公司战略管理复习资料.ppt
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1、公司战略管理复习资料,陈灿 2014.6,题型,一、单选题(2X10,20分) 二、简答题(4X5,20分) 三、应用题( 8X3,24分) 四、案例分析(26分) 五、论述题(1X10,10分),2-2-2 20世纪80年代战略管理理论,80年代初,迈克尔波特三部曲竞争战略、竞争优势和国家竞争优势 五种作用力模型(竞争战略,华夏出版社,1997) 价值链(竞争优势,华夏出版社,1997) 产业结构是决定企业盈利能力考核成绩关键因素产业组织理论,2-3 战略管理理论发展的特点和趋势(简答题),特点: 从内容看:关注企业内部(强调战略是一个计划分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企
2、业内部(强调核心能力的构建维护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体) 从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直到对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。 从竞争优势的持续性来看,从追求有形、外在、短期的竞争优势无形、内在、持久的竞争优势。 从战略管理的范式来看,均衡与可预测范式非均衡与不确定性范式,21世纪竞争格局 (不会重点考),技术和技术进步 三种趋势: 1. 技术扩散和突破性技术 2. 信息时代 3. 不断增加的知识密度,5,4-1 外部环境的特点与度量,特点:独特性、变化性 度量: 有两个维度:环境的复杂性与环境的稳定性 复杂性:外部影响因
3、素的数量、性质差异程度、相互关联程度 稳定性:环境的新奇性和可预测性,战略管理 陈 灿,战略管理 陈 灿,宏观环境分析工具PEST,宏观环境又称一般社会环境 PEST分析模型:一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题,即: Political:如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 Economic:如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 Social & Cultural:如人口、就业观念、消费观念等。 Technological:重大技术成果的影响。,战略管理 陈 灿,战略管理 陈 灿,4-3-2 五种竞争力模型,意义,产业内竞争程度的判断,激烈:竞争行动
4、降低行业利润水平 一般:可接受利润水平 弱:超过平均水平的投资回报,该行业具有一定吸引力,战略管理 陈 灿,导致竞争激烈的原因,1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、产品差异化程度低 5、退出壁垒大 专用性资产 退出的固定成本 内部战略联系 感情障碍 政府及社会约束,战略管理 陈 灿,战略管理 陈 灿,主要进入壁垒,1、规模经济,2、难以获得的技术和专业诀窍,3、学习或经验曲线,4、转换成本:雇员重新培训成本、检测考核新资源和研发新产品的成本、甚至中断老关系需付出的心理代价。,5、与规模无关的成本劣势 已立足企业的可能优势有:专有的产品技术、原材料来
5、源、政府补贴 6、品牌偏好与顾客忠诚、分销渠道、资源要求等,退出壁垒与进入壁垒,某些情况下退出壁垒等于进入壁垒 壁垒与盈利性 退 出 壁 垒 低 高 低 进入壁垒 高 返回,战略管理 陈 灿,进入壁垒的特点,进入壁垒会随条件的变化而变化 公司的决策能对进入壁垒产生影响 有一些公司可能具有某些资源或技能,使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其它许多公司少。 进入壁垒有其局限性,如规模经济和学习曲线 保护也会带来副效应,从而妨碍企业的竞争能力。,战略管理 陈 灿,成为进入壁垒的规模经济性有以下局限: 1、大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换的。例如,大规模生产的产品可
6、能缺少差异性。 2、可能因专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足。 3、可能导致创新意识的缺乏。 成为进入壁垒的学习曲线有以下局限: 1、可能随着某些产品或工艺过程的革新而被排除 2、从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价,如技术进步。 返回,战略管理 陈 灿,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济,但程度不同。在不同的产业领域中,规模经济往往突出的表现在某些不同环节上,假设洗涤剂业广告(红线)和生产(黄线)两个环节的规模经济曲线如下图:如果大部分企业生产规模小于1万吨,生产的规模经济就十分突出,反之广告就更突出一些。,战略管理 陈 灿,规 模,规模经济突出的环节有可能是
7、竞争的关键环节。,返回,学习曲线,学习曲线是指在一种产品的生产过程中,产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。 学习曲线不仅存在于生产部门,还可存在于分销、后勤及其他职能部门。 返回,战略管理 陈 灿,进入威胁,进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现有守成者的反击。,战略管理 陈 灿,现有守成者的反击,强烈报复的可能: 1、现有企业对进入者勇于报复的历史 2、现有企业有相当充实的资源条件进行反击 3、现有企业深陷于该产业,并且在该产业中使用流动性很低的资产 进入扼制价格:即指进入者设想其克服结构性进入壁垒和遭到报复的风险所付出的代价正好等于进入带来的潜在报酬时的价格
8、。 如果守成者将价格定于这一进入扼制价格之下,则能阻止潜在进入者。 返回,战略管理 陈 灿,替代威胁,替代品的存在设置了产业中公司可谋取利润的定价上限,从而限制了一个产业的潜在收益。 替代品具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势。 替代品可能是由盈利很高的产业生产的,如果它们产业中某些发展变化加剧了那个产业的竞争,可能引起价格下跌或性能改善,从而使该替代品立即脱颖而出。例如,电子报警系统成为保安产业的潜在替代者。,战略管理 陈 灿,识别替代的步骤,列出替代清单 例:打火机的替代物,如何识别? 例:电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书? 英语学习用书?,战略管理 陈 灿,识
