全面预算讲义1023.ppt
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1、2013年全面预算管理的布置与落实,主讲人:陈永丽,2012年10月,新型的财务模型,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,从销售收入的2% 3%. . .,. 到销售收入的1%,经营上的辅助决策者,世界级,你们的角色?,“生存,还是死亡,这是个问题。”,几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨,当今市场经济条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。,一代标王的成败,1990,注册成立,1993,姬长孔任经营厂长 (二把手),1994,1995,1996,“川酒勾兑”丑闻使 销售降至6.5亿元,1997,1998,2000,.,姬长孔调离,年 销售额仅3亿元,因拖欠300万货 款被
2、拍卖商标,.,以沈阳为突破口,在东北、华北和西北实施滚动式销售,年度销售突破1亿元,销售额9.5亿元,成为中国明星企业;11月,又以3.2亿元的天价再次夺得标王,以6666万元成 为第二届标王,思 考,从财务和管理的角度看,秦池酒的故事给人们的启示是什么? 如何规避秦池酒的迫产风险?,企业成功的基础:,企业成功=3分战略+7分执行,目 录,如何理解真正的全面预算管理,厘清几个与全面预算相关的概念 全面预算管理体系理论框架 全面预算管理之阻力,厘清几个概念的联系与区别,1.预算、全面预算管理及全面预算体系 2.战略、经营计划与全面预算 3.全面预算与管控体系 4.全面预算与传统预算 5.全面预算
3、与绩效管理 6.预算与风险控制,预算,全面预算管理,全面预算管理体系,预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础 预算是生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据,1.预算、全面预算管理及全面预算体系,向高层传达数字管理的模式和理念,全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障,包括:预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括:公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。,全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。,预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。,* 对全面
4、预算及预算管理的理解,安达信公司: 预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。,* 对全面预算及预算管理的理解,著名管理学家戴维奥利: 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,财 务 与 成 本 控 制,(资金流/业务流),资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业(资金),企业(物料),运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库
5、,全 面 预 算 管 理,业 务 预 算,资 本 预 算,现 金 预 算,预计利润表,预计资产负债表,管理费用预算,* 对全面预算及预算管理的理解,预算管理的核心: 在资源的有效配置基础上,实现企业发展战略。,1、国外角度 20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公 司和通用汽车公司产生了全面预算管理。 80年代对美国企业全面预算管理的运用情况 进行调查发现:预算管理是实现集团整合的有效 途径。,预算管理的现状,80年代对美国400家大型公司的调查结果,资料来源:杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计,2、国内角度,与主要会计资格和职称考试的相关性,财务总监资格考试: 劳动部等部委与英国剑桥大学
6、合办 考试科目:内部控制与预算管理 财务战略 公司战略 财务报表分析 绩效管理 纳税筹划 中级会计师考试:财务管理(财务预算) 注册会计师考试:财务成本管理(财务预测与计划),我国企业实施全面预算管理的需求,1999年至今,我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。,我国最早推行全面预算管理的成功案例,22,19931994,19951999,2000,年,初步形成,设置经营预算部门 编制第一本年度预算,相关预算制度的完善 预算管理模式形成 发展完善预算管理技术 月度执行预算的推出 丰富预算蓝本内容,规范完善,深化发展,第一本经营规划编制 季度滚动预算推出 以战略目标为预算编制逻辑起点 预算系统
7、开发,宝钢全面预算管理发展沿革,2001年关于国有大型企业的全面预算管理的调查,2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例,2011影响中国信息化全面预算管理11大案例,企业实施全面预算管理渐显成效,2.战略、经营计划与全面预算,经营计划与全面预算: 联系:全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目 标保持一致。 区别:1、全面预算是短期经营预算,预算期通常是一年; 长期计划涵盖了较长的时间,如3年5年。 2、全面预算的对象主要是责任中心, 长期计划更多地以战略经营单位、项目、活动或生 产线为对象。,经营目标:关键指标,与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配:人力
