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1、战 略 管 理 Strategy Management,中国人民大学 张辅群 博士,Email:,5,提 纲,什么是战略与战略管理 环境分析 内部资源能力分析与核心竞争力 公司的价值观、使命、目标 公司级战略 经营单位的战略 战略实施与评价,Email:,Copyright张辅群 2007,提 纲,什么是战略与战略管理 环境分析 内部资源能力分析与核心竞争力 公司的价值观、使命、目标 公司级战略 养猪还是养孩子 猪长大的路径 总有猪养,Email:,Copyright张辅群 2007,讨论,养猪还是养孩子?,企业的价值就是其为股东所创造的财富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,企业价值的
2、创造来源于生产和资本经营,* ROIC为投资资本回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研究,生产经营,资本经营,投资者,债务人: 贷款 债券,股权人: 优先股 普通股,公司经营能力,技术、管理水平,企业的经营利润 投资资本,=ROIC*,加权平均的资本成本 (WACC),经济利润 = 投资资本 * (ROIC - WACC ),经济利润是企业在一年中创造价值的度量,其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本,战略规划与公司价值创造密切相关,在真实市场,价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多,创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本,业务的
3、扩展就能创造更大的价值) 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个中的哪一个,结果都相同)最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值,内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础,但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用,超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值,投资资本回报率(ROIC),不付利息的流动负债,流动资产,非营业利润税,净利息支出减税,所得税,折旧,销售与行政管理费,售出商品成本,销售收入,扣除调整税 的净营业利润(NOPLAT),+,息税前利润,对息税前利润的征税,流动
4、资本,固定资本,无形及递延资产,长期投资,+,+,+,投资资本,投资资本回报率,* RF为无风险报酬率,Rm为平均风险股票必要报酬率,为股票的贝他系数,加权平均资本成本(WACC),股本占总资本比例,股本机会成本* RF+ (Rm- RF ),债务占总资本比例,1-所得税率,债务利息率,X,X,X,债务成本,股本成本,加权平均资本成本,+,经济利润(EP),投资资本回报率(ROIC),差幅,投资成本,经济利润,加权平均资本成本(WACC),X,企业价值(折现现金流量),根据加权平均资本成本折现,计算连续价值,预测自由现金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,净现
5、值,1998,99,2000,01,02,以10%折现第1年,4. 用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值,以10%折现第2年,以10%折现第3年,以10%折现第4年,以10%折现第5年,以10%折现第6年,预测自由现金流量,计算,销售收入 经营成本 折旧,息税前利润 对息税前利润的征税,扣除调整税的净营业利润 折旧,毛现金流量 营运资金的增加 资本支出,自由现金流量, ), ), ),+ ), ), ),损益表,资产负债表,1991,3477 2911 97,469 154,315 97,412 33 177,202, ), ), ),+ ), ), ),示例,2000,4
6、056 3396 115,545 178,367 115,482 38 228,216, ), ), ),+ ), ), ),计算连续价值,连续价值 =,自由现金流量 (FCF) 加权平均资本成本 (WACC) - 增长率 (g),说明,由于企业生命期的无限性,所以可用以上公式估计在预测期之后的企业价值,而无须详细预测公司在无限期内的现金流量 增长率g是企业自由现金流量的名义长期增长率,一般g在3%到6%之间 g比加权平均资本成本(WACC)小 g小于经济增长率,根据加权平均资本成本折现,* 假设加权平均资本成本为10%,自由现金流量 折现因子* 折现现金流量,1998,227 (1+0.10
7、)1 206,1999,202 (1+0.10)2 167,2000,216 (1+0.10)3 163,2001,232 (1+0.10)4 159,2002,249 (1+0.10)5 155,连续价值,3,729 (1+0.10)5 1,437 =,净现值(NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,现金流量是衡量企业价值的标准,未含利息收支的税前经营利润(EBIT) (损益表) -其税赋 (损益表) -顺延税款变化 (资产负债表) =扣除调整税后的净经营利润(NOPLAT) +折旧 =毛现金流量(Gross Cash flow) +净资本开支(流动资本、固定资本) (
