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1、2019/6/20,1,人力资源管理,2010年12月29日徐州,企业管理,管什么?,重要的一极就是管人,归根到底是管人!将人作为一种资源来管理!,企人止,企无“人”则 止,2,一、企业的利润从何而来?,二、什么是人力资源管理呢?,2019/6/20,4,5,从前,有个猎人养了很多猎狗来抓兔子,6,有一天,他突然发现猎狗们生活舒适,身体健康,却跑不过野兔,7,后来,有个山野之人告诉他说:,这还用问吗,你的狗仅仅是为了一顿美味在跑,可兔子是为了命在跑,8,这个人想: 这样下去可不行。于是,召集所有的猎狗说,从今天起,每只猎狗都要去逮野兔,逮一只可以得一根骨头,逮得多得到的骨头也多,9,于是,猎狗
2、们都拼命去逮野兔,这个人很高兴,10,可是过了不久,问题又来了,大兔子不好抓,猎狗们只抓小兔子,兔子怎么这么小?,反正抓多大的兔子都是得一根骨头,11,于是,他又召集所有的猎狗说:今后抓到的兔子必需称重量,得到的骨头数由数量与重量共同决定,今后抓到的兔子必需称重量,得到的骨头数由数量与重量共同决定,12,猎狗们开始抓大兔子了,这个人又高兴了,13,可是没过多久,问题又来了,他发现很能干的老猎狗反而没有新来的猎狗得到的骨头多,猎狗越来越少,我老了,跑不动了,等到你们老了也这样,不如自己去单干吧,14,这个人觉得这样不公平,于是又召集猎狗们:,从今天起,每只猎狗逮到一定数量的野兔,即使不逮兔子也会
3、得到骨头,15,猎狗们都很高兴,人也高兴了,16,于是,人力资源管理产生了 ,17,人力资源管理就是?,人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。 人力资源管理的最终目的是,18,三、我们面临的挑战,对人力资源管理地位重视不够 对人才的价值认识不足 人力资源管理不够规范,操作随意 人员流动率过高,19,我们的对策,重视人力资源管理的战略作用 提高人力资源管理人员的专业水平 规范企业的人力资
4、源管理,关键:一定要克服 “理念天上飘,实践地上爬”。,人力资源与人事管理比较,20,三,四、人力资源管理的不同角色,高层 管理者,中层 管理者,人力资源 管理部门,角色定位:人力资源战略的制定者、人力资源政策的指导者、人力资源管理文化(氛围)的倡导者、人力资源政策与制度的自我管理者,角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体工作的实施者、人力资源管理氛围的营造者。,角色定位:人力资源政策与制度的制订者、人力资源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、人力资源管理氛围的营造者,21,22,企业战略,五、人力资源管理的主要内容,如何找到企业所需要的人?,2019/6/20,
5、23,第一部分 招聘与配置,小测试: 你先杀死谁?,一个旅行者带着五种动物在沙漠中旅行,狮子、绵羊、马、猴子、牛。突然一阵大风把他的帐篷、食物、饮用水全部刮走,年轻人必须有足够吃的喝的才能走出沙漠,唯一的办法就是杀死动物吃动物的肉,喝动物的血。 请问如果是你,你先杀死哪个动物,再杀死哪个动物直到你走出沙漠?,24,比较合理的答案是:,羊、猴子、马、狮子、牛 这就好比企业的不同类型的员工: 人材、人才、人物,25,看看别的公司是如何招聘的:,微软公司在面试软件设计师的问题: 请问美国纽约市有几个下水道? 通常会有几个答案。 答案:“不知道。” 答案:“不知道,但是请您给我一天的时间,我会找到答案
6、。” 答案:“您可以从市政府的网站找到答案。” 答案:“请问您要这个答案是要做什么用途呢?” 你猜谁会被聘请呢?,通用汽车面试销售代表的时侯,会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位,一排列开,坐在面对大门的另一面。整个面试室约有平米大。除了面试主持人的桌椅以外,完全是空的,没有其他任何家俱。 当应征者被请进来,主持人第一句话就是:“请坐。”然后就会停下来看应征者的反应。 反应:“左右看看,继续站着。” 反应:“走出去拿了一张椅子进来坐下。” 反应:“请问我应该坐在那里?” 反应:“请问我可以到外面拿张椅子进来吗?” 你猜谁又会被聘请了呢?,看看答案:,28,微软的 我猜是答案4会
7、被录用,表明应聘者深谙“了解需求“的重要.也许软件公司里这是比较关键的要素吧.,29,看看答案二:,通用的:这题还真不好判断,我猜是反应2吧.因为作为销售代表就是不择手段能达到目的.主动性强.其他三个反应稍显被动.,招聘的问题?,我们真的需要招人么? 招聘什么样的人? 从什么地方招人? 通过什么渠道招人? 以多高的薪酬招人? *如何判断所招的人符合公司要求?,30,招聘目标的管理,获得企业需要的人,降低成 本、规范 招聘行为和确保人员质 量。 两前提:人力资源规划和工作描述与 工作说明书。,招聘目标,招聘的前提,31,招聘工作一般流程,企业原有职位空缺,企业出现新的职位,确定企业用人需求,选择
8、适宜招聘渠道,熟人/机构推荐,内部招聘,初步筛选,广告招聘,自荐,其他渠道,吸引人们前来应聘,答 辩,笔试,面试,其他测试,情景模拟,比较择优,录用合同,试用期,评估反馈,准备阶段,实施阶段,录用阶段,古人的识人技巧“望闻问切”,文人用兵,以三人为最,一是明朝的王阳明,一是清朝的曾国藩,一是毛泽东 曾国藩自己带兵三战皆败,而能澄清宇内归功于他知人之能用将则胜,自将则败 曾国藩识别江忠源 江忠源(18121854),字常儒,湖南新宁人,湘军中很有代表性文人勇将。江忠源本在湖南偏僻山村读书,因科举考试到北京,以同乡晚辈的身份去拜见曾国藩,见面后,两人谈得很投机,曾国藩特别赏识江忠源的才华。江忠源告