8、、财力、技术 存在的主要问题、困难及解决办法,年度经营计划,经营政策,销售价格、折扣、折让和佣金政策 销售回款政策 费用投放额度及其地区、产品(项目)分布,预计控制的费用率,较弱的计划编制与汇报技巧 计划指标与公司的战略和目标不符 主要关注财务指标 各部门编制的计划比较零散,部门内部和部门之间的计划缺乏协调性,容易发生公司资源分配的冲突 信息很难传达给员工并影响员工的行为 管理者“擦边”管理,没有集中于计划 员工的目标和评估与业务目标的关联性小 个人表现与奖惩结合不紧密,国内企业计划与预算管理的普遍现状,认为预算与公司的战略关系不大,缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行
9、细化 认为预算是财务部的事情 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化,可能使预算流于形式 各部门的经营目标定的过低,没有达到本部门经过努力可以达到的目标 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,计划,预算,预算管理与战略的互动研究,战 略,平衡计分法,预算及其他KPI,预算与其他KPI执行,战略学习循环,管理控制循环,战略 更新,产出,投入,反馈 报告,筹集 资金,假设 检验,连接战略与预算 目标设定 战略措施 滚动预测,检测学习和适应 因果联系检测 动态模拟 突出战略,完成战略循环 战略反馈 管理人员会议 经营责任,战 略
10、,预算体系,财务预警,绩效考评 KPIBSC,薪酬制度,预算控制线 波动区域,预防 校正,关键战略性 价值驱动因素,以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾,战略执行:缺失的一环,重战略而疏执行,使有价值的战略胎死腹中,甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙;,财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现,70的首席执行官(CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。,只有10的 企业实施其战略,远景障碍 只有5的 员工理解战略,人员障碍 只有25的管 理人员享有与 战略相关的激 励理论,管理障碍 85的管理团 队每月讨论战 略的时间不足 1个小时,资源障碍 60的组织 没有将
11、战略 与预算联系,战略实施的障碍,战略、经营计划与预算,公司战略,战略行动 计划,战略行动 计划,战略行动 计划,年度公司经营计划,年度部门 经营计划,年度部门 经营计划,年度部门 经营计划,年度预算目标,部门预算,部门预算,部门预算,公司预算,全面预算管理:管理控制的关键环节,战略与目标,预算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,3.全面预算与管控体系,预算管理与管理控制,信(任)(委)托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,全面预算与管控体系,预算有效整合管理控制,全面预算与管控体系,4.全面预算与传统预算,传统预算: 一般是指财务预算,比如收入多少,成本多少,费
12、用多少,盈亏多少。一般人理解上这些数据都是出自财务。 全面预算: 把企业经营活动中涉及的所有的业务计划,量化到一系列实现编定的预算表格中,然后以这些表格的数据做为标准来分月、季、年对企业的经营管理进行控制,4.全面预算与绩效管理,绩效管理:达成目标的艺术 (Performance Management),绩效管理实际案例一: GE(通用电器公司),GE有效的绩效管理措施,GE的绩效管理,走过的是条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路。 80年代末,GE提出“群策群力”(work out)的口号。 经过二十年的发展,GE已经形成了自己独特的绩效管理系统,实现了组织绩效和员工绩效的双赢。,GE有效的
13、绩效管理(EMP)流程,组织战略目标,制定绩效计划,激励与培训,绩效反馈,绩效考核,绩效改进,实施与管理,图2 高效的EPM流程,GE绩效考核秘笈(1),红,专,好,不好,好,不好,第二区域 (走人),第四区域 (走人),第一区域 (奖励/晋升),第三区域 (给三个月机会),考核内容:红专,GE绩效考核秘笈(4),营造“以人为本”的企业文化:,企业绩效 部门绩效 员工绩效,企业成就 部门成就 员工成就,图:企业绩效的三个层次,GE绩效考核的秘笈(5):,2.有效的沟通(润滑剂)格局:,体谅员工境遇 指出员工缺点,与员工交往 以维持共识,量体裁衣:为 员工寻找适合 的成长机会,进行适当的 纠正活
14、动,图:有效绩效管理(EPM)的沟通格局,预算与风险控制,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具; 而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险(红色标注):,全面预算管理体系理论框架,全面预算管理体系? 企业为什么要做全面预算? 谁需要做预算? 谁来做预算?,全面预算管理体系,要做什么事?怎样去做? 做这些事要花什么钱? 要花多少钱?,预算制定 (上下沟通),预算执行 (全员控制),预算控制 (流程控制),公 司 的 经 营 目 标,战 略 目 标,做事 花钱,做了什么事?做得如何? 花了多少钱?,人人算帐,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,
15、组织 保证,全面 预算 管理,全面预算管理体系的基本框架,全面预算的类别,战略规划,年度目标,销售预算,生产预算,直接人工预算,成本预算,资本预算,现金预算,直接材料,费用预算,预计利润表,制造费用预算,预计现金流量表,预计资产负债表,全面预算管理框架 关于企业实行财务预算管理的指导意见(2002),全 面 预 算 体 系,业务 预算,财务 预算,销售预算,期间费用预算,产品成本预算,营业成本预算,制造费用预算,生产预算,现金预算,预算利润表,预算资产负债表,采购预算,资本 预算,筹资 预算,相关业务预算,债券投资预算,权益性资本投资预算,固定资产投资预算,财 务 预 算 报 表,附表,主表,
