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1、DELTA/020720/SH-Final(2000GB),二零零二年十一月二十一日,McKinsey Project Report,DCGP PLANT 2,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),1,成功導入McKinsey的關鍵 東莞二廠導入McKinsey的經驗分享 東莞二廠的改善成果 第二階段改善計劃,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),2,McKinsey專案实施的5个工作模块,工作内容,分别确定增值(VA)和非增值(NVA)的工序并进行实际测量 包括等待时间 按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容,侧重于最大限度地提高有价值的工序,
2、设置业绩报告板,按照指标考察每小时的成绩,提出发现的问题和改善对策 导入例会制度,对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和讨论 (每日例会 & 每周例会),根据对作业形式的研究,在各站应用最理想的动作设计,最大限度地发挥每个动作的效益,优化物料放置、提高产品完成质量,按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个标准,减少作业员不必要的工序,以设计最理想的格局,运用“lineback”原则,把作业重点放在有价值的工作上 尽量减少推放在生产线两侧的库存 优化价值流中物料补给流程和库存,重新设计和实施流程,2. 业绩管理系统,3. 工作站的设计,4. 生产线布局,5. 物料补给系统,DELTA/0
3、20720/SH-Final(2000GB),3,体现出改善潜力 减少无价值工作 降低线速(cycle time)的不稳定性 保证各段的稳定性 发现限制改善举措的主要因素 确定是否存在实施之前必须解决的产量不稳定的问题 有助于灵活而足智多谋的段组达成指标,根据条件/需求的变化做出对策 在各个段组之间设置小型“缓冲”地带,发现并降低不稳定性 发现流程中的不良站别 将重点放在有价值的作业上 排除各站之间生产过量的现象 鼓励不断地反馈意见并就如何改善想出好点子 推动生产力提升,维持客户满意度,1. 流程设计与实施遵循了五项原则,A.平衡工作内容,C.建立小组 责任制,D.一件流,定义,好处,根据节拍
4、时间平衡工作内容,将生产力水平和有价值工作的比例提到最高 确定流程中存在哪些主要问题需要具体的对策 将8到10个作业员组成一个小组,着重达成生产指标并发现问题、思考改进的对策 确保每站每次只从上一站拉过一件产品 创造一个有利于推动持续改善的环境,B.分析并解决流程问题,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),4,1A. 平衡工作内容:优化操作员的作业内容,最大限度地提高增值时间,目前C4的工序,有价值(VA)时间的分析,新的工序,有价值(VA)时间的分析,重要步骤,#,重要步骤,6.3,5.1,5.1,3.6,6.5,6.5,9.2,9.2,8.6,8.6,7.3,7.3,
5、6.7,8.0,4.6,3.5,3.3,7.6,3.6,3.9,8.3,8.3,13.2,5.5,5.5,3.5,3.5,5.0,5.0,5.3,5.3,5.4,11.3,6.2,7.7,9.4,5.4,7.4,9.3,6.0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,14” 节拍(TAKT)时间,7,6,7,10,11,8.6,11.1,12.5,8,8.4,11.1,11.1,7.6,7.4,3.9,8,7,4,3,5,2.8,1.4,3,5.5,2.9,2.8,6.3,6.5,10,6,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,
6、11,12,13,14,15,14” 节拍(TAKT)时间,站别,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15,作业员,1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1,站别,机壳贴胶布 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线,绑束带 锁螺丝,剪束带 点胶,剪束带 检测 贴胶布 锁风扇螺丝 锁螺丝 装机壳 锁螺丝 简单测试 调和测试,有价值的动作,贴胶布,放绝缘体 锁螺丝 安装插座 锁螺丝 理线,绑束带 锁螺丝,剪束带 点胶,剪束带 检测 贴胶布 锁螺丝 锁螺丝 撞机壳 锁螺丝 测试 测试,减少站别, 加大有价值工作的比例,非增值,增值,DELTA/020720/S
7、H-Final(2000GB),5,1B. 分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问题我们发现,C4线的产出差异性很大,来源: 2002年7月19日进行的26次观测 (C4线, 传送带线速为每件产品13”,物料陈列中的问题 设备或工具中的问题 影响组装工序的不良物料状况 频繁发生的质量问题 各站内部以及站别之间的不稳定性 作业员的技能问题,产品进入生产段,35%的产品间隔超过了1秒的范围,C4线组立段单位时间生产量的差异,部件数量,传送带上每件产品之间间隔的秒数,产品移出生产段,70%的产品间隔超过了1秒的范围,随着产品在线上的移动,差异越来越大,可能影响实施的潜在问题,传送带上每件产品之间间
