2011国瑞地产 如何从运营管理角度把握项目开发全局.ppt
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1、如何从运营管理角度 把握项目开发全局(供内部交流),(201103),要点,一、区域总经理要关注的一些重点 二、对房地产公司运营管理的理解 三、运营管理要做什么 四、如何编制项目经营策划书 五、如何从运营的角度开展投资分析,3,一、区域总经理要关注的一些重点(1),提出有市场空间的定位方案 将市场定位方案反映到设计方案中,细化产品定位 提出比较符合项目特性的现金流量分析结果,制定融资计划 制定全面且能把握市场机会的项目实施计划 定额设计与成本控制 围绕项目定位,策划一整套的营销事件,4,区域总经理要关注的一些重点(2),销售管理 客户关系管理,挖掘客户资源 后期物业价值的提升 风险识别与控制:
2、政策风险、选址风险、定位风险、设计风险、工程建设风险、销售定价风险、客户管理风险,等等,区域总经理要关注的一些重点(3),项目开发总控计划 人力配置计划 项目开发报建计划 项目开发设计计划 项目工程建设计划 资金使用计划 项目招标采购计划 营销与策划计划 招商与物业交接计划,区域总经理要关注的一些重点(4),市场定位 产品建造标准 设计方案 市政条件调查 研究当地项目报建条件和特性,有针对性准备报建材料,储备报建资源 分期建设方式 基础设计图提交 样板区及样板间的建设,区域总经理要关注的一些重点(5),预销证取得的工程建设条件 结构工程的分部验收 二次结构的插入 机电工程的插入 装修工程的插入
3、 主要设备与材料的采购 各分项工程分包进场 园林与小市政工程的插入 大市政建设与具备运行的条件,区域总经理要关注的一些重点(6),销售楼书等销售道具的准备 卖场策划 商家进场条件 客户需求的调整 竣工验收与收入结转 项目开发同融资要求的配合 项目结算 项目后评估 各阶段的图纸审查,二、对运营管理的理解,运营管理就是在资源一定的前提下,如何实现目标 运营管理是个系统工程,涉及开发建设的全过程,贯穿始终,总经理必须学会系统思考 总经理要研究项目管控模式。项目内部组织设计:组织结构、组织单元职责、岗位职责、工作流程、授权体系;项目内部管理控制系统:目标确定、计划预算、绩效考核、激励实施、动态控制,三
4、、运营管理要做什么,项目投资决策文件、项目经营策划书和项目经目标责任书的编制与审查 统筹项目计划管理(分级管理)、协调公司资源支持区域公司 、协调重大问题(重大节点)的解决 经营量化分析与效绩考核,“项目运营管理”是个系统工程,胸中有竹,才能成“竹”,工具和手段 信息管理,项目运营管理体系,运营管理主线流程,总体计划(执行版),项目发展策划报告,项目总体计划(可研版),总体计划 (策划版),项目经济分析(策划版),项目后评估报告,项目经济分析(方案版),经济分析 (营销版),经济分析 (施工版),产品配置标准 (施工版),产品配置标准 (策划版),产品配置标准 (方案版),经济分析 (后评估版
5、),项目经济分析(可研版),经济分析 (更新版),项目总体计划(更新版-日期),产品配置标准(更新版-日期),组织阶段性成果编制与评审,收益测算与定点定时跟踪,总体计划编制与进度跟踪,产品配置标准的制定与变更,项目风险监控,运营绩效管理,运营信息沟通,公司、项目年度运营目标,目标分解到职能、项目,完成情况跟踪,目标变更调整,运 营 管 理,运营管理,二级专项计划,重大事件上报与预警,二级专项计划(更新版-日期),运营会议管理体系,经营策划书、投资决策文件、目标任务书,项目进度计划管理体系:项目进度计划的分级,项目计划:通常,新项目取得土地中标通知书后14个工作日内,地区公司须以PMO项目启动会
6、方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划,形成“项目计划”。,分级计划管理体系,集团关键节点计划,定义 集团层面(管理层)对各个项目的管控计划 ,通常指的是由集团统一定义,需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 目的 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准,集团管控关键节点,获取国土使用权证,完成拆迁,交地,项目发展策划报告通过评审,方案设计获取政府审查批复,初步设计获取政府审查批复,施工图备案,建设工程规划许可证,获取开工证,开工、正负零、结构封顶、装修插入,样板区、售楼处开放,获取预售证,开盘,获取竣工备案证明,交房,累计交
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