8、资产负债表) =自由现金流量(Free Cash flow),* 详细定义参见价值评估一书,现金流量定义*,某集团似乎在创造价值,销售收入 人民币亿元,2002,2003,2004,年递增率=35%,净利润 人民币亿元,2002,2003,2004,年递增率=26%,举例说明, 然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导;在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润 销售回报率(ROS) 每股收益,产量 市场份额,可能会产生误导,只注重利润 忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值 销售收入 收入增长,忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
9、,-,-,+,税项 人民币亿元,固定资产和其它营业资产 人民币亿元,该集团的投资资本回报较低,2002,2003,2004,10%,5.0,6.6,投资资本回报 百分比,23,23,35,税后营业净利润 人民币亿元,230,461,530,投资资本 人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润 人民币亿元,营运资本 人民币亿元,销售收入 人民币亿元,经营成本 人民币亿元,举例说明,该集团实际上在破坏价值,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投
10、资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重= 15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,举例说明,投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报,工业 金融 服务业,企业,资本提供者 股东 国家,省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报,股东价值的创造,创造股东价值,增长,风险,盈利性,为什么要最大化地创造股东价值,
11、随着资本市场的兴起和日趋成熟,能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估 在另一方面,如果不能使股东价值最大化,会使投资者将资金转移到其它公司,甚至其它市场,以寻求更高的回报 能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位,公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值,价值驱动因素,毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率,财务指标,内在价值,资本市场的表现,举 例,投资回报率 销售收入 利润 经济利润,折现现金流价值 期权价值,股东回报 市值增加,非上市公司,上市公司,而战略规划正是增加价值的具体行
12、动指南,增加公司价值的思维框架,现有业务 就我负责的具体业务而言,价值的驱动要素是什么? 在不同的价值增长方案中,我应该如何取舍? 如何实施才能保证价值的实现? 新业务/业务更替 有没有通过新业务来提升公司价值的机会?,战略规划应回答的问题,目前的市值,内部改进和清理后的价值,内部改进后的价值,现有价值,增长、内部改进及变卖后的价值,总的潜在价值,价值最大化机会,认识上的差异,经营改进,变卖/新的所有者,新的增长机会,财务工程,1,4,5,3,6,2,N/A,港口,XX集团业务,因此,不能实现高于资本成本的价值回报的业务,因而都不创造价值,投资资本回报率(ROIC)* 百分比,1999,行业对
13、比 百分比,1999,N/A,物流,蛇口地产,集装箱制造,收费公路,石化贸易,银行,证券,保险,油轮,散货运输,内地房产,旅行社,修船,海事贸易,油漆,集团平均,集团平均资本成本(WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,XX现有的大多数业务都不创造价值,净资产总额 单位:百万港币,* 银行、证券为ROA,例,以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值,行业,由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模 重新对保险产品进行定位,增加在产品组合中高附加值产品的比重 选择继续在核心业务上寻求增长 某个业务单元中40的新项目被叫停 增加了不同的服务价格种类,带来的
14、价值影响,企业潜在价值上升了30到40,并反映在股票市值上,战略规划的决策,企业潜在价值上升了25,企业潜在价值增长了125,日用消费品公司 保险公司 银行 电信企业,业务单元的独立潜在价值增长了240 NA,以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处,经常强调销售收入及利润增长,忽略资本生产率的重要性 资源(资金,优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳,将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径(例如:将投资进行优先性排序) 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业