8、隔的秒数,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),6,优点,创造 “团队合作”的氛围每个单元都是一支工作团队 透过单元组长和生产线组长使管理更为简易 晚些时候,可以导入段组关键业绩指标(KPIs),为单元的业绩提升注入更大的激励 保证三个段组的设计和实行同步进行,节约实施的时间,1C. 责任段:将生产线分为各司其职的段组,开创团队工作氛围,第3段,8 名作业员,烤箱作业,8 名作业员,6名作业员,第2段,第1段,缓冲带,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),7,1D. 单件流:最大限度的提高增值时间,传统的生产方式 将产品“推”给下一站,精益生产 一次
9、就“拉” 一件产品,优点: 减少了作业员的移动 (例如,作业员只需取产品,不用放产品) 使造成生产力损失的问题浮出水面 (即, 造成产量差异的原因变得显而易见) 每站只有一件产品 降低WIP 各站别之间可及时反馈问题,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),8,1E. 持续改进:通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现,已作出的改善之 实例,指标,生产力每人每小时完成的件数的演进过程,4,平衡工作/减少一名作业员,不断稳定的过程以及学习曲线,4周内4轮持续快速的改善不断产生良好的效果,原来的 C4线,减少站别/作业员 根据作业平衡的分析重新安排工作 根据动作分析重新设计了站别
10、 缩小工作台的面积 在工作台下加装滑轮,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),9,1F. 持续改善:通过系统化的平衡工作实现了生产力的稳步提高 *,34.5 %,58.4 %,66.3 %,八月八日,八月十五日,七月十一日,20 个工作站/作业员,每一轮的秒数,15个工作站/作业员,13个工作站/作业员,* 图表显示组立1+2 段的情况,增值时间,培训与分析,精益生产 的实施,持续的改善,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),10,2A.业绩管理:通过一系列严密的审议/沟通会议带动实施工作,每周向管理层汇报,汇报计划的进展情况 介绍分析结果和重要心得
11、 探讨关键问题 概括下一步工作 了解管理层的意见 提出管理层参与和采取行动的办法 成立精简的“作战室”,鼓励相互之间的交流沟通,项目小组和生产线作业员的每日例会,项目小组 每晚开会决定第二天的工作安排 生产线作业员 在晨会上讨论成绩、问题和下一步对策,目的: 对比目标与实际进展,发现问题、讨论问题,探讨下一步行动,驱动业绩的改善,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),11,2B. 在每个段组的边上设置了告示牌,使所有的作业人员都能参与其中,重要特点,传达生产业绩和改善杠杆 向生产线所有员工介绍当前的工作,业绩跟踪,日期,生产力水平,C4-S1,7 / 29 7 / 30
12、7 / 31 . . .,改善的对策,当前的问题,第6站线速太长 拆包装袋属于不必要的无价值时间 机壳部件的大纸箱搬运困难,今天:,调整锁螺丝的步骤,# 本周采取的对策: 25,KPI 告示板: 示范线第1段,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),12,3A. 工作站设计:围绕三个关键杠杆进一步推动改善,每个动作的经济效益,物料陈列,“内置”品质,螺丝冲头的位置得到优化:从作业员头部上方移到更靠近作业点的位置 剪束带枪放在专门的装置里,节省了取放的时间 在作业台贴上胶带,把生产件限制在标准的位置 调整工作台的大小(长、宽、高),使得作业动作更快更短, 节省空间 用一块滑板
13、将两个工作站连接在一起, 省去作业员不必要的动作,改善实例,把点胶枪托移到不妨碍作业的地方 盒子(螺丝、逆电流器)靠近作业位置 束带竖直存放在一个盒子里,容易拿取 组立各站要用的机壳和风扇被移到“上游”的辅助流程,把品质检测分摊到每一名作业员的职责范围内 流程的标准化减少了潜在的人为失误 由每一个站点进行迷你式小范围检测要求附加的培训 应该给所有的作业员提供所有检测点的培训,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),13,3B. “动作的经济效益”:运用四条“黄金法则”优化了员工动作,基本原则,1.,减少动作,2.,每个动作同时完成,3.,缩短动作之间的距离,4.,使动作更加
14、方便,暗示,是否含有找、选和换手的动作?,是否出现等待和需要固定产品的动作,是否含有大量不必要的动作?,工作的要素能否减少?,动作设计原则,1.,去掉不必要的动作,1.,两手的动作应该同时起始 和完毕,1.,应该尽量减少并优化肢体各,部分在完成某个动作时的 参与,1.,尽可能使动作不受限制而且 更加方便,2.,减小眼睛的移动范围,2.,双手应该同时向对称的 相反方向移动,2.,动作应该在最短的距离 之内完成,2.,借助重力作用处理其它移动的物体,(例如: hoists ),3.,考虑合并两个以上的动作,3.,借助动作的惯性作用和反作用力,4.,使方向的变化更加顺畅,作业现场,设备放置/,维护的
15、原则,1.,2.,将材料和工具放在作业员 面前固定的位置,按照作业过程中使用的 先后摆放,按顺序依次摆放在作业员周围,对作业员是否方便是第一位的,,物料补给或设备维护则,在其次,优化作业高度,3.,放在便于使用的位置,装置和,工具的法则,利用容器和工具方便部件和材料的,处理,1.,如果工件要求固定很长时间,,采用工具来固定,取放材料时,使用那些借助重力,作用的工具,采用装置和指示器来控制固定的 产品流动,例如:定位针,2.,对简单操作或是要用力气的动作,,运用由下肢或是上肢控制的工具,装置、工具和机器,设计的原则,1.,2.,保持动作和机器的运转 方向一致,把两件或更多的工具合并 成一件,设计