9、辞时,曾国藩目不转睛的看着他离去,直到他出到门外,曾国藩对左右人说:这个人将来会名扬天下,可惜会悲壮惨节而死。 江忠源与太平军作战,屡战屡胜,并歼灭南王冯云山,官升至安徽巡抚,1854防守庐州被石达开围困,破城溺水而亡,1、观神识人:辨别忠奸贤肖。神清而朗与神有侵邪偏狭(彭宣识王莽);眸子明亮清澈,往往为人正派,心胸高洁宽广;眸子混暗晦涩的人,多半是杂才,不纯正之人。一般来说:凶恶之人目露凶光;仁爱之人目光诚恳庄重,勇敢之人目光炯炯有神;心怀奸邪之人眼睛闪忽不定;心无杂念、堂堂正正之人目光镇定有情 2、观精识人:识别智明愚暗。 3、观筋识人:识别人的胆量。“筋”劲则行事大胆洒脱,“筋”软则行事
10、唯唯诺诺 4、观骨识人:辨别人的强弱。“骨”健则人强,“骨”弱则其人柔弱。 5、观气识人:识别人的沉浮静躁。沉得住气,临危不乱可担当大任;浮躁不安,毛毛躁躁,做事往往“知难而退,半途而废”。区别于活泼好动与文静安详 6、观仪识人:辨别人的素质好坏,修养高低。仪态端庄大方,修养深厚、素质高;仪态邪顽、畏缩卑琐,修养浅薄,素质差。端庄厚重是贵相;一般来说:耿介忠直,仪态坚定端庄;果敢决断的,仪态威猛豪迈;坦荡无私的,仪态安详闲静。 7、观容识人:面容可以辨别人的正邪谨散。容止正派,其人内心纯正,心无旁杂,不会轻易见利忘义;容止不正,其人心怀他念。一般而言:容止庄猛的,勇武刚健;容止沉稳的,谨慎有节
11、;容止圣端的,肃敬威严(老太婆识别汉武帝) 8、观言识人:性格柔顺祥和,说话平缓;性情急躁说话爽捷,35,第三部分 培训与开发,36,公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,37,企业培训作用的环节,38,1“为人作嫁衣论”。 2“自找麻烦论”。“下属懂得多了,见得广了,自己的权威就没有了,甚至自己的饭碗也要给抢了”。 3“培训费时论”。“还想着让员工加班呢,哪有时间让他去参加培训?”“我手头上的事太多,哪有精力培训下属?”“培训也非一日之功,以后再说吧”
12、 4“优则毋训论”。“绩效不好,需要培训;下属绩效很好,还需要培训吗?” 5“培训福利论“。,错误的认识,风景这边独好,美国政府每年投资600亿美元用于员工培训; 法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费地25%; 新加坡政府的投资达3000万新元。 摩托罗拉建有自己的大学,培训投资每年为1.2亿美元; GE用于培训的教育经费每年为9亿美元; 国内方面,海尔、长虹投资1千多万万建立了培训中心,进行全员培训 有72%的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为: 培训是企业发展需要的占64%;人才是培训出来的占44%;培训是稳定人才的手段的占36%,40,IBM:魔鬼训练法 IBM之所以能
13、成为首屈一指的国际著名大企业,对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌,提醒员工不断加强学习。 IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的,每年用于培训的费用相当总营业额的2。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年 曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”,因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外,IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练,其中包括:了解IBM内部工作方式,了解自己部门职能,了解IBM的产品和服务,专注于销售和市场,用模拟法学习怎样做生意,学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间,员工
14、像跑障碍赛一样,要不断地跨越高栏,才能取得最后胜利。IBM有十几种考试,包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员,就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里,25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任,考试全部合格后,学员获得正式职称,从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后,千万不要以为培训就此结束了,因为IBM的培训是从来都不会停止的,新员工要培训,等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起,公司就为每一
15、个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习,是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话:“如果你要提薪,IBM可能会犹豫:如果你要学习,IBM肯定欢迎。”,我该如何设计培训? 该给员工安排些什么培训? 内训还是外训? 请什么老师? 。,我要学什么在这家公司才有用? 对于我将来发展来说我应该学什么? 公司会给我安排哪些培训? 培训是任务还是兴趣? 。,我为什么要掏钱让员工培训? 培训可以给我带来哪些好处? 如何让培训有产出?,关于企业培训体系建设,第三部分 绩效管理,2019/6/20,42,43,一、绩效管理的 作用与功能,44,二、企业绩效管理中的十大核心问题,问题一:企业绩效管理与战略实施相