15、务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量) 加强与资本市场的沟通 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能,典型中国企业的特点,以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献,提 纲,什么是战略与战略管理 环境分析 内部资源能力分析与核心竞争力 公司的价值观、使命、目标 公司级战略 养猪还是养孩子 猪长大的路径 总有猪养,Email:,Copyright张辅群 2007,战略成长,时间(年),销售量,0,5,多元化增长,一体化增长,密集型增长,战略计划缺口,期望的 销售量,当前的 销售量,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,新市场,新产品,现有市场,现有产品,三种密集型增长战略:安索
16、夫的产品市场扩展矩阵,1优点 (1)当市场处于成长期时,企业比较容易扩大产品销售量。 (2)当市场处于饱和时,市场渗透困难,但关键是看市场营销组合是否能够搞好。,2缺点 (1)市场渗透战略实施结果,会使市场上出现许多竞争对手。 (2)企业管理者把主要精力放在现有市场上,有可能错过更好的投资机会。 (3)现有市场上的顾客需求变化,导致现有目标市场的衰竭。 (4)若有一项大的技术突破,可能会使现有产品在一夜之间成为一堆废物。,市场渗透战略,市场开发战略 1优点 现有产品无需再做大的改进就可以进入正在形成的新兴市场 2缺点 (1)市场开发战略比市场渗透战略风险大,它迫使战略管理人员拓宽视野,重新确定
17、营销组合。 (2)开辟新的市场意味着企业对该市场不熟悉、市场资料缺乏、销售力量薄弱,同时由于企业进入新市场,使该市场竞争更加激,市场开发战略的适用条件: 1在资本密集型企业,公司的核心能力主要来源于产品,而不是市场,适用此战略。 2拥有技术决窍及特殊生产配方的企业也适用此战略。 3服务打入新的市场,适用此战略。,一体化增长,后向一体化(Backward integration) 前向一体化(Forward integration) 水平一体化(Horizontal integration),水平一体化战略的优点:实现了规模经济,降低了产品成本,巩固了市场地位, 提高了竞争优势,减少了竞争对手。
18、 缺点:企业文化不同使管理成本增加,产品质量难于保证,协调关系增加,纵向一体化战略的优点:节约了交易费用,上下游紧密衔接,降低了成本,可合理避税,从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒。 缺点:自行制造及销售,其效率低于专业制造,质量难于保证。上下游协调困难,管理费用增大,提高了退出壁垒。,多元化增长,选择多元化的原因,企业外部原因:1原有业务领域市场容量的有限性。2在市场集中度高的行业中的企业要想获得更高的增长率。3市场需求的多样性和不确定性,出现了许多新的行业。,企业内部的原因:1企业内部有剩余资源。2主营业务利润增长缓慢。3现有行业逐步衰退,企业要实行战略转移。 我国企业选择多角化战
19、略的原因:1安排富余人员。2体制的原因。3其他原因。,横向多元经营 专精与多元经营之争,“小钱集中,大钱分散”, 追求成长以及降低与分散经营风险。 “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”,但Intel的葛洛夫却更欣赏马克吐温的说法:“把所有鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。 捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯投资的艺术“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里,却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化,但不要绝对化。 “装鸡蛋的篮子本身也需要钱”,本来希望 “东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”,搞得不好可能“东方与西方一片暗”。,横向多元经营 战略考虑:基础稳、进得去、能
20、取胜、有发展,基础稳:在当前市场上,比对手做得更好的是什么? 进得去:为在新市场取得成功,必须具备什么优势? 站得住:进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者? 无冲突:多元化是否会破坏公司现有整体战略优势? 能取胜:在新业务领域公司是否有可能成为优胜者? 有发展:多元化是否能为公司进一步发展打下基础?,多元化的优缺点,(一)优点 1分散了投资及就业的风险。 2范围经济的效应。 3交易内部化效应。 (二)缺点 1管理跨度加大,管理效率下降。 2进入新的业务领域风险加大。 3,对企业管理者素质要求较高。,提 纲,什么是战略与战略管理 环境分析 内部资源能力分析与核心竞争力 公司的价值观、使命、目标
21、公司级战略 养猪还是养孩子 猪长大的路径 总有猪养,Email:,Copyright张辅群 2007,如何保持企业持续增长,长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战,100,49,31,20,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因地制宜, 调 整业务组合,1912年100强,被收购、破 产或被收归 国有,仍生存下 去但不再 是前100强,1995年仍是前100强的企业,100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年1995年),竞争优势持续 创造性经济中持续竞争优势,创造性经济不同于工业经济:最重要的资产是思想创见。此时,最重要的知识产权不是软件,也不是音乐或电影,而是在员工头脑中的东