16、出双手可以同时操作 的装置,应该尽量减少并优化肢体各,部分在机器操作中的参与,1.,2.,设定取放区域,使把手抓取更加容易,设计更便于调试和观察的装置,例如,更适宜的斜面,3.,采用只需较少动作就可以上固件的装置,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),14,4A. 生产布局设计:分析表明U型布局结构优于传统的生产布局,决策标准,U型生产线,的直线型生产线,劳动生产力,采用“一件流”的做法实现最大的优化 优化作业员的动作 从背后或以一定弯度送材料符合人体自然的动作 最大限度地做到目视管理和作业员之间的沟通 与不用传送带的直线大致相同 能够很方便地调整形状,争取最大的改善 能
17、够调整形状,纳入附属的装配工序 可以采用“撤线” (lineback)法则提高作业员的效率 可以针对每件新产品实施 (整个区域在12-18个月内变动一次),不用传送带,关键的好处,潜在地损失大约5%的生产力增长,原因在于: 无法优化所有作业员的动作 目视管理和作业员之间的沟通均受到限制 与不用传送带的直线大致相同 无法调整形状以争取进一步的改善 纳入附属的装配工序损失了空间 可以采用“撤线”法则提高作业员的效率 可以用在新产品上,或是去掉传送带后使用,直线型生产线,潜在地损失大约15%20%的生产力增长,原因在于: 做不到“一件流“ 无法优化所有作业员的动作 目视管理和作业员之间的沟通均受到限
18、制 要求大面积的空间 无法调整形状以争取进一步的改善 很难在流程中再纳入附属的装配工序 不需要调整,用传送带的,空间利用,持续改进的便利程度,实施的便利程度,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),15,5A 物料供给:确定宏观体系并从生产线旁/站旁开始着手,生产线/站点,补料流程,“市场平台”/库存,设计一定线速的环路,包括 工作路线和流程指导 确定交货频率 (要求工作组合分析,实现最高的效率),每个部件放在确定的位置 (尽量减少作业员的动作) 确定最少、最多和正好的点 制订交货计划 明显的供应商和/或生产指导书“看板” 卡片,每个部件放在确定的位置 (尽量减少作业员的动
19、作) 确定最少、最多和正好的点 制订交货计划 明显的供应商和/或生产指导书“看板” 卡片,部件 卡片/通知 物料作业员的走动路线,最多,最少,正好,概念性,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),16,5B 物料供给:开始在每个工作站实施撤线(lineback)原则,“撤线”(Lineback)原则 将作业员手里所有的没有价值的工作转移到上游的辅助流程中完成 原理 作业员可以集中完成增值部分的工作 无价值的部分可以在线下集中并合理规划 最终在“源头”(供应商处)得以解决,工作站,线外库存,“市场平台”,供应商,理想的状态 (每一条)线外库存低有利于调整/改善工作内容 无需观
20、望就可以将部件准确地供应到作业员的操作点 准时地供应准确数量的部件 由供应商直接运到线上,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),17,成功導入McKinsey的關鍵 東莞二廠導入McKinsey的經驗分享 東莞二廠的改善成果 第二階段改善計劃,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),18,新生產系統(Lean Production)知識引入 McKinsey 強調微觀作業站各項動作 公司的生產及 IE 部門等在工作改善過程 需要再深度探討與努力 直線生產與U Shape 的優缺點,東莞二廠導入McKinsey的經驗分享,DELTA/020720/SH-
21、Final(2000GB),19,Operators motion work,動作組成,增值動作:客戶付費部份,對產品直接增值動作(插零件),浪費動作:客戶不付費部份,且對產品無增值動作, 可視為不必要 (如等待時間),附帶動作:客戶不付費部份,且雖無增值,但必要 (如拿工具),觀念一: 附加價值,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),20,觀念二: Pull system 拉系統,以客戶需求量為指標拉動企業生產量 以無輸送帶傳送為前提 One-piece-flow approval 作業站數量 = WIP 數量 後站作業員主動以手去取前站已完成品, ,1 2 3 4 5
22、 6 7,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),21,觀念三: KPI ( Key Performance Indicator ),以KPI進行目視管理, 將工作因素運用對比表格化使team member & operator 隨時了解試驗過程問題點的發生現象、如何改善對策, 及改善績效。,For example real time - output - quality level improvement - productivity - space reduction - lead-time reduction - line side inventory reducti
