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1、聚成华企在线商学院,跟单员如何跨部门、跨企业开展工作 讲师:陈景华,跟单员如何跨部门、跨企业开展工作,一. 跟单工作的重要性与跨部门的协作 二. 产销组织规划与部门、外协厂家之间的协调,一. 跟单工作的重要性与跨部门的协作,(1)跟单工作的重要性 (2)定义跟单员与职责界定 (3)竞争环境给跟单人员带来的挑战 (4)PMC-组织机构设置与职责划分 (5)生产跟单(PMC)-地位与重要性 (6)跟单人员如何跨部门开展工作? (7)跨部门协作不良的原因 (8)跨部门协作不良带来的问题,(1)跟单工作的重要性,现代企业运作的驱动力-订单。,“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒!,企业以订单为主线
2、,生产以客户为中心,管理则以跟单为核心。,跟单工作,是一个企业的主生命线和管理制高点。,(1)跟单工作的重要性,(2)定义跟单员与职责界定,业务跟单员(或叫业务主管) +生产计划员(或叫计划主管) +物控员(或叫物控主管) +采购员(或叫采购主管),在小公司:,跟单员,小公司虽小,却是人才成长的好地方,代表业务部/厂部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,统筹生产计划、物料计划的制定/跟进,生产进度的跟踪,保质保量按时出货。,业务部助理 或:总经理助理 或OEM跟单人员,C. 生产跟单,在大公司 跟单员分为三种情形:,PMC人员(主管),A. 业务跟单,与客户缔结合约,争取订单,B. 生产
3、跟单,(3)竞争环境给跟单人员带来的挑战,市场需求多变与营销预测不准。 用户的需求周期短、变化多。 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 多品种小批量生产,生产柔性与成本之矛盾。 供应商素质与企业可持续发展。 原厂材料库存资金与储存条件限制。 产品成本优势逐步向物流成本转移。 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。,总经理,采购部经理,物流部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,图一:,(4)PMC-组织机构设置与职责划分 请分析它们各自的优点和缺点,制造车间,接单,总经理
4、,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,物料仓库,生产计划,物料供应计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图二:,计划,总经理,采购,物流部(资材部)经理 Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图三:,总经理,采购部 Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图四:,总经理,采购部经理,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料
5、仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图五:,注:生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理, 在开发供应商以及议价方面不插手。,总经理,采购部经理,物流部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,图一:,制造车间,接单,总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,物料仓库,生产计划,物料供应计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图二:,计划,总经理,采购,物流部(资材部)经理 Logistics,市场部经理,生产部经理,
6、质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图三:,总经理,采购部 Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图四:,总经理,采购部经理,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图五:,在生产计划和物料控制层面上,PMC人员是所有生产部门的上司,是生产运作的“中枢”。,(5)生产跟单(PMC)-地位与重要性,于是,你必须用“主导性”跨越自己的环节,了解掌握
7、工作链条上除你所在位置以外的任何环节,才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。,(6)跟单人员如何跨部门开展工作?,人不是机器,人不一定能说一就是一,说二就是二;,人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错,人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”,没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”,在每一个节点上都有如下几种异常:,主导性的你,非主导性的你,结果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔,没有理由可讲,你不做我做,讲理由,“有理由就行”“不怪我呀!”“怪不到我啊!”,“大家平等”实则是互相推诿,你不做我更不做,谁怕谁?,对过程之某一环节负责我已,以为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别 人就行,尽力了,自以为“问心无愧!”?,(6)跟单人员如何跨部门开展工作?,(7)跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益(个人与本位主义) 缺少沟通信息主动性 运作程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不合理,信息沟通不畅、反应慢,“教育是为美好生活作准备!” 斯宾塞,Thanks!,
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