22、西。 股东对于资产的拥有与控制:当资产是有形的东西时,股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时,股东没有真正的所有权可言。 公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境:为员工提供更多的个人及家庭服务,创造更为灵活宽松的工作氛围。,竞争优势持续 创造性经济中持续竞争优势(续),创造性经济中人才流动将更为频繁:硅谷是一种样板,熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办公桌般容易,同时也起到了传播思想与密切交往的作用。 在工业经济时代,公司的战略地位有天然局限性,如能将多少企业、顾客或供应商吸引到它的势力范围内是有限度的。 在创造性经济中,持续竞争优势的依托逐步从有形商人、商品、商场向无形的信
23、息、机制、网络转移,基于信息资产的影响力几乎是无限的。 彼得科伊,创造性经济,美国商业周刊8月28文章,转引自:参考消息,2000/8/29(4),竞争优势创新 顾客为本、突破定势,看人家所看不到(不愿、不想看,视而不见) 听人家所听不到(不愿、不想听,听而不闻) 想人家所想不到(不敢、不愿想,思而不深) 悟人家所悟不到(不能、不肯悟,想而不透) 学人家所学不到(不想、不愿学,学而不精) 做人家所做不到(不能、不愿做,为而不果) 成人家所不能成。,企业若要能持续增长,必须保持充足的发展“后劲”,层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源,层面 3 “种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力
24、,需要保持此层面有充足的创意,才能保持长久的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,利润,时间,第一层面: 拓展并确保核心事业之运作,第二层面: 发展新业务,第三层面: 开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动; 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向; 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,成长阶梯,我们能保持并提高在区域市场的占有率吗? 我们如何提高在区域外市场上的占有率? 我们应集中渗入哪个客户群?,我们应该进入/扩张哪些新业务? 我们什么时候进入或加速扩张选定的业务? 新业务成长速度如何?,制定可行性方案的最佳途径是
25、什么? 我们将如何安排有限的资源?,与成长阶梯有关的一些因素,关键成功因素 评估标准 所需人才 能力,注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台,营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定,拓展并确保 核心事业之运作,发展新业务,开创未来 的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,新业务发展战略的制定主要有五个步骤,通过发展新业务, 提高企业价值的关键 要素,准确分析市场机会,将无形资产转化为有形机遇,认识到关键性知识/技能的 差距,采取阶梯式发展方法 弥补差距,
26、深刻理解公司的无形资产,根据不同层面协调发展新业务 的举措,第一步是分析潜在业务的市场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业竞争力,1. 确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2. 评估市场吸引力,3. 评估企业竞争实力,第二步是分析企业自身的特点和能力,其中也包括无形资产和能力,通过资本投资实现市场进入 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活,通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性,过去企业竞争主要依赖 有形资产,而现在无形资产
27、的竞争 变得更为重要,企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人员四部分,实现经济价值的能力,高,低,知识,关系,声誉,人员,创建主要依赖无形资产的新业务,投资以提高配置能力,理解无形资产的价值,是,否,无形资产是否易被重新配置?,无形资产在核心业务以外的应用是否有价值?,否,是,否,是,无形资产是否有明显特点?,是,否,市场先行者是否有优势?,制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇,吸引力大,吸引力小,市 场 吸 引 力,弱,强,企业相关竞争力,是否能消除 能力差距?,是否拥有足够的实力与现存企业竞争,?,存在的机会 消费者 产品 流程,?,第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争
28、力评估的基础上决定各业务投资顺序,利润,第二层面,第三层面,时间,已具备完整的能力基础,通过购买或自己发展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企业能力,第一层面,在人力、财力上做大量投资,以期发展新业务,作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流,最后则是通过多种方式(自身发展和外部并购、合资、联盟)实现业务的阶梯式增长,优点 缺点 何时选择,自身发展,外部并购、合资、联盟,企业保留对所有业务职能的最大限度控制 发展过度相对缓慢,在成熟的市场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发