23、on,Model line,Original line,compare,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),22,工具運用,攝錄影機 Time Measurement Sheet Standardised Work Combination Table Shop-floor (車間) Observation Data Collection Template Line Balancing 製作可調整式 (高度 & 移動) 工作檯,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),23,攝錄影機,目的:輔助教育訓練 使用:選擇樣本工作站,以作業員所有操作步驟能納入鏡
24、頭內,進行連續性拍攝。 實例:Daniel 於 07/10 選擇 NPS 180 BB A 機種 ASI 02 站 & safety test 站自作業員右上角度分別將所有操作步驟循環拍攝 3min 10 sec (約13個循環) & 3 min 32 sec (約15個循環) 。 訓練: 1. 從影片分析操作步驟中的 VA & NVA 動作 2. 使 team member 反覆學習判別 VA & NVA 動作,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),24,利用時間量測的方法,對動作進行觀測,步驟分: 觀察動作步驟 將動作進行分解 ( VA動作 & NVA動作 ) 定義量
25、測點(起始點) 用馬錶量測10個循環動作時間 記錄每一步驟的時間,Time measurement,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),25,Time measurement Sample,快: 潛力 平均: 正常 慢: 穩定性,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),26,Standardised Work Combination Tale,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),27,目的:是發現影響生產線各站的所有問題和可能改善的機會,在重新設計新的model line時可將問題解決或通過生產線的設計來補償避免問題的再現.
26、1.影響生產線的效率與品質的問題,不論大小. 2.以影響度與發生的頻率排序,Shop floor observation,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),28,Shop floor Observation Sample,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),29,Line Balancing(Sample),DELTA/020720/SH-Final(2000GB),30,製作可調整式 (高度 & 移動) 工作檯,85cm,45cm,75100 cm,功用: 使生產型態隨時調整,成為靈活生產線的基礎 operator 以站立作業靈活移動,可同時
27、操作不同站別或作業,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),31,5W1H瞭解問題之運用,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),32,觀察之運用,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),33,新生產系統(Lean Production)知識引入 McKinsey 強調微觀作業站各項動作 公司的生產及 IE 部門等在工作改善過程 需要再深度探討與努力 直線生產與U Shape 的優缺點,東莞二廠導入McKinsey的經驗分享,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),34,量測各動素的作業時間( ex. VA/NVA
28、 ) 分析附加價值與非附加價值動作; 應用Shop floor Observation, 引導 team member 進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。,McKinsey 強調微觀作業站各項動作,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),35,新生產系統(Lean Production)知識引入 McKinsey 強調微觀作業站各項動作 公司的生產及 IE 部門等在工作改善過程 需要再深度探討與努力 直線生產與U Shape 的優缺點,東莞二廠導入McKinsey的經驗分享,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),36,工作研究、觀察手法、動素分析
29、、動素標準工時、動作經濟、量測與記錄 、線平衡、人機配合等方法,均為工廠IE的基本手法與技能作業,而 McKinsey 以 Lean Production 專案引導公司同仁進行系統性重新思考上述手法的遺漏與不深入,反饋公司的生產及 IE 部門等在工作改善過程需要再深度探討與努力,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),37,新生產系統(Lean Production)知識引入 McKinsey 強調微觀作業站各項動作 公司的生產及 IE 部門等在工作改善過程 需要再深度探討與努力 直線生產與U Shape 的優缺點,東莞二廠導入McKinsey的經驗分享,DELTA/020
