能力素质模型课件.ppt
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1、1,胜任素质模型 2012年2月,2,作者简介:,人生期许:终生学习,智慧经营,达善社会,和邦咨询 首席顾问 著名领导力与人力资源管理专家 2008年“中国十佳培训师”,“中国十佳人力资源管理专家” 美国领导力研究中心 认证讲师 前华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班客座教授 胜任素质(中国)发展研究院 副院长,服务单位: 上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等,3,目 录,上篇:胜任素质模型构建 1、素质决定绩效(胜任素质
2、的价值意义) 2、胜任素质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归纳法) 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,4,目 录,下篇:胜任素质应用 1、胜任素质评价技术(常用工具与方法) 2、胜任素质测评在人才决策中的应用 2、胜任素质发展技术 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理,5,关于胜任素质课题研究的缘起与感言,德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言(寻找一个崭新的社会) 华立的实践与咨询顾问的心得(联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等),6,管理者把眼光放大,以使命感和智慧来帮助人们发挥优
3、势,并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务: 1、完成组织特定的目的与使命 2、使工作富有成效,使员工有成就感 3、处理对社会的影响与承担社会责任,德鲁克论管理的任务,7,德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑价值信念,用创新与企业家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展,致力于在经济和社会之间做出贡献,成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。 德鲁克榜样的激励:旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。,德鲁克寄语及其榜样的激励,8,胜任素质在中国企业的率先应用:华立案例,2005年营业收入突破110亿人民币 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材
4、料等多个领域 控股国内四家上市公司 公司网站: http:/,9,人事管理与人才发展,人事管理:4P模式 (计划、岗位、绩效、薪酬) 人才发展:CAD模式 (素质建模、人才评价、员工发展),10,种 瓜 得 瓜,绩 效,胜任素质,胜任素质是高绩效的基因,胜任素质与绩效,11,TPM全面绩效管理 Total Performance Management,核心能力素质 IN PUT,关键流程控制PROCESS,核心成果领域OUT PUT,分解目标,绩效评估,激励,能力素质,人才任用,发展,关键流程,节点控制,改善,任务是什么以及权重? 如何去衡量? (分解、考评、反馈),为完成任务,关键流程 节点
5、何在?如何控制?,为完成任务,需要什么 能力素质?如何获取?,12,TPM全面绩效管理操作流程,1 明确任务输出 2 确定关键绩效 3 设定衡量标准,1 绩效考核评估 2 人事决策与激励方案 3 能力发展生涯规划 4 系统改善计划,识别胜任素质,设定绩效目标,绩效评估 与结果运用,1 明确关键成果领域 2 识别核心胜任素质 3 资源配置与能力发展,1、设定目标,3、流程管制,流程管制,2、识别 胜任素质,4、定期改进、 反馈与指导,5、绩效 评估与 结果运用,1 流程设计与培训 2 关键节点控制 3 信息技术使用,定期改进、 反馈与指导,1 提供绩效反馈 2 进行绩效指导 3 绩效改进讨论,1
6、3,一份对北美1000家公司的调查显示: 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10; 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14; 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30。 一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加1,将使其市场价值增加6150万美元。,胜任素质管理与股东回报,14,目 录,上篇:胜任素质模型构建 1、素质决定绩效(胜任素质的价值意义) 2、胜任素质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归纳法) 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,15,16,胜任素质三部曲,界定任
7、务:任务是什么,以及它们的权重如何?(组织任务、岗位任务) 识别DNA:完成以上任务,需要哪些胜任素质(知识、技能、行为与素质)? 获取DNA:如何获取这些胜任素质(甄选与培养)?,17,胜任素质三部曲,人,胜任素质模型,18,胜任素质的缘起,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后,美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基
8、础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,19,行为分析举例,一般组,行为二 X X X X X X X X X,行为一 X X X X X X X X X,行为三 X X X X X X X X X,行为四 X X X X X X X X X,优秀组,行为二 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为一 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为三 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,20,从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项,能够很有逻辑性的用别人可理解的
9、方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点,才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时,听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况,使员工了解自己的长处、短处、问题所在,并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导,行 为,素 质,21,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析,可以得出如下模型:,当前一般性 绩效人员 A,当前出色 绩效人员 C,B,22,胜任素质的缘起与发展,背景:美国外事局甄选驻外联络官(F
10、oreign Service Information Officers,FSIO) 原因:传统能力测验预测效率低导致不公平 方法:行为事件访谈(Behavioral Event Interview,BEI) 发现:FSIO三种核心胜任素质(Competency) 1)跨文化的人际敏感性 2)对他人的积极期望 3)快速进入当地政治网络 建议:测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,23,胜任素质(Competency)是在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。 人的综合特质 与
11、工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现,胜任素质的冰山模型(河南移动 招商银行),知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,24,企业胜任素质包含的内容(与任职资格的区别),专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例: 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,职业素质 举例: 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例: 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专
12、业知识和技能,以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合,确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化,价值观结合,确保员工行为符合公司要求,25,建立卓越的绩效模式-才能评鉴法,莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetence assessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。 和邦咨询: ,26,根据心理素质的胜任素质分类,成就导向 重视次序、 品质与精 确 主动性 资讯收集,成就和行动,人际了解 顾客服务导向,协助和服务,冲击与 影响 组织知 觉力 关系建立,冲击和影响