16、脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相悖离的行为; 问题二:企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用; 问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确;,44,45,问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任; 问题五:组织、团队、个体之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导; 问题七:一套考核指标无法体现对所有员工的牵引;,45,46,问题八:不
17、能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全; 问题九:绩效管理成为奖金细分的手段; 问题十:绩效管理中忽视了员工的参与,使得绩效管理单纯的成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,46,2019/6/20,47,二、绩效理管发展的四个阶段,基于战略的KPI,基于战略与可持续发展的BSC,传统人事管理绩效考核,目标管理,48,A、现代绩效管理 = 与传统绩效考评,?,2019/6/20,49,目标管理是一个持续有效的双向沟通过程 制定目标时需要征求员工的参与 管理的是成果,而不是过程,B、目标管理(MBO),确定绩效目标的衡量标准,5W2
18、H原则 What(要做什么)目标是什么? Why(为什么要做)目标是不是有助于支撑部门和组织目标 When(何时去做、何时结束)目标的时限 Where(在何地做)在哪里完成 Who(由谁来做)目标的责任人是谁、涉及到那些相关人 How(如何完成)目标执行的手段或关键措施是什么 How much(做到什么程度、需要多大代价)目标做到什么程度, 需要什么资源支持,会有什么障碍或风险,举例:OEC管理工作方法模型,2019/6/20,53,1. 基于目标分解KPI指标,总裁KPI,形式,内容,范围,分管副总 KPI,部门KPI,主管KPI,员工KPI,非正式,小范围,总裁KPI,分管副总 KPI,部
19、门经理,部门主管,正式,大范围,-目标 -基于BSC的KRA(关键结果领域) -每个领域CSF(关键成功因素) -KPI,过程,示例:绩效目标分解,1)业务重点及公司级KPI,2)一级部门KPI,3)子部门KPI,有效性测试: 指标是否容易理解、 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施、 指标所考核的内容,资料来源是否可靠,是否低成本获得 考核内容与战略目标一致、 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT测试: 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡,不至于偏重于某个方面。 相互关系测试: 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系,如果存在副相关必须进行调整。因为
20、关键绩效指标越高(低)越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试: 公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试: 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。,2、KPI质量管理KPI测试标准,5、完成KPI绩效系统指标体系,例如:某财务人员某项KPI指标表,2019/6/20,60,D、平衡计分卡:概念及发展历史,61,平衡记分卡战略规划图,62,举例:某银行的平衡记分卡评价指标,示例:平衡记分卡评价指标体系,四、提高绩效考评有效性的策略,1、考评参与者的培训:专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等;以短期的业余培
21、训为主。 2、“抓住两头,吃透中间”: (1)获得高层领导的全面支持; (2)赢得一般员工的理解和认同; (3)寻求中间各层管理人员的全心投入。,2019/6/20,64,五、绩效反馈面谈,第四部分 薪酬设计,2019/6/20,65,一、薪酬管理的常见问题,薪酬未作为一种策略性的工具用以达到吸引、保留和激励员工的功效。 收入更多地考虑了行政级别与资历。 降低了人力资源成本的有效性,也不利于公司的持续发展,整 体 结 构,各职位的工资未反映其市场价值,高低职等间的收入差幅低于市场水平,工 资,奖金并未真正与企业绩效、部门绩效与个人绩效紧密挂钩,奖 金,员工不完全明晰工资设定和调整的标准,没有明确的工资调整周期,调 薪,2019/6/20,67,二.企业薪酬分配的四个基本命题,谁创造了 价值?,价值分配 量值?,创造了 多少价值?,价值分配的 形式?,公平性原则:相同岗位、相同业绩、相同报酬 竞争性原则:不低于市场平均水平 激励性原则:拉开档次,真正体现按贡献分配原则 经济性原则:在企业财力许可的范围内支付 (薪酬成本控制原则) 合法性原则,三、薪酬管理的基本原则,实质就是:对内具有公平性,对外具有竞争性,对员工具有激励性、薪酬成本控制,四、薪酬设计的流程,欢迎进一步沟通与交流,联系电话:13805210315 叶明 电子信箱 E-mail: ,谢谢大家!祝大家工作愉快!,
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