30、720/SH-Final(2000GB),38,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),39,成功導入McKinsey的關鍵 東莞二廠導入McKinsey的經驗分享 東莞二廠的改善成果 第二階段改善計劃,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),40,McKinsey示范线的绩效成绩,生产力: (件/作业员 小时),C4,指标,现状,20.6,28.6 (+39%),27.3 (+33.0%),WIP (线上),17,9 (-47%),8 (-53%),占用空间 (m),21.0,11.0,12.4 (-41.0%),不稳定性,25%,10% (-60%)
31、,待定,作业员,12,9 (-25%),8 (-33.3%),生产力: (件/作业员 小时),C4,指标,现状,26.7,36.7 (+37%),36.3 (+36%),WIP (线上),12,7(-42%),6 (-50%),占用空间 (m),16.3,11.0,12.5 (-23.3%),不稳定性,25%,10% (-60%),待定,作业员,9,7 (-22%),6 (-33%),生产力: (件/作业员 小时),C4,指标,现状,20.4,28.6 (+40%),29.9 (+47%),WIP (线上),21,9 (-57%),12 (-43%),占用空间 (m),23.2,18.0,25
32、.2 (+8.6%),不稳定性,待定,10% (-60%),待定,作业员,12,9 (-25%),8 (-33.3%),我们的方法 我们将示范线分为三段,每一段由8 个作业员组成一个工作单元(cell) 第1段 (组立 1) 第2段 (组立 2) 第3段 (出货) 从三个单元的成绩看,有的已接近指标,有的超额完成了指标,第1段,第2段,第3段,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),41,McKinsey示范线的绩效成绩,生产力 每人每小时生产的件数,之前 之后,7.1,10.1,42%,生产空间 平方米,之前 之后,66.0,50.1,24.1%,611,564,7.7%
33、,之前 之后,品质 ppm,生产吞吐时间 秒 *,之前 之后,476,308,35.3%,*生产空间为每个段组空间的合计(50.1=12.5+12.4+25.2) * 仅指组立和出货段的时间,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),42,评估示范线的效果:每年成本节约超过100万美元,示范线的收效 (仅指组立和出货段) 1 班,美元/年,300,860,待定,14,360,13,200,直接劳动生产力的提升,减少生产线组长,减少空间需求,其它,总计,假设,保证生产指标的前提下节省11名劳动力 每年的工资为1200美元,出货段减少四名组长,每条线节省 16m2 的空间,减少
34、WIP “内在”品质将提高 简接的节省,如果只运用在二厂全部16条台式机生产线中的组立和出货段*, 每年就可以节约: 33.5万美元,如果推广到台达的60条类似的生产线中的组立和出货段*, 每年则可以节约: 125万美元,在第一阶段,我们已经取得了切实而直接的效果 不论怎样计算,第一阶段实现的节约都将超出整个项目的成本,*假设日班、夜班加起来为1.5班工人,仅指组立和出货段,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),43,McKinsey輔導專案後,台達二廠在兩週時間運用Mckinsey方法進行改善的成績,美元/年,2526,待定,24,126,21,600,直接劳动生产力的
35、提升,减少空间需求,其它,总计,假设,保证生产指标的前提下节省18名劳动力 每年的工资为1200美元,每条线节省 47m2 的空间,减少 WIP “内在”品质将提高 間接的节省,人力對比,每年成本节约超过 2 万美元,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),44,二廠實施McKinsey 3個月的成果 -直接人力(Direct labor)減少1105人,註:來源於人力分攤表中LP/HP/ADP/AI/SMD 的加總,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),45,二廠實施McKinsey 3個月的成果 -人均產出由509台上升至536台,DELTA/02
36、0720/SH-Final(2000GB),46,二廠實施McKinsey 3個月的成果 -人均產出趨勢 by plant,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),47,LP 1實施 McKinsey 3個月的成果,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),48,LP 2 實施McKinsey 3個月的成果,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),49,LP 3 實施 McKinsey 3個月的成果,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),50,HP 實施 McKinsey 3個月的成果,DELTA/020720/S
37、H-Final(2000GB),51,ADP 實施 McKinsey 2個月的成果,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),52,Lowpower Std Time Reduction by Month,8,9月份全面導入McKinsey,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),53,Lopower在8-10月運用Mckinsey方法進行改善的成績,美元/年,待定,待定,1362,000,1362,000,直接劳动生产力的提升,减少空间需求,其它,总计,假设,保证生产指标的前提下节省1135名劳动力 每年的工资为1200美元,每条线节省 47m2 的空间