13、,培养他人 命令(果 断与职位 权力的运 用) 团队合作 团队领导,管理,分析式 思考 概念式 思考 技术专 业管理 的专业知 识,认知,自我控制 自信心 弹性 组织承诺,个人技能,27,胜任素质词条的完整结构,词条名称 词条定义 构面(维度、要素) 层级 层级行为描述,28,胜任素质构面(维度)的界定(艾默生),为了便于理解和评价,需要将胜任素质划分为不同的构面 构面之间有内在的关联性 但是在同一个胜任素质中,各构面之间却具有相对独立性 同一个胜任素质中,各构面之间不能出现重叠,29,常见的胜任素质构面(维度、要素)类型,在胜任素质构面划分原则上,主要有两个方向 实证方向 心理结构方向 许多
14、胜任素质都有超过一个以上的构面 维度练习(学习能力、创新、顾客导向等),30,胜任素质层级划分的意义,胜任素质层级的划分非常重要,层级有利于评价和量化胜任素质 胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性,胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工 胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展,31,胜任素质层级划分的原则,层级的高低,取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度 各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象,否则会出现难以评分的现象 层级的划分不宜过多,要保持层级之间的区分性,层级过多,层级之间的区分性不明显,一般而言,三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用
15、 层级的赋值,是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述,在不同的企业或岗位上,其所处的层级可能不一样的,32,层级划分案例,才能评鉴法 招商银行 中信银行,33,典型错误分析,典型错误案例举例:把维度与层级混杂(华),其出发点也许是为了简单,但不具有应用价值。,34,案例,中信 华立绩效管理办法,35,编码技术与编码练习,才能评鉴法 编码练习(华为的一封信),4个素质词条若干要素,36,从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈
16、话要点,才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时,听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况,使员工了解自己的长处、短处、问题所在,并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导,行 为,素 质,37,目 录,上篇:胜任素质模型构建 1、素质决定绩效(胜任素质的价值意义) 2、胜任素质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归纳法) 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,38,胜任素质建模的两大方向,归纳法,演绎法,1、收集不同类型人员的行为数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型 2、有充
17、实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析,1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推,通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质,并形成每个素质的定义和层级 2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性,比较符合企业的现状,可以集中反映战略对人员的要求,39,胜任素质模型构建的两大方向,40,.,.,.,调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料,无论是采用归纳法还是演绎法建模,都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷,既可以收集到建模的原始资料,又可以在大规模的人群中对模型进行评价。,胜任素质模型构建常用的方法,行为事
18、件访谈法,专题小组讨论法,问卷调查法,通过对大批人员进行行为事件访谈,收集不同类型人员的行为数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型,专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业,通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解,也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论,其本身也具有模型推广与普及的作用,因为各层面的人员从理念上会逐步统一。,41,.,.,胜任素质模型构建常用的工具,标杆模型,胜任素质辞典,
19、收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型,通过小组讨论或者研讨会的方式,分析标杆模型,从中挑选适合本公司的胜任素质,作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。,通用的胜任素质词典,可以用作BEI行为事件访谈编码时,编写编码词典时的参考和雏形,同时也为专题讨论提供材料和参考。,42,企业资源与环境调查,建模工作流程(BEI访谈法),调校、验证,其他相关程序,岗位职责梳理,样本选择,样本访谈,编码构建,量化权重,BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价 (以BEI技术为中心),通过排序,量化可转移权重,使建模更加有效,效标编码 定义 行为描述 等级评定,
20、BEI访谈法建模的基本流程,岗位职责梳理 根据前期文化、战略梳理与行业研究结果,进行岗位分析 部门职责梳理 核心岗位职责梳理 样本选择 根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 样本访谈 对样本员工进行行为事件面试(BEI) 进行问卷调查,利用专家委员会进行修正 编码构建 利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建 整理原始材料,进行素质项编码 进行行为特征定义,沟通制定初稿 量化权重 对编码结果进行权重分析 进行可转移量化指标分析,43,定义岗位绩效标准,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。 即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的
21、员工与工作一般的员工的标准。 专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任素质行为和特点进行讨论,得出最终的结论。 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观,但是上级对员工比较了解的情况下,也是一种简便可行的方法。 企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。,44,访谈样本的选择,在某些组织里,由于公司政治运作的关系,要取得工作不力者的样本根本不可能。主管坚持“没有不好的员工”、“本医院没有不适任的
22、医师”,或者“员工不会因为绩效不好而遭解雇”。有时候,研究人员要得知哪些人为“表现平平”的员工都很困难,如果公司说“所有员工都很称职”,则研究人员可以礼貌性同意,接着说:“没错,但是一定有人特别优秀,哪些员工最为杰出?” 第一步所搜集到的绩效标准是非常宝贵的资料,可以协助确认好的效标样本。尽管提名杰出的员工很多,但是您只需确认23名顶尖者。 最好的方式就是确认几项标准,然后在各项标准中甄选最佳表现的佼佼者,这样就绝对可以挑出顶尖的优秀人才。 有些员工在业绩等具体效标上表现良好,但是却不够敏感、也不了解组织的政治运作,所以招惹主管或同事不高兴。有些人可能个性上的评价很高,但是却不喜欢自己的工作。
23、这些人不太可能升官,甚至连保住工作都有困难。 真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出,而且让老板觉得前途看好,同时受到同事、部属与顾客的欢迎与尊敬。,45,访谈样本的选择,理想上,每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象:12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。 规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者),则可以提供宝贵之质化资料,让我们了解某组织所要求的能力为何,比方说在某个特定工作上,“影响力”这项能力的作用为何。 对规模较小的样本而言,在数量上,每1
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