第三章 企业的内部环境分析.ppt
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1、公司战略管理 (Corporation Strategic Management),南京审计学院管理学院 汪建康,所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。 企业内部环境或条件是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。 对企业的内部环境进行分析,其目的在于掌握企业目前的状况,明确企业所具有的长处和弱点,以便使确定的战略目标能够实现,并使选定的战略能发挥企业的优势,有效地利用企业的资源;同时对企业的弱点,能够加以避免或采取积极改进的态度。,第三章 企业的内部环境分析,第一节 企业的资源 第二节 企业的能力 第三节 企业的资源、能力和竞争优势 第四节 市场份
2、额与市场地位分析 第五节 SWOT分析,特别提示,企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略必须要与企业资源相适应,在战略实施过程中应该有必要的资源保证。对这个问题切不可认为是理所当然的事情而掉以轻心,国内不少企业采取的是没有资源保证的战略,而他们又没有意识到存在的危险性。,第一节 企业的资源,它的主要特点: (1)资源是决定着公司能做什么,是构建业务单元竞争优势的基本要素,故它构成了公司战略的基础。 (2)资源还决定着适合公司利用的市场机会范围,所以它对公司的活动范围也具有重要影响。 最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。因此,资源既是业务内部价值创造的最终源
3、泉,也是各项业务之间价值创造的最终源泉。,Collis认为,资源包括资产(Assets)、技能(Skills)和能力(Capabilities)。,一、资源的概念及其特点,Montgomery认为,资源是组织价值链中的投入,而能力是企业开发和利用资源的能动作用力(Ability)。,这里,资源的含义与多数学者的认识相近,即:资源是企业形成某一经营状态的投入要素集合,它包括物质资源(如厂房、设备等)、人力资源(如各类人员、培训等)和组织资源(如企业文化、信誉等),从形式上也可分成有形资源和无形资源。,企业资源的分类,资源:是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 企业资源按其是否容易辨识和评估来划
4、分,可以分为有形资源和无形资源 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分,可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分,可分为流量资源和存量资源,表 3-1 企业资源的分类与特征,图3-1 企业资源可持续性层次,图32 以资源为基础的战略分析,以资源为基础的战略分析过程,企业资源的分析过程,分析现有资源 管理者和管理组织资源;企业员工资源;市场和营销资源;财务资源;生产资源;设备和设施资源;组织资源;企业形象资源 分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行,具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
5、 进行资源的平衡分析 业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析;战略平衡分析,第二节 企业的能力,企业能力:是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合,它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。 竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 例如:分销网络是资产,而建立分销网络的经验、才能是能力。同样的资源,配置方法不同产生完全不同的效果,这就是能力的差异。,表33,1、由于资源和能力在内涵上的明显差异,将能力归入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。,资源和能力的比较,2、对资源的分析着重于状态分析,强
6、调发现有价值的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程分析,强调在状态变化的过程中提高能力。 用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态,不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别,而且,在实践上不易把握二者之间的关系。,3、资源和能力在公司战略中的作用不同,资源决定的是公司在特定的状态下能做什么,而能力是公司在发展过程中可能发挥的能量。因此,依据不同的概念建立的战略往往具有不同的战略思维,形成不同的战略方案和/或不同的战略控制方式。,4、由于资源和能力在性质上的明显差异,无论在理论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制。,企业能力分析,一
7、、财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析,财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图,就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点,这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。,表34 企业收益性指标,表35 企业安全性指标,表36 企业流动性指标,表37 企业成长性指标,表38 企业生产性指标,图33 雷达图,企业能力分析,二、营销能力分析 1、产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改
8、进产品组合和开发新产品指明方向。,(1)产品市场地位分析 通过市场调查,分析判断产品的知名度、美誉度、产品形象; 定量测评市场占有率和市场覆盖率。 市场占有率 100 市场覆盖率 100,(2)产品收益性分析 产品收益性高低直接决定企业的效益,企业应确立高收益的产品组合。 进行销售额的ABC分析,以找出需深入调查的 A类重点产品。 进行边际利润分析,以明确企业各种产品的边际利润贡献度。 进行量本利分析,以查明经营安全性和确定目标销售量。,(3)产品成长性分析 通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线,来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。 市场扩大率 10
9、0,(4)产品竞争性分析 分析相对于竞争对手,本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。 (5)产品结构性分析 产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构;深度结构是指同一系列的规格结构。 产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品,弄清产品结构不合理的地方,进而改进产品组合,为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。 可用波士顿矩阵等方法进行分析。,例:海尔冰箱 1、卡萨帝冰箱对开门冰箱 2、海尔“鲜+”变频对开门冰箱 3、节能冰箱:A+节能系列 4、机械冰箱:小统帅系列,1、卡萨帝冰箱对开门冰箱 BCD-558WYJZ ; BCD-539WS; B
10、CD-331W,2、海尔“鲜+”变频对开门冰箱 BCD-588WS;BCD-552WYJZ ;BCD-551WE,3、A+节能系列 BCD-172KA; BCD-215KC ZV; BCD-195KC ZV,4、海尔小统帅冰箱 BC-117F C; BCD-130EN; BC-50E (T),2、销售活动能力分析 销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上,以重点发展产品和销路不畅产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因,进而为制定战略提供依据。 (1)销售组织分析:销售组织机构、销售人员素质、销售管理 (2)销售绩效分析
11、:主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容 (3)销售渠道分析:销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析 (4)促销活动分析:主要分析企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价,小链接:销售渠道,定义:销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径,它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者,终点是用户,中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构(如经纪人、交易市场等)。” 分类: (1)销售渠道就是一个销售网络,销售主要分直接销售和间接销售,直接销售就是直接面对最终使用客
12、户,间接销售的渠道是代理商和经销商。 (2)销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少,可分为四种基本类型:生产者用户(I型)、生产者零售商用户(II型)、生产者批发商零售商用户(III型)和生产者代理商批发商零售商用户(VI型)。,企业能力分析,3、新产品开发能力分析:应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析,并将分析结果与主要竞争对手比较,进而判断企业此项能力的强弱,为企业战略的选择提供依据。 4、市场决策能力:是以前述各能力分析的结果为依据,对照企业当前实施的经营方针和经营战略,来发现企业在市场决策中的不当之处,评估判断企业领导者的市场决策能力