38、,减少 WIP “内在”品质将提高 間接的节省,人力對比,每年成本节约超过 38.4 万美元,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),54,成功導入McKinsey的關鍵 東莞二廠導入McKinsey的經驗分享 東莞二廠的改善成果 改善案例簡介,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),55,個人產量 每人每小时生产的件数,之前 之后,5.20,7.00,+34.1%,生产空间 平方米,之前 之后,151,121.8,-19.3%,0 ppm,0 ppm,之前 之后,品质 ATS2 ppm,生产吞吐时间 秒 *,之前 之后,689,516,-25.1%,A
39、DP-30RB A 改善成果,作業員人數,之前 之后,53,43,-18.9%,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),56,改善過程:,Before 人數: 17人 TAKT TIME: 13SEC. Value percentage: 78.77%,After 人數: 15人 TAKT TIME: 12SEC. Value percentage:95.92%,插件段從17人減至15人,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),57,Before 人數: 26人 TAKT TIME: 13 SEC. Value percentage: 60.33%,Af
40、ter 人數: 20人 TAKT TIME: 12 SEC. Value percentage: 80.41%,二次,組立段從26人減至20人,出貨段從10人減至8人,Before 人數: 10人 TAKT TIME: 13SEC. Value percentage: 57.65%,After 人數: 8人 TAKT TIME: 12SEC. Value percentage:72.23%,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),59,二次工作台改善,焊錫站設置網篩回收錫渣,取放及焊錫均不方便,工作台修改成网篩狀美觀大方,作業方便,改善前,改善后,DELTA/020720/
41、SH-Final(2000GB),60,NPS-180BBA T/U人數由原來5人減至3人,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),61,NPS-180BBA CASE包裝方式的改善,CASE表面防鏽處理,去除膠袋,節約3-4Sec取膠袋時間.,改善前,改善后,免case生鏽與刮傷,每個case套交袋,取膠袋造成3-4 sec.N/A,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),62,成功導入McKinsey的關鍵 東莞二廠導入McKinsey的經驗分享 東莞二廠的改善成果 第二階段改善計劃,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),63,
42、第二階段改善計劃,H/S In Line AC Socket/SW or case IN Line,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),64,工作内容,散熱片組裝區域 案產品廠切分,2. H/S ASSY Rate meet to line,3 H/S Assy Simplify,4. H/S ASSY IN LINE,H/S ASSY In Line Project Schedule,完成日期,將加工站H/S組裝移至生產線旁,10/0402,H/S ASSY RATE MEET TO LINE RATE H/S 人力劃分給生產線管理,10/1002,H/S 組裝簡化方
43、案Study 簡化方案與工程討論 報備客戶承認 導入生產線,10/2602 10/2802 11/2002 12/1002,H/S ASSY IN H/I LINE,12/1002,NPS-180BB A,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),65,工作内容,2. Socket Soldering Rate meet to line,3. Socket Soldering Simplify,4. Socket Soldering IN Case ASSY LINE,Socket Soldering In Line Project Schedule,完成日期,Socket Soldering Rate Meet to line Rate 人力劃分給生產線管理,10/1002,簡化方案Study 簡化方案與工程討論 報備客戶承認 導入生產線,10/2602 10/2802 11/2002 12/1002,Socket Soldering in Case ASSY Line,12/1002,NPS-180BB A,DELTA/020720/SH-Final(2000GB),66,回顧過去 可以學到很多 花一會兒工夫回顧過去 反省從前的成就 然後把它們當作在接受未來挑戰時 建立信心的基石 取自大山之歌,End of Showing,
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