9、别替代的步骤(续),如何使替代清单完整 顾客的需求是什么? 哪些产品能够满足这些需求? 它们的功能特征是什么? 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有,并且顾客愿意为之支付货币的一组功能,价值可以通过“价值曲线”来描述。,战略管理 陈 灿,广义替代,概念:除产品替代之外,由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用:都是使顾客对本产业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代: 二手产品对原产品的替代; 产品消耗率的下降; 顾客自己完成了一部分生产任务; 顾客购买倾向的变化。,战略管理 陈 灿,决定替代的因素,相对价值价格比(relative value vers
10、es price,简称RVP) 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本:指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高,越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关,如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠,则转换成本就高。 顾客的替代欲望(替代倾向) 是顾客需求的变化。,战略管理 陈 灿,面对替代威胁的对策,替代是一个渐进过程,是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态,通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。,战略管理 陈 灿,返回,买方侃价能
11、力,以下情况下买方侃价能力高: 1、购买是大批量和集中进行的 2、从产业中购买标准产品 3、买方采取后向整合的现实威胁 4、产品对买方的重要性不大 5、买方掌握充分的信息 返回,战略管理 陈 灿,供方侃价能力,以下情况供方侃价能力高: 1、供方由几个公司支配,且其集中化程度比买方高。 2、供方的替代品少或没有。 3、该产业并非供方的主要客户。 4、供方产品是买方业务的主要投入品。 5、供方集团表现出前向整合的现实威胁。 返回,战略管理 陈 灿,五种竞争力模型的战略意义,公司的战略越能够为五种竞争力提供防卫越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力,就越能够帮助建立持久的竞争优势,公司的竞争战略也
12、就越有效。 使公司适当定位,尽可能摆脱这五种竞争压力 通过战略性行动影响竞争力量,改善公司相对处境 预测竞争力量深层次的变迁,建立强大而安全的优势,战略管理 陈 灿,战略群体分析(分析竞争状态应选用什么特征),迈克尔波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 战略群体(strategy group)某行业中在某一战略方向采用相同或相似战略的企业的集合。 战略群体分析多用于对行业进行分析,可以帮助企业确定环境的机会和威胁。,战略管理 陈 灿,战略群体的特征,产品(或服务)的差异化程度; 各地区交叉的程度; 细分
13、市场的数目; 所使用的分销渠道 品牌的数量; 营销的力度(如广告覆盖面,销售人员数目等); 纵向一体化的程度; 产品的服务质量;,技术领先程度(是技术领先者而不是技术跟随者); 研究开发能力(生产过程或产品的革新程度); 成本定位(为降低成本所做的投资大小等); 能力的利用率; 价格水平; 装备水平; 所有者结构; 与政府、金融界等外部利益相关者的关系; 组织的规模。,战略管理 陈 灿,战略群体图的绘制,为清楚地识别不同的战略群体,通常在战略群体特征中选择两项有代表性的特征,绘制二维的坐标图,按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个
14、战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。,战略管理 陈 灿,在绘制战略群体图时,应注意变量的选取应遵循以下的方法: (1)选取的两个变量,不能具有强相关性; (2)变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异; (3)可以采取多选取变量的方式,从多个角度绘制战略群体分析图,从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。,战略管理 陈 灿,战略群体分析,一般而言,只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体的企业,而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。多用于对行业进行分析,可以帮助企业确定
15、环境的机会和威胁。一般而言,只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体的企业,而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。 对于每一种竞争力量而言,不同战略群体处境不同,即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同,各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。,战略管理 陈 灿,34,资源、能力和核心竞争力,竞争优势 (CA) 的基础包括 资源 创造组织能力的而一些组合 有形和无形 能力 企业核心竞争力的源泉和竞争优势的基石 专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务 核心竞争力 企业相对于竞争对手
