国际化第一个10年,环
6、境因素: 刚到欧洲时,对电信设备的环境不是很了解,属于环境剧烈变化的情况下,组织所要做的决策已经时过境迁,为了更快适应环境,组织需要对经营活动的方向、内容与形式进行及时的调整。决策需要高层管理者进行。,决策过程,国际化第二个10年,进入国际化第二个10年,华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口快速响应客户需求。2004年,沃达丰全球有24张子网。初始阶段,沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面,但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说,“在我主管的领域,未来3-5年都不会选择华为。” 快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙,试图对高铁进行信号覆盖。
7、仅仅出于为数不多的客气,说先看看华为的解决方案吧,说者无心听者有意,三个月内,华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖,请沃达丰高层到上海现场体验。,影响因素,国际化第二个10年,组织自身的因素: 化为在国际化路线中一直保持进取型组织文化中,勇于创新,宽容对待失败。化为快速响应客户的需求,试图对高铁进行信号覆盖,是组织的信息化程度因素的体现。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。这种组织对环境的应变模式指导今后面对环境变化时如何思考问题,如何进行选择方案时等,作用都很大。,背景介绍,决策过程,科技创新,技术创新决策是技术创新行为中最重要的环节,决策的正确与否,直接决定技
8、术创新的成败。,决策过程,市场定位,进入国际化第二个10年,华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口快速响应客户需求。2004年,沃达丰全球有24张子网。初始阶段,沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面,但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说,“在我主管的领域,未来3-5年都不会选择华为。” 快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙,试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气,说先看看华为的解决方案吧,说者无心听者有意,三个月内,华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖,请沃达丰高层到上海现场体验。,影响因素,市场定位,决策主体的因素: 个人对待
9、风险的态度有三种,分为风险厌恶型、风险中立性和风险爱好型。化为决策者个人能力比较强,(1)对问题的认识能力强:认识到华为技术需要创新; (2)决策者获取信息的能力强:能够利用好国外市场,面对大客户进行产品销售; (3)决策者的组织能力强,方案越容易实施,越容易取得预期的效果。,决策过程,市场创新,华为通过建立运作有效的市场营销体系与信息反馈系统,为研究开发提供足够的产品创意来源,使技术与产品开发及时感受到采自市场竞争的压力,来自市场需求的变化,从而使研究开发与中试系统始终具有内在的活力。技术发展水平牵引产品开发水平,产品发展水平制约市场创新,市场创新引导产品创新,三者之间的有机协同与组合是华为
10、公司取得最终竞争优势的关键。华为将高投入的研究开发,高强度、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场营销共同统一于面向客户的大市场,实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化,形成了华为公司的核心竞争优势。 华为的产品不一定性能最优,但一定适用;技术不一定最先进、最前沿,但一定可以满足客户急需,并且帮助其获取想要的效率和利润。,计划,战略性计划,计划工作,重要计划,计划实施,计划的类型!,长期计划:长期通常指5年以上 在1997年的员工持股规定中,华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”,1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”;关于股份回购价值计算,1997年
11、的公式为回购价购买价(1+X%月),1999年的公式则变为:回购价购买价(1+X%月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事会确定的利润率,月指本年度退股时的实际持有月份;1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值,月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现,而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1:2.64的比例兑现。2001年2月,华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司,爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工,双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动,而华为方面为了留住这班人马,承诺在4年内将华为电
12、气的员工股按照1:4的比例逐年兑现,计划的类型!,短期计划:一般指一年以内, 2005年国际市场销售占总销售额的58%。 2008年被美国商业周刊的报道 2009年全球市场份额排名二号广播传递访问设备上成功世界的第一张 2010年,华为以年销售额218.21亿美元 2011年,目标年营业额2039亿人民币,目标员工数146000人 中期则介于两者之间。,财务计划 华为创始人任正非明确表示,公司董事会20多年从未考虑能过上市问题,而且未来5至10年内,华为即不考虑整体上市,也不考试分拆上市,更不考虑通过合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。,人事计划:员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如
13、果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为,分红的比例历年以来都保持在70%的高位。,业务计划,业务计划,战略性计划、战术性计划 具体性计划、指导性计划,企业战略是企业营销活动的灵魂。群策群力地制定科学、严密、可行的战略计划,并采取认真的实施步骤,最终可使企业增加盈利;树立更好的企业形象;使企业得以发展;并在市场严峻的情况下保持企业的生存。具体来讲,战略计划在营销活动过程中能起到如下作用。 战略计划是协调企业内部各种活动(资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等)的总体指导思想和基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想,有利于充分而合理地利用企
14、业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等),从而使企业实现其各项目标的可能性更大。,西蒙把组织分为两类:例行活动、非例行活动,程序性组织与非程序性组织,纽曼指出:常规计划、专用计划 常规计划包括政策、标准方法、常规作业程序,所有这些都是用来处理常发性问题。 专业计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法,用来处理一次性的问题。,使命 目标 战略 政策 程序 规则:最简单形式的计划 方案:一项综合性的计划 预算:数字化的计划,抽象,具体,计划编制的过程!,确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行性行动计划 制定主要计划 制定派生计划
15、制定预算,用预算使计划数字化,战略性计划,战略环境,行业环境,通信业是我国社会经济中的重要行业,其对于我国社会主义市场经济的发展有着一定的推动作用。目前,我国的通信业得到了飞速的发展,且通信业的发展有着宽广的前景。,战略环境,竞争对手,思科公司是全球领先的网络解决方案供应商。思科制造的路由器、交换机和其他设备承载了全球80%的互联网通信,成为硅谷中新经济的传奇。,战略环境,竞争对手,中兴通讯股份有限公司是中国大陆开发生产通讯设备和终端的公司,全球领先的综合通信解决方案提供商,也是中国大陆最大的通信设备上市公司,全球第四大手机生产制造商,战略环境,企业自身,华为有着通信设备制造业界最为全面的产品
16、线,能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务,消除了不同设备间的兼容性问题,不但提高了设备利用率,也节省了调试时间,为客户创造了价值。 产品性价比高、交付快。,基本战略全球运营战略,华为实施全球化经营的战略。 华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球超过10亿用户。 目前,华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所。 华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。,成长战略多元化发展,从专注电信设备制造产业内横向多元化发展趋向,华为基本法第一条:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不
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