29、展机会 企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象,迅速进入新的业务领域并获得大规模发展 风险大,需要一次性的巨额资本资源投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的控制 收购虽保留控制权,但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会,价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥,吉列公司1986年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案,Braun产品 卫生用品和化妆品 刀片和剃须刀,Oral-B (1984年收购) 文具用品 Papermate Liquid Paper,研发项目(未来的超极感应
30、剃须刀) 准备推出Daisy Plus 妇女用剃须刀 探讨 Wilkinson Sword的收购,美国国内市场已成熟,进入巴基斯坦和韩国(1987),在欧洲及其它地区销售增长较强 进入中国和埃及(1983) 厄瓜多尔和乌拉圭 (1985)和印度(1986),Oral 口腔护理产品,扩大各个地区的销售(吉列国家),高档牙刷 (Ultra line) 儿童牙刷,基本产品 双面刀片 Atra旋转头剃须工具,将Atra Plus系统引入美国 在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美国销售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),
31、增加Liquid Paper 涂改液的业务 金属质地的签字笔 拉美市场,收购的选择方案,可能收购Waterman 准备剥离ST Dupont品牌 开发Flex Grip stick粘性笔,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,公司层面3几乎没有什么业务,但业务单元各层面业务分布均衡,吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务,Oral-B Braun 新产品 卫生用品和化妆品 刀片和剃须刀,文具产品: Papermate、 Parker、Waterman,业务80%分布在北美或欧
32、洲大陆,全球范围内通过吉列连锁形式扩张,使发展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池 开发高性能的可充电电池,探讨进入新领域 (如,Duracell电池业务),注: 吉列1996年收购Duracell;增加了22.5亿美元,在美国以外地区推出挤压手柄牙刷 开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑 进入埃及、印度支那和北非(1995年),在80个其他国家中推出超级感应刀片 计划在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品 收购Wiltech印度公司(1995) 计划收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂 探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫),超级感应刀片开始取带
33、多层Atra和Trac II的市场 将超级感应刀片推广到60个国家 在美国推广女用超级感应刀片(1992年) 在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片(1993年),在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片 建立俄罗斯的销售 在欧洲和拉美推出女用超级感应刀片(1994) 在英国、美国和日本推出超级感应刀片(1995) 在主要国家中推出超级感应刀片(1995),在美国推出双材料挤压手柄 Contura牙刷(高价值) 超级牙线 在中国、越南、巴基斯坦建立业务(1993-94年进入),牙刷 口腔护理产品 漱口水 专业口腔产品,第2和第3层面的业务在9年间已经完全更新了 1986年的第三层面
34、业务已经成为1995年的核心业务(如超级感应刀片、新国家和Waterman),层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由,但大部分成长源于五个方面,尽管总体市场不够成熟,不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力,企业 核心业务 实施的远景战略,海尔 电冰箱/冰柜 进入电脑生产和生物技术 业,以使业务多元化 成立数学科技发展公司 空调机 与北京航空大学成立软 件公司 彩电 投资九千万购得80%青 岛第三制药厂的所有权 春兰 空调 投资汽车业使之成为第二 大支柱产业 彩电 建立国
35、际水平的年产发动 机100万台,摩托车 100万辆的生产基地 投资7000万元建成国家技术 中心以改进制造技术和质量 厦华 彩电 投资2亿元进入电信业务 康佳 彩电 成为国际一流多元化集团, 发展移动通信,使之成为第 二大核心业务,? 这些企业 能否成功 的实现鸿 图伟略呢?,海尔增长的三个层面,层面一,层面二,层面三, 电冰箱主业 -强大品牌,市 场占有率第一 -利润良好,尽 管利润近年有 下滑所, 更全面的家 电产品,如 -空调 -洗衣机 信息家电, 生物制药 技术,目标,成功的实现 多元化, 国际发展,过去近十年每年50%以上销售额 增长,成为中国最受人推崇的 公司之一,海南航空也在作出
