作为管理者的内部控制.ppt
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1、作为管理者的内部控制,制度与文化的紧张关系,变革的演进路径,监查体系,全面预算 风险管理 财务管控 内部审计,自发自觉,教派文化,组织体的管理效率排名:宗教、军队、企业,意识形态和组织,Professional,管理者的两大挑战,权利的自我约束,其身不正 虽令不从,制度正义,杜拉拉升职记,授权与监督,“关键还是人”,社会教育,管人理事,招聘,教育,培训,现金激励,相敬如宾,评价:本领、名望、资历、身份,“冯唐易老” “李广难封”,集团管控,对子公司的控制,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益, 重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、 年度财务预决算、 重大投融资、 重大担
2、保、 大额资金使用、 主要资产处置、 重要人事任免、 内部控制体系建设等重要事项。,集团管控,印度塔塔集团-27家上市公司,海尔多元化产业产品汇总,金融业 海尔保险代理公司 海尔纽约人寿保险 青岛市商业银行,物流业 海尔物流咨询 有限公司,生物医药 海尔药业、 海尔三药,旅游业 海尔国旅(商务旅 游、工业旅游、 酒店体系、科技 馆、商务旅行),家用电器 冰箱、冷柜、家用空 调、商用空调、波轮 洗衣机、滚筒洗衣机、 电视机、电热水器、微 波炉、洗碗机、吸油烟 机、吸尘器、电熨斗、 干燥消毒柜,信息产品 手机、台式计 算机、笔记本 电脑、智能玩 具、机顶盒,工业制造 工业机器人、 模具设计、彩 色
3、钢板、智能 电子、塑料粉 末、新材料,家居集成 海尔家居、整 体厨房、整体 卫浴、智能家 居、冷冻冷藏 设备、燃气灶、 燃气热水器,三种管理模式类型,三种管理模式类型中,集团总部对下属企业的控制方面及程度:,财务管控型,战略管控型,操作管控型,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划,必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,为下属企业制定详细的人力资源规划,并监督执行,不参与下属企业的投资决策,提供资金支持,关注投资回报率,审批下属企业的投资计划,并控制资金使用,为下属企业制定投资计划,并控制资金使用,为下属企业制定财务目标,不参与经
4、营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标,并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标,并对其考核,参与经营,只对下属企业的一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,根据选定的管控模式,确定权限划分和审批原则,业务单元自行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,高,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划,并自行分解落实实施,业务单元负责相应业务的计划和预算的制定,并在年初/计划制定完成后报总部 总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算 在计划和预算内,业务单元自行决定日常的执行工作 超出计划和预算的部分,需报总部审批,业务单元负
5、责在预算框架范围内制定相应的工作计划,并自行分解落实实施 同时对于相应的计划、工作文件和结果档案,通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作 总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程,业务单元负责执行 总部对执行情况进行监督,业务单元权限,高,低,预算管理,商业模式:“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机,而是想要一个1/4英寸的钻孔!”,客户价值主张 赢利模式 关键资源 关键流程,全面预算管理,全面预算管理,至少应当关注下列风险:,不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略
6、难以实现。 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式。,大胆授权 小心审批,总经理 125,000 125,000 50,000 副总经理 50,000 50,000 25,000 财务总监 37,500 37,500 12,500 部门经理 10,000 5,000 ,费用 预算内招待性支出 预算外招待性支出,风险管理,风险管理的核心价值,企业风险模型,竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场,灾难性损失 独立政治 法律 行政管理 行业,环境风险,信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施,财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金
7、转移或流速改变,廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉,授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通,营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告,决策信息风险,财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告,战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期,企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少
8、企业的经营风险,风险评值,风险策略 避免 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场 转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排,小心管理 投资 广泛保护的安排 订价反映风险程度 可接受 自我保险 预留储备 增加监督,风险处理策略,影响程度,大,小,企业风险管理架构,根据中国证监会要求证券公司治理准则(试行)设计的企业风险管理架构,沟通,控制能力,信息沟通方式的流变,开会,投资“信息产业”,小报告,水平沟通,供应链管理,供应链管理的目标,质量 时间 成本,价格,服务,产品质量,产品数量,产品分销,到达延迟,分销延迟,库存成本,产品成本,生产成本,分销成本,客服成本,质量,时间,成本,销售管理,
9、现金管理,集团资金集中模式,现金池:集团资金管理模式之一,西门子现金运作实践,一、西门子财务组织架构 二、集团SFS组织结构及功能 三、现金池设立及全球运作 四、现金池运作的保证体系,西门子财务组织架构,制定公司整体 财务政策,1997,2000,年,成立SFS职能部门,负责集团除财务政策制定和指导职能以外的全部金融业务运作 是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心,SFS按照业务分类可分两大类、六大领域,最重要的部门是TFS 现金管理与支付业务 风险顾问与融资业务 资本市场业务 IT部门,SFS有明确的市场定位,100控股的独立法人,从中央财务部脱离,提高组织结构透明度 业务拓
10、展到金融领域提高金融服务竞争优势 培养金融领域专家 几种集团金融业务,实现规模经济 建立多元集团和财务金融风险管理中心,西门子SFS定位的演变,年,SFS组织机构,TFS(Treasury&Financial Services),TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,对内部提供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能,同时也参与资本市场交易,向集团和成员单位提供决策支持。另外,也向外部(第三方)提供如咨询、技术培训、顾问等服务。,履行“内部银 行”的职能 TFS强化了有 关应收账款 (A/R)和应付 账款(A/P)的 管理和流程,风险管理 贷款保函担保 内部融资,
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