13、,并探讨企业中、长期所应采取的经营战略,以提高企业领导者的决策能力和水平,使企业获得持续的成长和发展。,企业能力分析,三、生产管理能力分析 生产过程分析:主要涉及整个生产系统的设计。 生产能力分析:主要涉及确定企业的最佳生产能力。 库存分析:主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 劳动力分析:主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。 质量分析:主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。,企业能力分析,四、组织效能分析 良好的组织应符合以下基本原则:目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有
14、良好的组织氛围。 (1)从分析组织任务分解入手,对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析,进而对组织任务分解的合理性作出判断。 (2)从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。 (3)从分析管理体制入手,对企业集权与分权的有效性进行分析。 (4)从分析组织结构入手,确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 (5)从分析管理层次和管理幅度入手,发现新增或合并管理职能部门的可能性。 (6)从分析人员入手,根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断,看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。,企业能力分析,五、企业文化分析 所谓企
15、业文化是基于共同价值观之上,企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。 企业文化现状分析:物质文化层、制度文化层、精神文化层 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析,案例:海尔文化,海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、
16、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新,例如:“有生于无”与“以柔克刚” 有一次,张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时,阐述了“真善美”,并引述老子思想,张瑞敏也发表了自己看法:道德经中有一句话与“真善美”语义一致,这就是“天下万物生于有,有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说,企业管理有两点始终是我铭记
17、在心的:第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多,而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少,没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化,就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说:“在过去人们把此话看成是消极的,实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到:作为企业家,你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势,你就会朝目标执着前进,也就会成功。”,有一次,一位记者问张瑞敏:“一位企业家首先应懂哪些知识?”张瑞敏想了想说:“首先要懂哲学吧!” 张瑞敏能联系企业实际,从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理,也悟
18、出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟,在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序,题目就是:“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。,经过对企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化的综合分析,便可以得出企业能力强势所在和弱势所在的结论,进而准确锁定企业面临的战略问题。 例如,基于企业资源、能力的强势和弱势,哪些市场机会最适合本企业;现存资源、能力弱势的严重程度如何,要纠正资源、能力弱势,防范外部威胁,应采取什么措施;企业现行战
19、略的优劣势是什么,企业是否可以在作出某些局部调整后继续执行现行战略,或者必须对现行战略做重大变革。,核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(Gary Hamel)于1990年在哈佛商业评论(Harvard Business Review)发表的论文The Core Competence of the Corporation中提出的。,Prouducts,第三节 企业的资源、能力与竞争优势,企业核心能力的概念及判断标准 根据普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(G. Hamel)在公司核心竞争力中的定义,“核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如
20、何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 形象地说,一家多元化经营的企业好比一棵大树,核心产品(即核心零部件)是树干,业务单位是树枝,树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品,核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。也就是说支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。核心能力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合。,核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时,就能够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值,导向竞争优势。 如:佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力,成
21、功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域;本田公司的核心专长是引擎设计和制造,这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。,社会实践的复杂性,因果关系的模糊性,特殊的历史条件,有价值的,难以模仿的,无法替代的,稀缺的,作为企业核心竞争力的战略能力,它必须是:,可持续竞争优势标准组合的结果,高于平均 回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时的 竞争优势,竞争均势,平均回报,价值性,稀缺性,难以模仿性,无替代性,竞争后果,绩效含义,无竞争优势,低于平均水准回报,本田公司的核心竞争
22、力,本田公司的最终产品:汽车、摩托车、雪地车、快艇等。 产品特点:省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。 本田公司的核心产品:轻型低能耗发动机。 本田公司的核心技术:轻型低能耗发动机生产技术。,图34 核心能力竞争层次图,发掘核心竞争力,发掘,核心,竞争力,核心能力的管理,(1)辨别现有的核心能力 (2)制定获取核心能力的计划 (3)培育核心能力 (4)部署、扩散核心能力 (5)保护并保持核心能力的领先地位,核心能力分析矩阵,核心能力,新的,现有的,现有的,新的,市场, 大商机: 参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力, 十年后领先: 为保持并扩大现有市场份额,需要哪些新的核心能力,如
23、IBM一直发展业务咨询技术, 空白领域: 通过创造性地重新部署与组合现有核心能力,能创造哪些新产品或新服务,如索尼的随身听, 填补空白: 若改进对现有核心能力的利用,有哪些可以提高我们现有市场地位的机会,如佳能、GE公司,核心能力产生的领域与实现的途径,制造业中的技术、流通业中的客户网络、金融服务业中的信誉和客户群。 核心能力的获得途径:生长与嫁接。 生长就是企业自己发展滚动获得。 嫁接就是通过企业并购或战略联盟,将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业,壮大企业的核心能力。 企业的一切战略设计都应围绕增强核心能力这个根本因素进行的,并购不是目的,只是实现战略的手段。,迈克尔波特(
24、1985)在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。 波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链。 价值链分析的意义:使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值,哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时,企业才能获得超额回报。,价值链分析企业内部环境分析技术,(一)基本内涵 波特教授认为:企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。 价值链:即企业所从事的各种活动设计、生产
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