36、这样的努力,从几千万资本起家,发展成为中国八大航空 公司之一,其约8%的净利润率在国际航空 企业中亦名列前茅。,层面一, 几个地区(海 口、宁波)为 主的点到点航 线 旅游业,层面二, 公务机 支线“毛细 血 管”网络,层面三, 国际网络,目标 成为世界领先 的航空公司, 成为中国三大 航空公司之一,中国企业在寻求增长和发展过程中,面临一系列的战略选择和困惑,往往可持续性不强,四大问题 1、搞好主业还是 寻求多元化? 2、增长与利润是 否有矛盾?哪 个更重要? 3、赶超世界先进 趋势还是满足 现有国内需求? 4、宏观经济形式 不景气,总需求 增长缓慢,何谈 发展机遇?,迄今为止的经验与教训 不
37、少企业盲目发展多元化,失败例子很多 (如著名的巨人集团) 过分追求规模与量的扩张,而忽视利润与 价值创造,在许多行业造成恶性竞争、重 复投资、市场高度不规范 技术创新理论上认识很多,实践成功还不 多。不少企业仍缺乏真正的创新能力,同 时也有不少企业觉得国内需求本身就与先 进技术发展有脱节 98年以来的整体宏观经济环境使不少企业 放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标 尤其是第二、三层面业务的开拓,企业缺 乏自身寻找新的经济增长点,启动市场的 能力,可持续性发展对中国企业的第一个启示-突出核心业务,为营造今后的主业而实施元化, 首先必须明确核心技能与核心业务,可以有几个,但总体上宜少不 宜多,通过
38、节支、增收与技术创新,来创造最大的价值,取得发展 的权利 同时必须清楚的认识到,任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐 步下降的过程,因而必须及时考虑多元化;但多元化不是为了今天 的规模扩张,也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找 并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务, 也就是说,核心业务是动态的概念,应该不断调整,它永远是企业 的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联 系的 中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光,而不 是局限于短期考虑,争上项目,扩大短期规模与知名度。,第二个启示-企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并
39、行, 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面, 第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中 国特殊的环境中,这在相当程度上意味着改善行业整体行为 积极促使行业结构调整,而不是依靠恶性循环的不良竞争 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标,但也 必须充分认识今后盈利的可能性,确保净现值最大化。既要 有远见敢于投资,又必须确保投资的总效益,必要时考虑适 当的投资组合,减少风险,增大效益 比较远的第三层面的业务则应以少量投资,增大选择的可能性 与灵活性为主。可以多做一些基础工作,考虑与行业内外企业 的多种形式的广泛合作,既规避风险,也有利于促发市场朝某 一有利方向发展
40、,第三个启示-中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场, 企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足 现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素 在中国现实条件下,加强主业经营以取得增长的资格,与启动增长可 以同步,不一定要分先后。优秀的中国企业应该考虑如何主导市场, 塑造顾客需求,发掘潜在的需求。在许多行业,中国顾客通常需求特 征细分不明显区别,无从取舍者数量不小,有效的塑造这些需求,既 可产生第二层面业务的点子,也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度 技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径,必须与适当超前的塑造 挖掘顾客潜在需求结合起来,注重产业化与市场
41、化。创新的第一个问 题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值?”,而不是“我们新产品 的指标如何如何如何先进?”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值 的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。,第四个启示-中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇, 许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大 环境甚或某些特殊政策。但是,在竞争日益激烈及不可避免的经济增长放缓的背 景下,不少企业适应能力不强,持 续性增长能力不强 学会在不景气中寻找机会是关键,通常至少有几类发展机会 -加大市场投资,利用其他企业松缓下滑时机,迅速取得更大的市场主导权, 使市场占有率取得跳跃式增长(如九十年代初美国康柏等) -利用行业不景气的现实,加速行业结构调整重组(如民航、化工等) -加速发展第二层面业务,反过来刺激支持第一层面业务,形成良性循 环 (如在美国大萧条时期成立的GE金融事业部,中国的信贷消费,与农村市场 的启动等) -剥离部分业务,敢于有所不为,取得发展资金。(如韩国大宇、泰国Samart) 在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力,并形成持久发展的能力与动力,本章总结,
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