第三章计划与计划工作.ppt
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1、p 1,第三章 计划与计划工作,第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划编制过程,p 2,本章点精,计划工作是一座桥梁,它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来,以克服这一天堑。 哈罗德孔茨,p 3,p 4,凡事预则立,不预则废。 科学而周密的计划是成功的一半。,用于计划的每一分钟,都可以在执行阶段带来三到四倍的回报。,p 5,p 6,p 7,计划工作的任务,就是根据社会的需要以及组织的自身能力,确定出织在一定时期内的奋斗目标;通过计划的编制、执行和检查,协调和合理排组织中各方面的经营和管理活动,有效地利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益。,一、概
2、念,第一节 计划的概念及其性质,p 8,为什么要做计划,变化太快,计划跟不上变化快; 计划完成不了; 有计划太约束,不自由; 没有时间做计划; 计划没有用; 不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划; 有了计划才知道有问题; 计划是有效实现目标的手段; 不做计划不知如何利用时间; 计划用没有用、怎么做,做了才知道。,p 9,为什么要做计划(一),问题:我们希望明天怎么样? 回答:人们都希望明天会更美好。 问题:怎样才能拥有美好的明天? 回答:昨天的努力造就了我们今天的状况,明天能怎么样,则取决于我们今天的努力。,问题:明天会怎么样? 回答:唯一可以确定的是什么都是可能的。 原因:谁也无法准
3、确确定明天会怎么样; 启示:今天辉煌不等于明天辉煌;今天落后不等于永远落后。,p 10,为什么要做计划(二),我们谁也不知将来会怎样,但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略,它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功,但能让你为将来作好准备。,p 11,为什么要做计划(三)-计划的性质:,计划工作是为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的桥梁,是组织、 领导和控制等管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率,p 12,为什么要做计划(四),功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法,作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率
4、提高积极性 体会成就和人生价值,有效地计划是一切成功的秘诀,p 13,计划:为实现组织目标而进行的行动安排。常用“5W1H”来表示: Why为什么要做? What做什么? Who谁去做? When何时做? Where何地做? How如何做?,【启示】做任何工作都应该从5w1h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w1h,能节约写报告及看报告的时间。,5W1H,p 14,What“做什么”:要明确计划工作的具体任务和要求,明确每一个时期的中心任务和工作重点。 例如,企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少,合理安排产品投入和产出的数量和进度,在保证按期、按质
5、和量完成订货合同的前提下,使得生产能力得到尽可能充分的利用。 Why“为什么做”:要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性。 实践表明,计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻,就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的,其道理就在于此。,p 15,When“何时做”:规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行控制和对能力及资源进行平衡。 Where“何地做”:规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 Who“谁去做”:计划不仅要明确规定目标、任务、地
6、点和进度,还应规由哪个主管部门负责。 例如,开发一种新产品,要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。 在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任,哪些部门协助,各阶段交接时,由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等。,p 16,How“怎么做”:制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划进综合平衡等。 实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就告诉实施计划的部门或人员,做成什么样,达到什么标准才算是完成了计划。,p 17,案例:导购员培训公开课程 5W1H关键词分析: 内容对象what:导购服务; 目
7、的why:客户满意; 场所where;门店; 时间when:销售过程; 人物who:导购员、客户; 手段how:方法、工具、话术。,p 18,计划与决策,决策是计划的前提 决策与计划是相互渗透的,p 19,1、计划是为实现组织目标服务 决策目标 计划,时间: 长、中、短期 的目标及其 行动安排,空间: 不同层次 (高、中、基层) 不同部门 (生产、人事等) 不同成员的目标 及其行动安排,二、计划的性质,p 20,2、计划是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础 计划给组织提供了通向为了目标的明确道路,给组织、领导和控制等一系列管理工作奠定了基础。,p 21,从高层到基层,所有管理人
8、员都要制定计划; 秩序性:纵向层次性、横向协作性 横向协作性:各个部门之间的计划要相互协作和补充。,3、计划具有普遍性和秩序性,p 22,4、计划工作要追求效率,计划的效率:指投入产出率,即实现计划的收益,扣除制定和实施计划所需要的费用和其他损失之后的剩余。 不仅要衡量指定和实施计划所投入的资金、时间,还要衡量组织成员群体或个人的满意程度。,p 23,某自行车公司计划纲要,公司宗旨,成为全国低成本高产量的自行车制造商,战略计划,下一个五年之内,公司要成为全国低成本高 产量的自行车制造商,做法是:集中资源, 在各个领域提高效率,同时建立新的零售网络,p 24,要达到目标,生产部门 必须降低每部自
9、行 车的生产成本,提 高生产能力,销售部门 建立500个零 售商,开展 广告宣传,人事部门 消减成本10%,要采取的战术,增加设备 建立计算机 管理系统,力争在现有的 效果好的地方 增加销售额,减少内部人员,p 25,第二节 计划的类型,p 26,1.长期、短期计划,长期计划:5年以上 短期计划:1年以内,2.业务、财务、人事计划,业务计划:组织的主要计划,内容涉及“物、供、产、销” 包括:产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业、销售等 财务与人事计划:为业务计划服务 财务计划:资本的提供和利用 人事计划:人力资源保证,p 27,3.战略、战术计划,战略性计划:应用于整体组织的、为组织未来较长
10、时期(5年以上)设立总体目标、寻求在环境中的地位的计划。 特点:长期性、整体性 战术性计划:规定总体目标如何实现的细节 特点:具体性,p 28,4.具体、指导性计划,具体性计划:有明确规定的目标 易于执行、考核和控制,但缺乏灵活性 指导性计划:只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权 如,企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月增长15%,指定明确的程序,预算方案及日程进度表. 只规定未来六个月销售额增加12%16%,不给出具体实施措施,p 29,5.程序性、非程序性计划,程序性计划:有关例行活动的计划 例行活动:重复出现的工作,如定货、材料的出入库等 非程序性计划:有关非例
11、行活动的计划 非例行活动:不重复出现的活动,如新产品的开发、生产规模的扩大、工资制度的改变等,p 30,计划的层次体系,各级管理人员有不同层次的目标,总目标需要子目标来支持,因此,目标就形成了一个有层次的体现和网络,从而计划也形成了一个层次体系。,p 31,目的或使命:指明组织的作用和任务。 如埃克森石油公司的使命:勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产品。 目标:组织一定时期的目标和各部门目标。 如:某企业的目标是通过生产某类家用电器而获得某个数量的利润;其制造部门的目标是按照既定成本、既定的设计和质量,生产既定数量的电视机。,p 32,战略:为了达到目标而采取的行动和利用资源的总计划
12、。 它提供指导性的思想和行动的框架。 如:决定销售方式是通过批发商还是直接销售? 是致力于专利产品生产,还是生产种类齐全的产品? 政策:指导或沟通决策思想的全面陈述或理解。 通常各级组织都有政策; 政策的种类也很多:雇佣人才的政策;遵守商业道德的政策;鼓励员工提建议的政策;定价的政策 政策允许酌情处理的自由,但要把它限制在一定范围内,p 33,程序:按时间顺序对必要的活动进行排列。 程序往往是跨部门的。如:制造企业处理定单的程序销售部门提供原始定单;财务部门认可收到的资金、准许给客户的信用;生产部门下达生产任务,或批准从仓库中提货;运输部门决定运输手段和路线。 规则:详细、明确地阐明必须的行动
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