16、而拥有的竞争优势的来源 将一个企业与它的竞争对手区分开 个性,资源,企业生产经营过程的投入。 竞争优势基于unique bundling of several resources 资源的种类: 有形资源 可见的、能够量化的资产 四种具体类型 无形资源 深深根植于企业历史之中,长期积累下来的资产 与有形资源相比,它们通常不可见或不能被感触到 三种具体类型,有形资源,无形资源,能力(Capabilities),这里特指企业的能力。当资源被正确地整合以达成某些具体的任务时,能力就产生了。 人力资本掌握的知识是组织能力中最为重要的一项并且是所有竞争优势的根源。,企业能力举例,核心竞争力(Core Co
17、mpetencies),Core Competencies是一种使企业胜过其对手、形成竞争优势的能力。 竞争优势(competitive advantage):当一家企业能成功执行其竞争对手无法复制或难以模仿的战略时,就拥有了竞争优势。 超出平均水平的利润(Above-average returns) 是在相同风险程度下超出一般投资的回报。或叫超额收益。,相关理论,资源观的核心问题是研究竞争优势是怎样产生的,以及如何得以维持的。前者假设企业间存在异质性,后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去。 Wernerfelt(1984)借鉴了波特的产品分析模式(即五力分析工具): 资源可以产生一般效
18、应(General effects):垄断;市场空间;替代性资源 先发优势-资源优势壁垒效应(First mover advantages-reource position barriers),即如果某企业已先拥有了资源,则这一实事将反过来会影响到后续资源获取者的成本和收益;进入壁垒-仅有进入壁垒而无资源位势很容易受到多元化进入者的伤害;仅有资源位势而无进入壁垒则将难以充分地利用此壁垒位势,资源位势要发挥作用则至少应在一个市场上可转化成为进入壁垒。,41,建立核心竞争力: 标准和价值链分析,可持续竞争优势的四个具体标准(案例中需要灵活应用) 有价值的能力 稀有的能力 难以模仿的能力 不可替代的
19、能力 衡量结果 竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势 业绩评价 高于、低于、等于平均回报,Valuable Capabilities Help a firm neutralize threats or exploit opportunities Rare Capabilities Are not possessed by many others Costly-to-Imitate Capabilities Historical: A unique and a valuable organizational culture or brand name Ambiguous cause:
20、 The causes and uses of a competence are unclear Social complexity: Interpersonal relationships, trust, and friendship among managers, suppliers, and customers Nonsubstitutable Capabilities No strategic equivalent,Imperfectly imitate,原因不明是指企业间绩效差异的原因的不确定性,它阻止了模仿 者确切地知道应该模仿什么及如何模仿,这些不确定性也就许限制了模仿的积极性(
21、可能是名词解释),Outcomes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage,44,基本价值链,总结:价值链分析的应用,灵活,有框架无定式 应用于企业内部的成本控制 应用于企业内部竞争力构建 应用于行业和产业分析,帮助企业外部战略定位,评价,有人指出了波特价值链模型的7大局限性。比如研发和采购应属于企业基本活动;人力资源应放在企业基础设施里头;名为“价值链”,但其链条不完整。它所列的基本价值活动与辅助价值活动及其内部关系没有明确的“链”的关系。等等。 但波特的模型是给出建立价值链的思路。它的价
22、值在于人们如何根据其主干思想去灵活运用它。根据具体业务情况,基本活动的元素必要时可作为辅助性活动元素,反之亦然。,(简答题) 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于: (1) 是否可以在降低成本的同时维持(用户)价值不变; (以差别化为基础的成本领先) (2) 是否可以在提高(用户)价值的同时保持(生产)成本不变(不会因为差别化带来高价值的同时也增大了差别化所带来的成本); (3) 是否可以减少工序投入的同时能保持成本和收入不变;(集中低成本) (4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链
23、的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。,48,外包,定义:从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务 有效的外包可以使企业提高灵活性,降低风险,并减少它们的投资资本量 发展趋势不断加快 当企业无法创造价值或进行与竞争者相比具有劣势的活动时必须外包 带来的问题 通常与创新能力的缺失和工作职位的减少有关,补充:三个层次的竞争优势,现代企业在三个不同层次上展开竞争: 核心能力树根 核心产品主干 最终产品:业务树枝;产品树叶、花和果实,三个层次竞争优势的互动,基于核心能力 的竞争优势,基于核
24、心产品 的竞争优势,基于最终产品 的竞争优势,竞争优势的持续时间,竞争优势的使用范围,五种业务层战略,51,业务层战略的类型 (N=5),1. 成本领先战略 (CL) 竞争优势: 成本领先者获得比其他竞争者更高的利润 竞争范围: 宽 通过一整套行动,与竞争对手相比,以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务,这些特性是被消费者所接受的 无修饰的,标准化的产品 持续地降低价值链活动的成本 内部外部物流占据了总成本的大部分 处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻 强有力的买方可以要求成本领先者降低价格,52,业务层战略的类型 (N=5),1. 成本领先战略 (CL) 成本领先者处于这样一个位置
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