16、成本费用预算表 (国资企预04表),主要分析指标表 (国资企预11表),2006年度预算调整主要指标表 (国资企预10表),短期投资预算表 (国资企预07表),重大资本性支出预算表 (国资企预08表),对外筹资预算表 (国资企预06表),主要业务预算表 (国资企预05表),预计利润及利润分配表 (国资企预02表),现金流量预算表 (国资企预03表),2006年度主要财务指标预报表 (国资企预09表),全面预算框架 2006年度企业财务预算报表编制说明(2005),预计资产负债简表 (国资企预01表),(五)全面预算管理框架重庆某集团,财 务 预 算 体 系,经营 预算,费用 预算,主营业务收入
17、与主营业务毛利预算,商品采购成本与商品周转率的预算,其他业务收入与其他业务利润预算,预计现金流量表,预计利润表,预计资产负债表,投资 预算,筹资 预算,债券性投资预算,股权性资本投资预算,固定资产投资预算,财务费用预算,销售费用预算,管理费用预算,费用 预算,房地产企业 预算报表体系,64,经营预算,资本预算,财务预算,运营预算,宝钢全面预算管理框架,一般情况下,企业实施预算管理都是从财务预算开始,以此为基础不断拓展预 算覆盖面并强化预算机制,逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算,是预算发展的高级形式。,管理控制,面向业务,决策支持,面向价值,财 务 指 标 预 算,采 购 业 务 预
18、算,销 售 业 务 预 算,生 产 组 织 预 算,其 他 业 务 预 算,面向部门,管理控制,产品盈利能力预算,用 户 贡 献 预 算,采 购 物 化 成 本 预 算,质 量 成 本 预 算,决策控制,面向流程,事 故 成 本,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源配置,企业为什么需要预算管理-作用,全面预算管理可以使企业实现,把复杂的事情简单化: 把简单的事情标准化; 把标准的事情表格化; 把表格的事情流程化; 把流程的事情软件化; 把软件的事情图形化;,指标数量化 控制精细化 考
19、核数据化 分配公开化,成长型中小企业 上市企业 成熟期企业 转型期企业 集团企业,全面预算管理: 整合资源的最佳工具!,独 唱 二重唱 大合唱,什么样的企业需要预算管理?,全面预算管理之阻力,预算编制“耗时耗力,得不偿失”。 预算管理缺乏弹性,对市场变化的反应迟钝; 预算未很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突 预算管理中存在许多非增值性的流程,缺乏效率; 预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加; 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制; 预算管理缺乏创新意识,如没有随着组织架构的改变而改变; 预算管理中存在许多“不正当”的行为; 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证; 人为
20、设置部门之间的障碍,缺乏必要的知识共享; 现有的市场研究手段还需完善; 缺乏纵向和横向的沟通,存在理解上的偏差;,缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法,造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一; 预算缺少必要的反馈调整机制,使预算不能随市场等因素的重大变化而变化; 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制,使战略目标难以很好地实现。 执行阻力很大 建立完善的预算系统过程缓慢:“三年上路”论 成功率低:许多好的管理方法(如TQC、ERP)成功率不到50% 预算编制过程中,上下级之间往往处于对立面。 预算精度差。 “永远不变的是变化”。 预算周期与业务发展计划不匹配,受到业务部门的
21、批评。 预算往往注重短期的财务数据 确定预算标准时,存在讨价还价现象,美国 GE 公司前 CEO 韦尔奇说: “预算是美国公司的祸根,它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩,你永远只能得到员工最低水平的贡献,因为每个人都在讨价还价,争取制订最低指标。”,目 录,如何布置预算工作,全面预算管理必备的四大基础条件 全面预算编制的方式与时间安排 全面预算编制的方法与起点模式 全面预算编制的具体程序,全面预算管理必备的四大基础条件,董事会,预算管理委员会,监事会,总经理,预算管理部,预算管理责任中心,收入中心,成本中心,费用中心,利润中心,投资中心,全面预算管理的组织体系,某集团预算管理组织机构
22、设置,集团董事会,经营预算 工作组 (业务发展部),预算管理委员会,预算工作办公室,人工预算 工作组 (组织人事部),投资预算 工作组 (资产部),财务预算 工作组 (财务部),最高权力机构和最终决策部门,最高执行机构,中央企业财务预算管理暂行办法,中央企业财务预算管理暂行办法,中央企业财务预算管理暂行办法,四大基础条件组织架构,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,划分责任中心,预算责任体系,乐凯集团预算的组织,预算办公室,各利润中心据实际情况比照设立预算机构,预算委员会,人 力 资 源 部,子 公 司,职能部门(费用中心),审 计 部,规 划 发 展 部,财
23、 务 部,子 公 司,子公司(利润中心),办 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,国 际 合 作 部,企 业 形 象 策 划 部,预算办公室设在财务部,各职能部门不再单独设立预算办公室,预算管理委员会是常设机构而非专职机构,隶属于公司董事会,集团公司(投资中心),某公司,营销部门,生产部门,行政管理部门,东北地区,华北地区,华东地区,山东地区,原料车间,成品车间,包装车间,企管部,财务部,技术部,采购部,人事部,班组,班组,班组,投资中心,利润中心,成本费用中心,山东皇冠陶瓷,1.甲房地产公司的组织结构,A 项目,B 项目,C 项目,开发部,规划设计部,工程部,成本管理部,综合协调部,
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